摘要：管理的過(guò)程中，泛泛地理解和應(yīng)用產(chǎn)品生命周期理論往往顯得有點(diǎn)力不從心，基于產(chǎn)品生命周期的營(yíng)銷管理，不僅僅是簡(jiǎn)單的認(rèn)知問題，更應(yīng)該是營(yíng)銷對(duì)策的規(guī)劃與實(shí)踐操作問題，需要理論、實(shí)踐、策略與營(yíng)銷戰(zhàn)略的有機(jī)整合，需要對(duì)產(chǎn)品生命周期各個(gè)階段突出問題的準(zhǔn)確捕捉，需要全面的營(yíng)銷策略整合并實(shí)施動(dòng)態(tài)管理。

關(guān)鍵詞：產(chǎn)品生命周期；營(yíng)銷整合；營(yíng)銷戰(zhàn)略；營(yíng)銷策劃

中圖分類號(hào)：F123.9 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號(hào)：1673-291X（2012）33-0223-04

一、產(chǎn)品生命周期理論概述

（一）理論模型

產(chǎn)品生命周期理論是美國(guó)哈佛大學(xué)教授雷蒙德·弗農(nóng)（Raymond Vernon）1966年在其《產(chǎn)品周期中的國(guó)際投資與國(guó)際貿(mào)易》一文中首次提出的。

產(chǎn)品生命周期（product life cycle），簡(jiǎn)稱PLC，是產(chǎn)品的市場(chǎng)壽命，即一種新產(chǎn)品從開始進(jìn)入市場(chǎng)到被市場(chǎng)淘汰的整個(gè)過(guò)程。費(fèi)農(nóng)認(rèn)為，產(chǎn)品生命是指市上的營(yíng)銷生命，產(chǎn)品和人的生命一樣，要經(jīng)歷形成、成長(zhǎng)、成熟、衰退這樣的周期。就產(chǎn)品而言，也就是要經(jīng)歷一個(gè)開發(fā)、引進(jìn)、成長(zhǎng)、成熟、衰退的階段。而這個(gè)周期在不同的技術(shù)水平的國(guó)家里，發(fā)生的時(shí)間和過(guò)程是不一樣的，期間存在一個(gè)較大的差距和時(shí)差，正是這一時(shí)差，表現(xiàn)為不同國(guó)家在技術(shù)上的差距，它反映了同一產(chǎn)品在不同國(guó)家市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)地位的差異，從而決定了國(guó)際貿(mào)易和國(guó)際投資的變化。為了便于區(qū)分，費(fèi)農(nóng)把這些國(guó)家依次分成創(chuàng)新國(guó)（一般為最發(fā)達(dá)國(guó)家）、一般發(fā)達(dá)國(guó)家、發(fā)展中國(guó)家。

（二）基于模型的一般營(yíng)銷分析與營(yíng)銷基本對(duì)策

第一階段：介紹期。指產(chǎn)品從設(shè)計(jì)投產(chǎn)直到投入市場(chǎng)進(jìn)入測(cè)試階段。新產(chǎn)品投入市場(chǎng)，便進(jìn)入了介紹期。此時(shí)產(chǎn)品品種少，顧客對(duì)產(chǎn)品還不了解，除少數(shù)追求新奇的顧客外，幾乎無(wú)人實(shí)際購(gòu)買該產(chǎn)品。生產(chǎn)者為了擴(kuò)大銷路，不得不投入大量的促銷費(fèi)用，對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行宣傳推廣。該階段由于生產(chǎn)技術(shù)方面的限制，產(chǎn)品生產(chǎn)批量小，制造成本高，廣告費(fèi)用大，產(chǎn)品銷售價(jià)格偏高，銷售量極為有限，企業(yè)通常不能獲利，反而可能虧損。

