摘 要：目前，企業(yè)集團的財務管理常用模式為：財務管理集中到集團，分子公司財務作為執(zhí)行者，實行報賬制的集中管理模式。這種傳統(tǒng)式的模式體現(xiàn)了管理集中的先進性，但適應現(xiàn)代經(jīng)濟的飛速發(fā)展中卻明顯不足。在實踐中，一些大中型生產(chǎn)型企業(yè)集團根據(jù)其財務戰(zhàn)略規(guī)劃實際情況，對這種集中型財務管理模式進行了改進和創(chuàng)新，探索出了適合自己集團特點的創(chuàng)新型財務集中管理模式。

關鍵詞：財務管理;模式 探討

現(xiàn)代企業(yè)集團的財務集中管理，關鍵在于集中程度和管控效果，即集中架構設計的科學性和實際操作的執(zhí)行效率。若設計和控制得合理，對傳統(tǒng)的集中型管理模式可以進行改進，采取將子公司自主權限適當加大，同時加強業(yè)務監(jiān)管等創(chuàng)新方法，來規(guī)避傳統(tǒng)集中管理模式的不足①。作為獨立經(jīng)營實體的分、子公司（以下通稱子公司），財務自主權加大本身也是企業(yè)經(jīng)營管理需要，下面討論這種創(chuàng)新模式的特點。

一、 傳統(tǒng)財務管理模式的優(yōu)、缺點

傳統(tǒng)的財務管理模式，權限集中于集團總部，充分體現(xiàn)了集約化的管理思想，大型國有企業(yè)以及具有絕對行業(yè)壟斷優(yōu)勢的企業(yè)集團大都采用這種模式，其優(yōu)點主要有：

1、統(tǒng)一調(diào)劑資金，可充分發(fā)揮資金的使用效率；

2、統(tǒng)一進行融資，可以降低資金財務費用；

3、權限高度統(tǒng)一，可以從集團層面上了解集團全部的生產(chǎn)、經(jīng)營情況。

在市場競爭日趨激烈的今天，跨國有、民營的多元化企業(yè)集團逐漸發(fā)展壯大起來，這種管理模式因集中程度過大就逐漸暴露出了固有的不足，主要有：

1、重事務、不重管理。屬典型的事務型、核算型管理②，不關注企業(yè)財務戰(zhàn)略整體實施，在具體事務上財務集中程度大，完全采取指揮式的管理，不利于調(diào)動子公司的主觀能動性。

2、整體運行效率低，對市場的敏感和反應慢。集團層面對子公司基層生產(chǎn)經(jīng)營管理難以到位，應對市場瞬息變化的決策不能迅速作出。

3、不利于人才培養(yǎng)，特別是不利于從基層培養(yǎng)業(yè)務型人才。

二、財務集中管理的創(chuàng)新模式

對傳統(tǒng)財務集中管理模式的創(chuàng)新（以下簡稱新型模式），有很多做法。一種目前迅速發(fā)展起來的做法，就是在傳統(tǒng)模式基礎上，以財務戰(zhàn)略目標為重點，將權限逐級下放，加強對財務人員思想和業(yè)務管理，制定成套的管理制度，加強崗位獎勵與考核，保證崗位執(zhí)行力，按照 “管事先管人”的管理思想，對人員、資金和核算等工作進行管理和控制的一種 “全員財務管理模式”。這種“形散而神不散”的模式，分解了總部的集權力度，提高了企業(yè)集團的運行效率，激發(fā)了子公司的自主發(fā)展積極性。要實施好這種新型模式，必須要做好以下工作：

1、進行系統(tǒng)規(guī)劃

（1）搭建組織架構。集團財務系統(tǒng)組織機構至少要采用三級，即集團領導層；集團財務部門；分、子公司財務部門，子公司總經(jīng)理為財務第一責任人，接受集團財務管理統(tǒng)一考評。

（2）理清產(chǎn)權結構。集團財務副總應做好整體規(guī)劃，提出股東結構調(diào)整方案，盡量保證集團內(nèi)各公司股權結構清晰、簡單，及時制訂清理和調(diào)整方案，工作重點有：一是調(diào)整外單位股權結構，對那些不影響主業(yè)的非上市公司小股東股權，促成大股東并購或集團回購，規(guī)避外部股東間對集團子公司復雜的股權關系；二是調(diào)整集團內(nèi)部子公司間控股級次，防止交叉控股，多級控股。

