摘要：全面預(yù)算管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的核心內(nèi)容之一，也是行之有效的管理方法，對企業(yè)集團而言，實施全面預(yù)算管理具有重要的理論和現(xiàn)實意義。企業(yè)集團實施全面預(yù)算管理，要以發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向，健全預(yù)算管理組織體系和預(yù)算流程，規(guī)范預(yù)算的考核和調(diào)整，以全面預(yù)算管理促進企業(yè)集團管理水平和綜合經(jīng)營實力的提升。

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團；全面預(yù)算管理；發(fā)展戰(zhàn)略；經(jīng)營管理

中圖分類號：F275.2 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2012）33-0086-02

全面預(yù)算管理是以戰(zhàn)略目標為導(dǎo)向，在預(yù)算期內(nèi)利用計劃、組織、控制和領(lǐng)導(dǎo)等管理功能，對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理進行指導(dǎo)和協(xié)調(diào)，通過預(yù)算目標管理、預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算評價等手段進行閉環(huán)管理，以求促進企業(yè)業(yè)務(wù)流程的規(guī)范和優(yōu)化，確保預(yù)算期生產(chǎn)經(jīng)營，達到提升企業(yè)管理水平的目的。

一、企業(yè)集團實施全面預(yù)算管理的意義

全面預(yù)算管理是利用預(yù)算對企業(yè)內(nèi)部各部門、各單位的各種財務(wù)及非財務(wù)資源進行分配、考核、控制，以便有效地組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，完成既定的經(jīng)營目標。是企業(yè)全過程，全方位及全員參與的預(yù)算管理。全面預(yù)算反映的是企業(yè)未來某一特定期間（一般不超過一年或一個經(jīng)營周期的全部生產(chǎn)、經(jīng)營活動的財務(wù)計劃），它以實現(xiàn)企業(yè)的目標利潤（企業(yè)一定期間內(nèi)利潤的預(yù)計額，是企業(yè)奮斗的目標，根據(jù)目標利潤制定作業(yè)指標，如銷售量、生產(chǎn)量、成本、資金籌集額等）為目的，以銷售預(yù)測為起點，進而對生產(chǎn)、成本及現(xiàn)金收支等進行預(yù)測，并編制預(yù)計損益表、預(yù)計現(xiàn)金流量表和預(yù)計資產(chǎn)負債表，反映企業(yè)在未來期間的財務(wù)狀況和經(jīng)營成果。全面預(yù)算管理作為對現(xiàn)代企業(yè)成熟與發(fā)展起過重大推動作用的管理系統(tǒng)，是企業(yè)內(nèi)部管理控制的一種主要方法。這一方法自從20世紀20年代在美國的通用電氣、杜邦、通用汽車公司產(chǎn)生之后，很快就成了大型工商企業(yè)的標準作業(yè)程序。從最初的計劃、協(xié)調(diào)，發(fā)展到現(xiàn)在的兼具控制、激勵、評價等諸多功能的一種綜合貫徹企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的管理工具，全面預(yù)算管理在企業(yè)內(nèi)部控制中日益發(fā)揮核心作用。正如著名管理學家戴維·奧利所說的，全面預(yù)算管理是為數(shù)不多的幾個能把企業(yè)的所有關(guān)鍵問題融合于一個體系之中的管理控制方法之一。