第二階段：成長(zhǎng)期。當(dāng)產(chǎn)品進(jìn)入引入期，銷售取得成功之后，便進(jìn)入了成長(zhǎng)期。成長(zhǎng)期是指產(chǎn)品通過(guò)試銷效果良好，購(gòu)買者逐漸接受該產(chǎn)品，產(chǎn)品在市場(chǎng)上站住腳并且打開了銷路。這是需求增長(zhǎng)階段，需求量和銷售額迅速上升。生產(chǎn)成本大幅度下降，利潤(rùn)迅速增長(zhǎng)。與此同時(shí)，競(jìng)爭(zhēng)者看到有利可圖，將紛紛進(jìn)入市場(chǎng)參與競(jìng)爭(zhēng)，使同類產(chǎn)品供給量增加，價(jià)格隨之下降，企業(yè)利潤(rùn)增長(zhǎng)速度逐步減慢，最后達(dá)到生命周期利潤(rùn)的最高點(diǎn)。

第三階段：成熟期。指產(chǎn)品走入大批量生產(chǎn)并穩(wěn)定地進(jìn)入市場(chǎng)銷售，經(jīng)過(guò)成長(zhǎng)期之后，隨著購(gòu)買產(chǎn)品的人數(shù)增多，市場(chǎng)需求趨于飽和。此時(shí)，產(chǎn)品普及并日趨標(biāo)準(zhǔn)化，成本低而產(chǎn)量大。銷售增長(zhǎng)速度緩慢直至轉(zhuǎn)而下降，由于競(jìng)爭(zhēng)的加劇，導(dǎo)致同類產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)之間不得不加大在產(chǎn)品質(zhì)量、花色、規(guī)格、包裝服務(wù)等方面加大投入，在一定程度上增加了成本。

第四階段：衰退期。是指產(chǎn)品進(jìn)入了淘汰階段。隨著科技的發(fā)展以及消費(fèi)習(xí)慣的改變等原因，產(chǎn)品的銷售量和利潤(rùn)持續(xù)下降，產(chǎn)品在市場(chǎng)上已經(jīng)老化，不能適應(yīng)市場(chǎng)需求，市場(chǎng)上已經(jīng)有其他性能更好、價(jià)格更低的新產(chǎn)品，足以滿足消費(fèi)者的需求。此時(shí)成本較高的企業(yè)就會(huì)由于無(wú)利可圖而陸續(xù)停止生產(chǎn)，該類產(chǎn)品的生命周期也就陸續(xù)結(jié)束，以至最后完全撤出市場(chǎng)。

產(chǎn)品生命周期是一個(gè)很重要的概念，它和企業(yè)制定產(chǎn)品策略以及營(yíng)銷策略有著直接的聯(lián)系。管理者要想使他的產(chǎn)品有一個(gè)較長(zhǎng)的銷售周期，以便賺取足夠的利潤(rùn)來(lái)補(bǔ)償在推出該產(chǎn)品時(shí)所做出的一切努力和經(jīng)受的一切風(fēng)險(xiǎn)，就必須認(rèn)真研究和運(yùn)用產(chǎn)品的生命周期理論，此外，產(chǎn)品生命周期也是營(yíng)銷人員用來(lái)描述產(chǎn)品和市場(chǎng)運(yùn)作方法的有力工具。

但是，在市場(chǎng)營(yíng)銷管理的過(guò)程中，泛泛地理解和應(yīng)用產(chǎn)品生命周期理論卻顯得有點(diǎn)力不從心，因?yàn)榛诋a(chǎn)品生命周期的營(yíng)銷管理，事實(shí)上不僅僅是策略問題，更應(yīng)該是戰(zhàn)略問題。因而對(duì)于產(chǎn)品生命周期理論的實(shí)踐應(yīng)用，就應(yīng)該融入更多的全面、整合、關(guān)鍵點(diǎn)捕捉與應(yīng)對(duì)的思考。