（3）財務工作模塊化。根據(jù)工作內(nèi)容不同將財務劃分為資金、稅務、核算、材料、固定資產(chǎn)、銷售、往來、投融資管理等八大模塊，子公司財務也按此對應劃分模塊，若子公司財務人員較少，可實行一人多崗。

（4）財務制度成套化。根據(jù)財務功能模塊，由集團財務部牽頭，各分子公司共同參與制訂管理制度，匯編成財務制度手冊，定期（每年）對制度進行修訂。財務制度應包括按公司章程規(guī)定經(jīng)董事會通過的基本《財務管理制度》，按公司制度評審程序規(guī)定出臺的各模塊必需制度（約十個制度）。避免制度個數(shù)繁多、復雜，必要時可另用操作流程、辦法等作補充。

子公司行業(yè)不同，業(yè)務內(nèi)容相差很大，直接執(zhí)行集團財務制度有困難的，可根據(jù)集團相應制度進行修改、補充，報集團財務備案，由集團財務在制度手冊中注明子公司修改執(zhí)行記錄。

2、統(tǒng)一管理人員、規(guī)范業(yè)務內(nèi)容

（1）人員管理集中。由集團財務部統(tǒng)一招聘錄用財務人員；統(tǒng)一培訓、考評，統(tǒng)一分配到子公司任職、定崗。人員編制在子公司，工資標準由集團財務統(tǒng)一確定，在子公司發(fā)放。這種管理方式做到了業(yè)務由集團財務統(tǒng)管，工資、考勤等日常管理由子公司承擔。

（2）業(yè)務管理集中。集團財務按模塊統(tǒng)一規(guī)定報表格式、填報口徑和方法，填報責任人和報送時間，收集必需的財務數(shù)據(jù)，主要報表包括資金報表、財務核算報表、銷售及往來報表、資產(chǎn)盤存表等。采取三級數(shù)據(jù)采集方法，對子公司生產(chǎn)經(jīng)營數(shù)據(jù)進行掌控，達到資金集中、核算管理集中的目的。子公司中生產(chǎn)部門、管理部門進行一級數(shù)據(jù)填報，向子公司財務部報送，財務部進行分析、匯總后向集團財務部進行二級報送，集團財務部對各分公司報表分析、匯總后進行三級報送，集團領導為信息使用和最終決策者。

3、崗位職責明確、設置合理

（1）集團財務副總：全面負責集團公司及子公司的財務管理工作的規(guī)劃設計、工作評價、決定獎懲。

（2）集團財務部：負責財務人員調(diào)度；負責制訂資金管理、會計核算等制度、程序；匯總收集子公司數(shù)據(jù)報表，分析評價、考核；負責資金統(tǒng)一授信，資金信息收集；審核子公司預算的準確性；指導子公司會計核算；管理、維護集團會計電算化系統(tǒng)。

（3）子公司財務部：負責按在子公司內(nèi)收集財務原始數(shù)據(jù)，按統(tǒng)一會計核算政策進行核算；按規(guī)定格式填報資金、稅務、核算、材料、銷售及往來等模塊報表；向子公司各部門傳達財務數(shù)據(jù)集團評比結果，制訂解決辦法；負責子公司生產(chǎn)經(jīng)營財務預算、決算工作。

4、統(tǒng)一員工思想，形成認同感

按“管事先管人、管人先管思想”原則，對財務系統(tǒng)員工進行思想統(tǒng)一，形成統(tǒng)一的價值觀，培養(yǎng)團隊意識。讓員工認同財務管理，樂意接受考評。對財務人員形成成套的考評體系，優(yōu)化好獎勵與考核，加強重大失誤的責任追究，形成一種對結果負責的機制。

三、創(chuàng)新模式的操作特點

1、資金管理權限下放。由集團統(tǒng)一向銀行授信、融資，子公司自主收付，資金不需要每天歸集到集團賬戶。每天向集團報送資金日報表，報表按使用類別進行明細填報，按此辦法集團同樣能掌握子公司資金收支、結存情況。資金審批按單筆額度進行審批權限劃分，如十萬元以上的單筆支付由集團公司分管領導審批后支付，十萬元以下的由子公司財務按子公司審批程序簽審后直接支付。這樣簡化了審批流程，減少集團層工作量。