二、當前中國企業(yè)集團實施全面預(yù)算管理存在的問題

1.全面預(yù)算缺乏企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向性，預(yù)算目標短期化。目前，許多企業(yè)并沒有認識到企業(yè)戰(zhàn)略的重要性，公司戰(zhàn)略目標的制定、戰(zhàn)略選擇與決策流于形式，公司核心競爭能力培育和公司遠景預(yù)測止步不前。在沒有制定公司戰(zhàn)略的前提下編制全面預(yù)算，就會導(dǎo)致注重短期經(jīng)濟活動，忽視長期經(jīng)營目標，使短期的預(yù)算指標與未來長期的公司發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃相互沖突，各期編制的預(yù)算指標銜接性差，全面預(yù)算管理常常處于本末倒置的狀態(tài)，難以取得預(yù)期的效果。事實上，全面預(yù)算管理是企業(yè)戰(zhàn)略實施的保障與支持系統(tǒng)。戰(zhàn)略管理在任何一個現(xiàn)代企業(yè)都應(yīng)該居于核心地位。其他的系統(tǒng)管理都要服從，支持企業(yè)戰(zhàn)略的需要。缺乏戰(zhàn)略引導(dǎo)性的預(yù)算是沒有靈魂的預(yù)算，難以提升企業(yè)的核心競爭力和企業(yè)價值；而沒有預(yù)算支撐的戰(zhàn)略是不具操作性的空洞的戰(zhàn)略。預(yù)算對戰(zhàn)略實施非常重要，因為預(yù)算是配置資源的具體計劃，是監(jiān)測業(yè)務(wù)運行的過程，是其向?qū)崿F(xiàn)長期戰(zhàn)略目標推進的工具，是考核業(yè)績的重要尺度。

2.全面預(yù)算的實施缺乏一套完整、有效的組織體系支持。全面預(yù)算管理工作能否做好，主要依賴組織的保證。企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標的基礎(chǔ)和保證，也是全面預(yù)算管理得以實施的載體，猶如人體的骨架，在企業(yè)管理中起到支撐的作用。企業(yè)作為一個組織客體，必須不斷調(diào)整自身結(jié)構(gòu)，在發(fā)展過程中不斷適應(yīng)種種環(huán)境變化的需要，相應(yīng)的，以組織結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)的全面預(yù)算管理方法和程序也應(yīng)做出相應(yīng)的調(diào)整。各級企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)都要融入預(yù)算管理，要選擇專業(yè)人才來組織和控制預(yù)算管理。但中國企業(yè)在全面預(yù)算管理過程中，普遍存在缺乏全面預(yù)算管理組織體系保障的問題。許多企業(yè)集團除了存在單一法人企業(yè)在全面預(yù)算管理中所存在的問題外，還由于多級法人架構(gòu)下組織機構(gòu)的層次復(fù)雜和龐大，使得預(yù)算管理難以體現(xiàn)在母子公司多級關(guān)聯(lián)管理關(guān)系，造成信息傳遞缺乏效率，管理協(xié)調(diào)難度增加，使得全面預(yù)算管理得不到貫徹執(zhí)行。

3.全面預(yù)算執(zhí)行效果不佳。目前很多數(shù)企業(yè)在實行全面預(yù)算后，企業(yè)的預(yù)算編制都還停留在簡單的計劃數(shù)據(jù)編報上，預(yù)算數(shù)據(jù)對計劃量化的依據(jù)、量化的合理性與科學性、量化的可執(zhí)行性沒有進行充分的調(diào)研、分析、評價與編制，最后造成預(yù)算的執(zhí)行情況與預(yù)算的編制數(shù)據(jù)大相徑庭或根本沒法按預(yù)算執(zhí)行，使預(yù)算成為一場數(shù)字游戲。當然也有一些企業(yè)在實行全面預(yù)算管理后，基礎(chǔ)管理工作得到了一些加強，生產(chǎn)經(jīng)營管理和費用控制也取得一定成效，但全面預(yù)算管理的作用和潛能還是未能充分發(fā)揮出來。因為有些部門在編制預(yù)算時只把預(yù)算當作一種形式，對預(yù)算數(shù)據(jù)的編制和控制認識不足，有些部門的預(yù)算偏離實際較大，有些部門與企業(yè)的管理目標不協(xié)調(diào)且沒有及時調(diào)整等問題，使得全面預(yù)算管理的功能和有效性被削弱。中國從計劃經(jīng)濟轉(zhuǎn)為市場經(jīng)濟雖已有多年的歷史了，但人們的觀念深處仍然滯留計劃經(jīng)濟的影子，尤其是一些國有企業(yè)的員工，人員素質(zhì)普遍較低，觀念落后，對全面預(yù)算認識不正確，對全面預(yù)算不夠重視，認為預(yù)算不過是一種數(shù)字游戲，許多的預(yù)算指標就如同以前的計劃任務(wù)一樣。不能真實地反映企業(yè)的戰(zhàn)略目標，不具有實際的指導(dǎo)意義，從而在執(zhí)行預(yù)算的過程中消極應(yīng)付，導(dǎo)致全面預(yù)算的執(zhí)行不力。目前，中國企業(yè)對預(yù)算管理的作用還存在許多錯誤認識，有些人尤其是部門經(jīng)理認為預(yù)算是爭奪資源的工具；有些人把預(yù)算管理當作升遷的手段，編制的預(yù)算討好上級卻不符合實際；一些企業(yè)由于預(yù)算管理失敗就以為預(yù)算無用，只是擺設(shè)而已，在以后的工作中持消極態(tài)度；有些人認為全面預(yù)算是財務(wù)部門的事情，跟自己不搭界等等。這些觀念和認識都是對全面預(yù)算管理的曲解。