二、生命周期各階段，營(yíng)銷實(shí)踐中的突出問題與對(duì)策思考

第一階段：介紹期——不要期盼“一見鐘情”，促銷宣傳的訴求重點(diǎn)是“認(rèn)知”。顧名思義，處于介紹期的生產(chǎn)者為了擴(kuò)大銷路，一般會(huì)投入大量的促銷費(fèi)用，對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行宣傳推廣。然而由于某些企業(yè)存在急于求成的心理，忽視了對(duì)消費(fèi)者心理與行為的研究，廣告宣傳表現(xiàn)為不切實(shí)際的，內(nèi)容上的“洋洋灑灑”與受眾上的“狂轟濫炸”。如某些企業(yè)為了使得消費(fèi)者盡可能全面的了解產(chǎn)品，產(chǎn)品介紹過(guò)于煩瑣甚至引用比較晦澀的專業(yè)術(shù)語(yǔ)。有些企業(yè)采用“名人廣告”策略，在產(chǎn)品屬性介紹中植入了大段的、抽象的、“圈內(nèi)”色彩濃重的所謂“名人品格、名人氣質(zhì)”等。豈不知在產(chǎn)品生命周期的初期階段，消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品的知曉率很低。按照世界著名的推銷專家海因茲·姆·戈德曼的著名定理“愛達(dá)模式”，人們對(duì)外界事物認(rèn)知的心理活動(dòng)，應(yīng)該分為四個(gè)主要階段：即引起注意、喚起興趣、激發(fā)欲望、促成購(gòu)買。這一階段企業(yè)營(yíng)銷對(duì)策的重點(diǎn)，應(yīng)該是使顧客“知道”而不是“了解”，更不是“喜愛”。過(guò)于復(fù)雜的廣告內(nèi)容反而會(huì)使得消費(fèi)者無(wú)所適從，因而難以產(chǎn)生強(qiáng)烈的吸引、留下深刻的印象、記憶。相反簡(jiǎn)明、“意想不到”的廣告方式或內(nèi)容，往往能給顧客強(qiáng)烈的沖擊、記憶。國(guó)際知名企業(yè)寶潔公司，曾經(jīng)把某款兒童香皂設(shè)計(jì)成中空的船型，可以漂在水上，這樣?jì)胗變涸谙丛钑r(shí)可以“玩”香皂而比較“老實(shí)”。起初家長(zhǎng)們聽到推銷員講這個(gè)創(chuàng)意感覺很有趣，但是轉(zhuǎn)念一想，孩子“玩”香皂時(shí)會(huì)不會(huì)“吃”香皂呀？面對(duì)這個(gè)很理性的質(zhì)疑，推銷員的舉動(dòng)是立即采取似乎非理性的動(dòng)作，張開嘴巴把香皂咀嚼吃掉了。某家具公司的推銷員曾經(jīng)向顧客推銷一款設(shè)計(jì)非常精巧的座椅，顧客詢問如此精巧的線條設(shè)計(jì)，它堅(jiān)固嗎？推銷員的反應(yīng)是突然張開雙臂可勁兒把這款椅子甩出了老遠(yuǎn)。心理學(xué)的方面的研究告訴我們：簡(jiǎn)介、明了、對(duì)方?jīng)]有意識(shí)到的、突如其來(lái)的行為往往使得人們認(rèn)知、記憶的最為深刻。“吉列”用直升飛機(jī)吊剃須刀，“西鐵城”用飛機(jī)空投手表都曾經(jīng)是業(yè)內(nèi)膾炙人口的營(yíng)銷典故。中美史克憑借其史克腸蟲清，“兩片”的廣告詞，成為了當(dāng)年最佳廣告設(shè)計(jì)獎(jiǎng)得主。誠(chéng)然，以“認(rèn)知”為訴求的廣告之后，必然接續(xù)“理性”廣告，但是知性與理性廣告在產(chǎn)品生命周期不同階段的邏輯使命是有本質(zhì)不同的。

產(chǎn)品生命周期介紹期，無(wú)疑要強(qiáng)化產(chǎn)品或業(yè)務(wù)的促銷宣傳，而避免復(fù)雜庸冗，強(qiáng)調(diào)簡(jiǎn)明、出其不意的促銷方式與內(nèi)容，產(chǎn)生事半功倍的市場(chǎng)推廣效果，應(yīng)該是介紹期營(yíng)銷管理工作的關(guān)鍵所在。