2、業(yè)務管理變成指導性管理。通過人員統(tǒng)一管理，崗位統(tǒng)一設置使財務系統(tǒng)內(nèi)管理受控；通過統(tǒng)一報表，收集子公司經(jīng)營管理重點信息，每月進行分析、考評，使子公司業(yè)務受控；強化信息反饋和執(zhí)行效率。數(shù)據(jù)收集、分析研究與評比、結果反饋過程及時是這種創(chuàng)新財務管理模式的特點。通過統(tǒng)一財務電算化軟件、開通網(wǎng)絡視頻會議、使用辦公自動化平臺（OA系統(tǒng)）等手段建立暢通的信息平臺，保證了數(shù)據(jù)收集、問題反饋的及時性，改正了傳統(tǒng)模式的缺點。集團總部財務由原來每繁忙的車間模式變成了主要起指導作用的專家模式。

湖北宜化集團是國內(nèi)一家大型化工企業(yè)集團，其采用的集團財務管理模式，宜化集團近幾年的發(fā)展速度證明其運用這種管理模式是成功的，其集團財務管理模式特點為：

組織架構規(guī)劃清晰；集團進行集中管理設計，制訂制度和規(guī)范流程；子公司財務按集團規(guī)定自主管理，上報數(shù)據(jù)；人員由集團財務統(tǒng)一調(diào)度；資金由集團管理不控制，即不集中匯至集團指定的賬戶；核算由各子公司財務自主進行，但標準和規(guī)范由集團制訂；統(tǒng)一由集團財務上馬會計電算化軟件；由集團財務部統(tǒng)一對下屬公司工作進行評價，獎優(yōu)罰劣，并將評價信息及時宣傳到各子公司；由集團財務通過視頻會議，定期組織業(yè)務培訓。

湖北宜化集團財務管理還實行了獨具特色的“千分制”模式，這種“千分制”模式的操作方式是將財務系統(tǒng)分成資金、核算、材料、銷售、稅務、往來、文化、法律事務、預決算十大模塊，每個模塊的考評分值設計為100分，各模塊按明確的崗位職責逐條細化設置了標準分值，定期對各級崗位進行考評，各子公司相同崗位按得分進行排名，對得分低的進行考核和原因分析，補劣效優(yōu)，便于不同行業(yè)子公司間的業(yè)績評價和各模塊中崗位人員工作標準參照。

3、以及時評價、信息暢通作保障。由“集中”式變成“分散”式的集團財務管理要取得好的效果，必須加強定期對各子公司的評價。通過評價發(fā)現(xiàn)個別子公司存在問題，應立即予以糾正，嚴重的應予以經(jīng)濟考核，并將發(fā)生的問題予以通報，以警示其他子公司。

四、 新型模式實施成功的關鍵因素

1、 規(guī)劃層次清晰。通過規(guī)劃保證加大子公司管理權限的各項基礎工作可行，集團隨時可控。

2、 制度、流程精簡、適用。制訂制度時避免個數(shù)太多，操作復雜。

3、 崗位人員安置合理。做好員工的上崗培訓，發(fā)揮員工的主觀能動性，統(tǒng)一好員工思想，用好激勵措施。

4、 加強子公司業(yè)績考核和評價，保證財務管理具體工作的執(zhí)行力，集團層要做到管而不做。

五、新模式存在的缺點及應對措施

1、部分權限下放到子公司，對子公司的管理不易控制，集團財務管理作用降低。應對措施：強化各環(huán)節(jié)管理標準、考核評價辦法，加強日常檢查。

2、各子公司執(zhí)行力難以掌控。應對措施：實施新型模式，執(zhí)行力是工作效率提升的保證，必須加強制度建設、信息暢通、人員選用和培訓和考核評價。

3、付款仍需集團審批，不能解決付款滯后問題。應對措施：創(chuàng)新模式下按付款額度進行分權審批，減少了集團審批工作量，實際操作中根據(jù)企業(yè)不同情況，可在集團層細分審批額度，減少最長審批程序的工作量，就能大大縮短審批時間。（作者單位：云陽鹽化有限公司）

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注解：

① 高山，《如何提高企業(yè)集團財務管理水平》，《財務與會計》2009年第11期；

② 楊甘林，《試論構建“經(jīng)營型、控制型”的財務管理體系》，《會計之友》，2011年第16期。