三、加強企業(yè)集團實施全面預(yù)算管理對策

1.堅持以集團發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向。全面預(yù)算管理必須以戰(zhàn)略為導(dǎo)向才能對集團發(fā)展戰(zhàn)略起到支持而不是相反的作用。科學的全面預(yù)算管理體系蘊含著集團管理的戰(zhàn)略思想、經(jīng)營目標、經(jīng)營決策的財務(wù)數(shù)量說明和經(jīng)濟責任約束依據(jù)，是集團的整體作戰(zhàn)方案。沒有戰(zhàn)略導(dǎo)向，或者戰(zhàn)略導(dǎo)向性不強，就很難確定預(yù)算目標與預(yù)算起點，而沒有預(yù)算目標與預(yù)算起點，也就不可能有很好的預(yù)算。全面預(yù)算管理要加強戰(zhàn)略的可操作性，使戰(zhàn)略能指導(dǎo)企業(yè)預(yù)算，即把戰(zhàn)略目標指標化，并將其納入預(yù)算管理體系中加以考核，強調(diào)預(yù)算對戰(zhàn)略的調(diào)整作用，提高集團戰(zhàn)略的適應(yīng)性。在預(yù)算編制和執(zhí)行過程中，在預(yù)算目標的確定，預(yù)算指標和關(guān)鍵控制點的選擇，預(yù)算編制流程和方法等方面都要充分體現(xiàn)集團戰(zhàn)略的導(dǎo)向作用。

2.加強預(yù)算過程的控制。首先，企業(yè)追求利潤最大化是“天職”，現(xiàn)代企業(yè)的競爭很大程度上還是成本的競爭，成本費用相對于收入來說更易受自身內(nèi)部約束控制，如何控制成本費用的支出尤為重要，近年來，成本費用控制有許多所謂的“真經(jīng)”，但學起來容易，靈驗的少。主要還是沒有結(jié)合好自身的企業(yè)特征和基礎(chǔ)管理，沒有找到合理有度的控制手段。其次，全面預(yù)算管理幾個主要階段就是事前有計劃、事中可控制、事后能考評。在這幾個階段中，執(zhí)行控制尤其重要。因為，如果執(zhí)行控制不力，那么即使預(yù)算編制的再好，企業(yè)年度預(yù)算目標也不可能很好地實現(xiàn)。預(yù)算執(zhí)行控制是企業(yè)整個內(nèi)控體系的一部分，如果預(yù)算執(zhí)行控制松懈，勢必影響企業(yè)整個內(nèi)控體系作用的發(fā)揮。第三，全面預(yù)算管理的實施，可強化預(yù)算主體對自身責任核算，而通過預(yù)算的執(zhí)行過程，可做到按業(yè)務(wù)時時核算，使之前“財務(wù)替各責任單位核算”走向“責任單位為自己核算”，這是一種很大的進步，也是預(yù)算管理作為一種機制而存在的重要理由，達到了自我約束、自我激勵、自我管理的目的。因此，企業(yè)提升內(nèi)控，推行全面預(yù)算管理，必須把強化預(yù)算執(zhí)行控制作為整個預(yù)算管理工作的重中之重。