第二階段：成長(zhǎng)期——光練不說(shuō)傻把式，營(yíng)銷管理的關(guān)鍵是啟動(dòng)“名牌戰(zhàn)略”。下述的一個(gè)營(yíng)銷實(shí)訓(xùn)題目取材于某企業(yè)的營(yíng)銷實(shí)踐。經(jīng)過(guò)若干月的努力，某公司的產(chǎn)品銷售呈現(xiàn)出良好增長(zhǎng)勢(shì)頭，訂單大量增加，市場(chǎng)上出現(xiàn)了明顯的“跟風(fēng)”跡象。在公司月度工作安排上出現(xiàn)了爭(zhēng)議，銷售科長(zhǎng)陳述目前的銷售工作壓力很大，希望大家共同珍惜來(lái)之不易的“大好局面”，希望各部門抽調(diào)可調(diào)度人員支援銷售工作。其他科室沒有意見，廣告科室認(rèn)為當(dāng)前的良好局面，廣告工作功不可沒，廣告宣傳要繼續(xù)加強(qiáng)，廣告部門也不能抽調(diào)人手。銷售科認(rèn)為廣告宣傳應(yīng)該暫停，否則銷售將面臨更大壓力。問題：作為營(yíng)銷總監(jiān)你該如何決斷？

面對(duì)這個(gè)看似小事的問題，營(yíng)銷管理者該如何決斷呢？理性的答案應(yīng)該首選：廣告宣傳不僅不能停止，同時(shí)廣告宣傳的重點(diǎn)還應(yīng)該從產(chǎn)品的推介轉(zhuǎn)而調(diào)整為品牌建樹。

上述答案的原理在于此時(shí)該公司產(chǎn)品的生命周期進(jìn)入到了成長(zhǎng)期，而成長(zhǎng)期諸多營(yíng)銷對(duì)策的首選應(yīng)該是啟動(dòng)“名牌戰(zhàn)略”。

縱觀產(chǎn)品生命周期的四個(gè)階段，排除進(jìn)入期和衰退期，只有成長(zhǎng)期和成熟期是有可能“爭(zhēng)名份”的。而在成熟期事實(shí)上已經(jīng)是“軍閥混戰(zhàn)”，競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)產(chǎn)品或業(yè)務(wù)在市場(chǎng)紛紛亮相，促銷手段五花八門，若想在“硝煙戰(zhàn)火”中凸顯自己談何容易，企業(yè)為此而付出的代價(jià)可想而知。而在成長(zhǎng)期，特別是初期，領(lǐng)先的企業(yè)雖然已經(jīng)面臨著競(jìng)爭(zhēng)的壓力，但往往競(jìng)爭(zhēng)者立足未穩(wěn)，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)明顯化，但并不十分激烈，這無(wú)疑是一個(gè)良好的、也是產(chǎn)品生命周期各階段中唯一的機(jī)會(huì)，正如航天火箭發(fā)射中所謂“天窗”，企業(yè)必須抓住抓好這個(gè)良機(jī)。如某企業(yè)的產(chǎn)品經(jīng)過(guò)了十幾年的銷售，早已經(jīng)入了成熟期，局部地區(qū)甚至是衰退期，產(chǎn)品銷售明顯衰減，才急忙推出“我們是某某類產(chǎn)品的開創(chuàng)者”的廣告詞，已經(jīng)大有亡羊補(bǔ)牢之嫌。況且某些競(jìng)爭(zhēng)者很可能實(shí)施“上山摘桃子”的超越戰(zhàn)略，產(chǎn)品后來(lái)，“品牌”居上。早年國(guó)內(nèi)某VCD產(chǎn)品的研發(fā)者，當(dāng)后起者產(chǎn)品俏銷之時(shí)，該企業(yè)卻破產(chǎn)倒閉的事件，就是典型的教訓(xùn)之一。而另一些企業(yè)的做法，如企業(yè)的“開創(chuàng)中國(guó)某類產(chǎn)品品牌”的廣告，則與其產(chǎn)品在市場(chǎng)上多年的暢銷一道，在廣大消費(fèi)者心目中留下了深刻穩(wěn)固的市場(chǎng)認(rèn)知主導(dǎo)位置。

產(chǎn)品生命周期成長(zhǎng)期，企業(yè)同樣面臨著諸多問題，面臨著諸多對(duì)策的實(shí)施，但營(yíng)銷管理的重要工作之一是適時(shí)啟動(dòng)“名牌戰(zhàn)略”，及早依靠產(chǎn)品的俏銷勢(shì)頭，建樹“廠牌”、“品牌”先入為主的市場(chǎng)地位，事實(shí)上這項(xiàng)重要舉措的得以實(shí)施，也才能與“波士頓矩陣”中明星位置的獲得進(jìn)而轉(zhuǎn)變?yōu)椤艾F(xiàn)金牛業(yè)務(wù)”，形成良好的戰(zhàn)略呼應(yīng)。

第三階段：成熟期——跟風(fēng)入市為時(shí)已晚，打折降價(jià)切記要營(yíng)銷整合。成熟期是產(chǎn)品生命周期各階段中競(jìng)爭(zhēng)最為激烈的一個(gè)時(shí)期，如前所述的“硝煙四起”，在這一時(shí)期最應(yīng)被批評(píng)的是某些被“戰(zhàn)馬嘶鳴”所驚醒的、曾經(jīng)只拉車不看路的“營(yíng)銷近視癥”的患者們。他們往往缺乏對(duì)產(chǎn)品生命周期的理性認(rèn)知，因而缺乏早期的市場(chǎng)開發(fā)意識(shí)與開發(fā)能力，當(dāng)看到諸多企業(yè)在市場(chǎng)上的“你方唱罷我登場(chǎng)”時(shí)，以為發(fā)現(xiàn)了當(dāng)今市場(chǎng)的利基產(chǎn)品，匆匆跟風(fēng)入市。當(dāng)然市場(chǎng)上從來(lái)就不乏“后來(lái)居上者”成功的范例。但產(chǎn)品產(chǎn)生周期理論告訴我們，領(lǐng)先企業(yè)、領(lǐng)先產(chǎn)品的首輪生命周期此時(shí)的利潤(rùn)曲線，一般與表面的銷售額并不同步，在銷售量或銷售額的頂點(diǎn)前往往提前下降了。由P223圖可知：這種現(xiàn)象也是產(chǎn)品邊際利潤(rùn)遞減的重要表現(xiàn)，一般而言，出于追求銷售額最大化、利潤(rùn)最大化，企業(yè)往往要追求較高市場(chǎng)占有率，因而一般會(huì)采取加大促銷宣傳力度、適度降價(jià)的手段，而且很多企業(yè)人員的前期開支一般是延后支付，所以利潤(rùn)額一般不會(huì)與銷售額同步增長(zhǎng)，大多在銷售額到達(dá)頂點(diǎn)時(shí)提前下降。所以在成熟期入市的企業(yè)將面臨著總體利潤(rùn)下滑、競(jìng)爭(zhēng)慘烈的市場(chǎng)考驗(yàn)，一般而言是營(yíng)銷管理之忌。

成熟期營(yíng)銷管理實(shí)踐中另一個(gè)重要的問題是折扣策略的規(guī)劃與實(shí)施。幾乎所有的教科書上都提及到了，降價(jià)甚至挑起價(jià)格戰(zhàn)是成熟期企業(yè)常用的營(yíng)銷對(duì)策之一。事實(shí)上很多企業(yè)的折扣策略往往在成長(zhǎng)期后期就已經(jīng)開始實(shí)施了，成熟期的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)會(huì)更加激烈。然而很多企業(yè)未能很好地把握價(jià)格策略與營(yíng)銷組合其他要素的整合關(guān)系，價(jià)格變動(dòng)與營(yíng)銷組合其他要素脫節(jié)，因而使得企業(yè)大好的獲利時(shí)期不僅未能產(chǎn)生應(yīng)得利益，甚至戰(zhàn)略管控失利?？偨Y(jié)企業(yè)的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，以4P組合為例，實(shí)施降價(jià)或打折策略可能會(huì)引發(fā)的問題有：