3.嚴格控制預(yù)算、降低成本。在金融危機的沖擊下，各企業(yè)都采取了積極的措施力圖減小危機帶來的負面影響，在各項措施中“降低管理成本，縮減開支”成為企業(yè)的主流選擇。要嚴密管控各種經(jīng)營數(shù)據(jù)，最大限度的節(jié)省開支，減少浪費，調(diào)整策略，把有限的資源用在刀刃上。這是在經(jīng)濟危機中對企業(yè)提出的最好建議。而全面預(yù)算管理在公司的經(jīng)營管理中起著控制費用、降低成本開支，增加收入、目標激勵、過程控制及有效獎懲的重要作用，是實現(xiàn)降低成本這一目標最好的管理手段。

4.規(guī)范預(yù)算的考核和調(diào)整。預(yù)算管理辦公室或其他預(yù)算管理機構(gòu)定期進行預(yù)算執(zhí)行情況的分析和評估，對當期實際完成情況與預(yù)算目標之間存在的差異，不論是有利的還是不利的，都要認真分析其成因，提出擬采取的改進措施。在預(yù)算執(zhí)行結(jié)果評估的基礎(chǔ)上，對預(yù)算完成情況、預(yù)算編制的準確性與及時性進行考核，肯定成績，找出問題，制定和實施科學合理的獎懲制度。對于預(yù)算執(zhí)行的考核應(yīng)在激勵方案中設(shè)置定性和定量指標，然后根據(jù)集團所處行業(yè)的特點和考核重點，在定量指標和定性指標設(shè)置不同的分配權(quán)重。定量指標基本上為經(jīng)濟指標，應(yīng)根據(jù)預(yù)算執(zhí)行情況進行獎罰，偏重于結(jié)果評估。定性指標基本上為非經(jīng)濟指標，應(yīng)對工作中表現(xiàn)優(yōu)異的員工進行獎懲，偏重于行為評估。為了保證考核方案合理、科學，可對不同預(yù)算完成情況進行模擬測算，以此事先了解方案最終獎懲程度，避免估計不足而導(dǎo)致風險。預(yù)算執(zhí)行有偏差，如果是執(zhí)行不力造成的，根據(jù)考核和激勵方案，應(yīng)該懲罰相應(yīng)的責任人。屬于預(yù)算編制原因而產(chǎn)生的，應(yīng)該進行適當?shù)恼{(diào)整。預(yù)算的調(diào)整必須有一定的程序。首先，應(yīng)該嚴格界定調(diào)整范圍，只有出現(xiàn)不可控制的因素，如市場需求或價格變化，設(shè)備維修的需求變化或其他經(jīng)全面預(yù)算管理委員會同意的原因出現(xiàn)，才允許調(diào)整預(yù)算；其次，應(yīng)該規(guī)范預(yù)算調(diào)整的權(quán)限與流程，有關(guān)的責任主體，應(yīng)對預(yù)算項目的調(diào)整作出申請，依照規(guī)程審批后，才能予以調(diào)整。重大的調(diào)整應(yīng)該通過預(yù)算管理委員會集體討論。只有對調(diào)整范圍、調(diào)整程序、調(diào)整權(quán)限進行嚴格規(guī)范，才能在出現(xiàn)難以預(yù)料的新情況時，使預(yù)算調(diào)整有序進行，才能增加全面預(yù)算管理的嚴肅性，而不會削弱預(yù)算控制的力度。