深入問題：降價(jià)會(huì)導(dǎo)致規(guī)模效益下降嗎？?jī)r(jià)格降低帶動(dòng)了需求量的上升，應(yīng)該是管理者期盼的良好結(jié)果，然而，當(dāng)需求量擴(kuò)大到企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)能不足，要求企業(yè)擴(kuò)張生產(chǎn)規(guī)模時(shí)，新增的設(shè)備設(shè)施必然存在一個(gè)最低開工常量（或商業(yè)企業(yè)的最低儲(chǔ)運(yùn)進(jìn)貨量）。很顯然，成本并不會(huì)簡(jiǎn)單地遵循因生產(chǎn)數(shù)量上升而下降的道理，如果降價(jià)激增出的需求量小于最低開工常量，所有產(chǎn)品的成本會(huì)上升，因而企業(yè)的整體規(guī)模效益在下降。所以，理論上的隨著生命周期的變化而改變價(jià)格的決策，并不是簡(jiǎn)單的“答謝顧客的厚愛”與“薄利多銷”的問題，而是基于產(chǎn)品生命周期的營(yíng)銷因素整合管理問題。

深入問題：降價(jià)會(huì)引發(fā)企業(yè)供應(yīng)鏈管理脫節(jié)的問題嗎？此種問題的表現(xiàn)之一是“偏差”。降價(jià)產(chǎn)品與原價(jià)產(chǎn)品的內(nèi)部庫(kù)存數(shù)量和銷售數(shù)量的核算管理，加之某些企業(yè)的銷售部門與財(cái)務(wù)部門之間缺乏溝通協(xié)作，一線賣場(chǎng)銷售終端（人員）與企業(yè)二線部門之間缺乏整合，造成銷售數(shù)據(jù)的口徑偏差與數(shù)值偏差。表現(xiàn)之二是“脫銷”。嚴(yán)格而言，脫銷是一種營(yíng)銷管理的事故，脫銷的表現(xiàn)不是簡(jiǎn)單的賣場(chǎng)售罄，而是出現(xiàn)庫(kù)存充裕、生產(chǎn)充裕但賣場(chǎng)無(wú)貨可售的現(xiàn)象，常常因進(jìn)銷存管理脫節(jié)所致。因而需要提醒營(yíng)銷管理者的是：企業(yè)目前的供應(yīng)鏈管理是否能夠適應(yīng)快速變化的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)？競(jìng)爭(zhēng)者是否會(huì)因?yàn)槲覀兊拿撲N而借機(jī)“捕捉品牌轉(zhuǎn)換者”？企業(yè)的降價(jià)策略因此會(huì)暴露出戰(zhàn)略方面的重大欠缺。誠(chéng)然，此種時(shí)刻對(duì)某些企業(yè)而言也許會(huì)變壞事為好事，但激烈市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的風(fēng)險(xiǎn)告訴企業(yè)，這種“刀尖上的舞蹈”還是越少越好。表現(xiàn)之三是“誤判”。供應(yīng)鏈中的利益攸關(guān)者被誤導(dǎo)，有些情況下降價(jià)所帶來(lái)的需求增長(zhǎng)可能沒有線性規(guī)律，既缺乏本地市場(chǎng)的連續(xù)性，也缺乏異地市場(chǎng)的可復(fù)制性。因而不論是本企業(yè)還是上下游的企業(yè)，都有可能因錯(cuò)誤的加大投入而導(dǎo)致未來(lái)的損失。

3.Price 與 Promotion，淺層問題：降價(jià)的原因會(huì)不會(huì)被顧客曲解？隨機(jī)的市場(chǎng)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，八成以上的顧客都會(huì)認(rèn)為食品降價(jià)的原因是過(guò)期或即將過(guò)期。同樣的現(xiàn)象還有：當(dāng)企業(yè)煽情地表示“為了答謝廣大顧客多年來(lái)的厚愛”而降低價(jià)格時(shí)，顧客仍然篤信“從南京到北京，買的沒有賣的精”。所以，打折降價(jià)不一定能夠帶來(lái)信任，正如科特勒所言：如何把價(jià)格賣給顧客（讓顧客滿意與信任），本身就是對(duì)企業(yè)營(yíng)銷能力的考驗(yàn)。為此企業(yè)應(yīng)該科學(xué)規(guī)劃完整的營(yíng)銷方案，強(qiáng)化價(jià)格與產(chǎn)品價(jià)值的整合功能，而非僅僅把價(jià)格當(dāng)做是誘購(gòu)的手段、伎倆。

深入問題：降價(jià)是否與企業(yè)戰(zhàn)略背道而馳？波特的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略模型給企業(yè)提供了根本性的競(jìng)爭(zhēng)原則選擇：總成本領(lǐng)先；標(biāo)新立異；目標(biāo)集中。而實(shí)施總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的價(jià)格策略，往往才是低價(jià)與薄利。相反實(shí)施標(biāo)新立異戰(zhàn)略的企業(yè)，恰恰以創(chuàng)新來(lái)降低顧客價(jià)格的敏感性，即通過(guò)產(chǎn)品創(chuàng)新來(lái)保持甚至提高產(chǎn)品價(jià)格。保持相對(duì)高價(jià)也是“聲譽(yù)定價(jià)”、“優(yōu)質(zhì)優(yōu)價(jià)”策略的慣常手法。對(duì)某些實(shí)施品牌延伸、品牌擴(kuò)展的企業(yè)而言，某種產(chǎn)品降價(jià)的同時(shí)又往往連帶著另一種產(chǎn)品價(jià)格的提升。如美國(guó)的科爾敦公司出色的營(yíng)銷案例：在美國(guó)伏特加酒的市場(chǎng)中，該公司生產(chǎn)的阿布諾夫酒在伏特加酒的市場(chǎng)占有率中達(dá)23%。此時(shí)，另一家公司推出了一種新型伏特加酒，其質(zhì)量不比阿布諾夫酒低，而每瓶酒的價(jià)格卻比阿布諾夫酒低2美元。

按照慣例，科爾敦公司面前有三條對(duì)策可用：第一，降低2美元，以保住市場(chǎng)占有率。第二，維持原價(jià)，通過(guò)增加廣告費(fèi)用和推銷支出與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)。第三，維持原價(jià)，聽任市場(chǎng)占有率降低。但是，該公司的市場(chǎng)人員經(jīng)過(guò)深思熟慮后，卻采取了令人們大吃一驚、意想不到的第四種策略。那就是，將阿布諾夫酒的價(jià)格再提高2美元，同時(shí)推出一種與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的新伏特加酒價(jià)格一樣的吉特酒和另一種價(jià)格更低的波爾酒。此舉從產(chǎn)品組合與價(jià)格變化的整合出發(fā)，突破了單一的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)思維，改變了市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)格局，贏得了新一輪的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，可以說(shuō)是戰(zhàn)略與策略整合的典范。

第四階段：衰退期——尾貨利潤(rùn)與撤退時(shí)機(jī)的把握，喜于“生”，也要善于“死”。不論是理論上還是實(shí)踐上，對(duì)衰退期的描述常常是圍繞著“老化”、“淘汰”，營(yíng)銷對(duì)策也常常是“清倉(cāng)甩賣”等等。然而，實(shí)踐中的問題卻不會(huì)如此簡(jiǎn)單，值得思考的問題有：

1.競(jìng)爭(zhēng)者紛紛撤出市場(chǎng)，殘存的競(jìng)爭(zhēng)反而相對(duì)弱化，殘存的訂單可能較大，尾貨利潤(rùn)的誘惑可能大于正常時(shí)期，何時(shí)撤出市場(chǎng)是某些企業(yè)為難的選擇，而貪戀地“堅(jiān)守陣地”又導(dǎo)致了“利潤(rùn)變?cè)?、原料變成品、成品變垃圾”的悲劇?/p>

2.高調(diào)（漲價(jià)）撤出？還是低調(diào)（降價(jià)）撤出？某些企業(yè)發(fā)現(xiàn)低調(diào)撤出很可能既會(huì)引來(lái)新的訂單，又會(huì)降低企業(yè)的整體品牌形象，進(jìn)而采取了高調(diào)退出加“終止零配件供應(yīng)（某些機(jī)電產(chǎn)品）”、“終止補(bǔ)丁升級(jí)（某些軟件產(chǎn)品）”的做法。

3.“瘦狗產(chǎn)品”的價(jià)值可能有新的詮釋。從“企業(yè)經(jīng)營(yíng)”變?yōu)椤敖?jīng)營(yíng)企業(yè)”，從靠產(chǎn)品或業(yè)務(wù)盈利到靠“購(gòu)買企業(yè)”和“轉(zhuǎn)賣企業(yè)”，是風(fēng)險(xiǎn)投資商與傳統(tǒng)企業(yè)投資理念的差別所在。特別是在某些國(guó)有企業(yè)的“買賣”中，往往伴隨著企業(yè)無(wú)形資產(chǎn)、聲譽(yù)，企業(yè)優(yōu)越的地理位置、土地增值價(jià)值的買賣，因而當(dāng)某些產(chǎn)品的退出連帶著生產(chǎn)資源的變賣時(shí)，現(xiàn)行市價(jià)與資本運(yùn)營(yíng)價(jià)值的差別應(yīng)該引起管理者的充分重視。

4.當(dāng)產(chǎn)品的退出帶來(lái)了員工的下崗時(shí)，個(gè)體生存問題的解決有賴于企業(yè)早期的社會(huì)責(zé)任承擔(dān)，社會(huì)保障體系也就成為了企業(yè)的退出機(jī)制。解脫“國(guó)家對(duì)企業(yè)承擔(dān)的無(wú)限責(zé)任”、“企業(yè)對(duì)員工承擔(dān)的無(wú)限責(zé)任”曾經(jīng)是國(guó)企改革的重要目標(biāo)之一，這個(gè)目標(biāo)今天已經(jīng)放在了所有企業(yè)面前，這個(gè)問題不能得以根本解決，衰退期的產(chǎn)品退出市場(chǎng)，可能表面上解決了產(chǎn)品的資金、資本占用，而實(shí)際上帶來(lái)了更加重大的管理問題，市場(chǎng)營(yíng)銷的微觀問題進(jìn)而有可能演變成為了中觀、宏觀問題?；仡櫢母镩_放以來(lái)眾多企業(yè)的發(fā)展歷史，我們應(yīng)該不難理解這一問題。那么如何最大程度的避免這一問題的傷害呢？科學(xué)合理的產(chǎn)品生命周期管理、產(chǎn)品換代波管理，固然是首當(dāng)其沖的基本對(duì)策，但是善于把握營(yíng)銷策略與營(yíng)銷戰(zhàn)略的整合關(guān)系，正確理解和投身參加社會(huì)保障、保險(xiǎn)，主動(dòng)承擔(dān)企業(yè)的社會(huì)責(zé)任，才是當(dāng)代企業(yè)家與時(shí)俱進(jìn)、創(chuàng)新思維的具體表現(xiàn)、贏得企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的根本舉措。

三、結(jié)論

產(chǎn)品生命周期理論的實(shí)踐應(yīng)用，不能是簡(jiǎn)單的產(chǎn)品營(yíng)銷手法問題，基于產(chǎn)品生周期的營(yíng)銷管理更需要與營(yíng)銷戰(zhàn)略有機(jī)整合，對(duì)產(chǎn)品生命周期各個(gè)階段突出問題的捕捉與營(yíng)銷對(duì)策規(guī)劃，更需要著眼于全面的營(yíng)銷策略整合與實(shí)施動(dòng)態(tài)管理。

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[責(zé)任編輯 吳 迪]