摘要：隨著改革開放的深入和經(jīng)濟全球化的進程，多元化發(fā)展的工程建設(shè)項目也變得越來越多，市場競爭愈加激烈，對于工程項目的管理水平的要求也隨之提升。本文在綜合國內(nèi)外工程項目管理的分析基礎(chǔ)上，探討現(xiàn)有模式的缺點與不足之處，希望對于提高工程項目的管理有一定的幫助。

關(guān)鍵詞：工程項目管理 管理模式 分析研究

中圖分類號：G642文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A文章編號：1674-098X（2012）08（c）-0212-01

自從中國加入WTO后，各個領(lǐng)域都與國際逐漸接軌，在面臨著可觀機遇的同時，也面對著更為強烈的競爭，關(guān)鍵在于中國能否改革自己原有的工程項目管理的理念和方法，真正實現(xiàn)與國際接軌，需要我們把更多的關(guān)注點放到如何對工程項目進行合理的管理上去。全球化的日益發(fā)展，涌入了許多國外的高效創(chuàng)新的管理新方法與新理念，工程項目的投資趨于多元化，國內(nèi)原有的工程項目已跟不上時代的腳步，如何解決其中的問題，提高管理質(zhì)量和管理效率，是國內(nèi)的工程項目管理領(lǐng)域所面臨的挑戰(zhàn)。

1 工程項目管理

1.1 基本概念與理論

項目，是指在一定的約束條件下（比如限定時間、限定資金等）具有特定目標(biāo)的一次性任務(wù)。

項目管理，是在一定的約束條件下，為了達(dá)到預(yù)定的目標(biāo)對項目實施的計劃、組織與控制的全過程，因此項目管理具有計劃職能、組織職能、控制職能，除這三種主要職能外，還具有激勵、決策、指揮、協(xié)調(diào)等相應(yīng)的職能。

工程項目管理的對象是工程項目，是指為了使工程項目在一定的約束條件下獲得成功，對項目的所有活動實施計劃決策、組織指揮、協(xié)調(diào)控制的工作的總稱，因為其一次性的特征，所以要求對于工程項目的管理更具有全面性、科學(xué)性和程序性。

1.2 工程項目管理的特點與任務(wù)

項目管理有著自己獨特的特點：

對于每一個項目的管理都有特定的管理程序和步驟，以項目經(jīng)理為中心，應(yīng)用現(xiàn)代化的管理方法與技術(shù)，采用動態(tài)控制的管理；工程項目的單件性，決定了工程項目管理一次性的特點，所以對于每個環(huán)節(jié)都應(yīng)該進行嚴(yán)格的管理，認(rèn)真選擇負(fù)責(zé)的項目經(jīng)理并配備相應(yīng)的人員；工程項目管理的約束性很強，限定了時間和資源的消耗，明確的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，這些約束條件是項目管理中不可逾越的限制，需要管理人員在一定的約束條件下，充分利用現(xiàn)有的資源，完成既定任務(wù)；工程項目管理具有綜合性的特點，對于工程項目的勘察、設(shè)計、施工等各個過程都要進行全面的綜合管理。

2 基于工程項目管理的研究

2.1 我國工程項目管理模式現(xiàn)狀與問題

各個承包公司對于項目的計劃管理不嚴(yán)格，做出的計劃不符合實際情況、不科學(xué)、缺少實際指導(dǎo)的作用，做出的計劃圖紙僅僅是一紙圖標(biāo)而已，對于所需材料的計劃不夠詳細(xì)，對于各種材料的進場時間和具有使用的地方落實不到位，只列出消耗的總數(shù)，使得安排不合理，嚴(yán)重拖延工程進度，除此之外，大多數(shù)公司用工程預(yù)算來替代成本計劃，對于從業(yè)人員也缺少實時的培訓(xùn)。

對于企業(yè)公司內(nèi)部而言，缺少完整的控制體系，沒有引起對控制的足夠重視，對于控制的理論了解不夠全面，對控制的應(yīng)用也很少，只有在工程項目完成后才進行檢驗工作，只能做到事后的控制，而不能達(dá)到事前控制和實時控制的效果，只是定性的對于檢查出的問題進行判斷，沒有進行統(tǒng)計和計算，這對于整個工程項目的質(zhì)量以及安全性能都有著極大的隱患。

2.2 國際工程項目管理研究現(xiàn)狀

從20世紀(jì)30年代到50年代，項目管理的逐漸發(fā)展成為一門新型的學(xué)科。美國在這個時期便開始使用了CM模式，通過不斷的應(yīng)用與發(fā)展，逐漸成為工程項目管理模式的主流。到20世紀(jì)60年代后，科學(xué)技術(shù)的發(fā)展更加迅速，工程項目已經(jīng)不再是過去小型技術(shù)簡單的單一項目，逐漸演變成了技術(shù)復(fù)雜的大型綜合項目，管理的手段與技巧也變得越來越往多樣化和科學(xué)化。大量的工程項目管理咨詢公司也開始出現(xiàn)在項目建設(shè)領(lǐng)域中，慢慢形成了專一化的管理咨詢團隊。隨著項目管理的不斷發(fā)展，項目管理知識不斷的在世界各地傳播。項目管理也在不同領(lǐng)域內(nèi)傳播，管理內(nèi)容更加豐富的同時，逐步形成了現(xiàn)代化的項目管理框架。從20世紀(jì)90年代后，項目管理的發(fā)展迎來新的階段。這一時期的項目管理在理論上主要表現(xiàn)出多元化的特點，同時不斷加強與其它科學(xué)技術(shù)的綜合運用，其中系統(tǒng)學(xué)、信息技術(shù)理論的運用最為廣泛。國際間的技術(shù)與學(xué)術(shù)上的交流促進了項目管理專業(yè)信息的共享，項目管理從此進入現(xiàn)代化新階段。目前，項目已成為世界經(jīng)濟發(fā)展的重要組成部分，工程項目管理實施的好壞直接影響著國家和企業(yè)的經(jīng)濟發(fā)展。工程項目管理模式發(fā)展到現(xiàn)在也是多種多樣，并都有其各自的特點和適用范圍。但總體來說一般都分為兩部分，項目管理服務(wù)類和項目承包服務(wù)類。

3 結(jié)語

傳統(tǒng)工程項目管理模式、CM模式、Design—Build模式、BOT模式、EPC模式、PMC模式、Partnering模式是較常用的幾種工程項目管理模式，相對其它管理模式而言，傳統(tǒng)工程項目管理模式的管理方法比較成熟，適用于一些技術(shù)難度要求較低的大型工程項目；CM模式對于一些大型工程項目管理經(jīng)驗不太豐富、總承包能力有限的工程承包管理公司來說，是比較不錯的選擇；Design—Build模式采取的是一個承包商對整個項目負(fù)責(zé)制，一定程度上縮短了工程工期，降低工程成本，適用范圍較廣；BOT模式主要運用于政府部門的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)方面，不僅僅開辟了基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)所需的資金通道，解決政府部門資金缺乏的難題，同時又讓投資者分擔(dān)了政府的財政負(fù)擔(dān)；EPC模式大量工作都是由EPC承包單位自行完成，而業(yè)主只需提供資金及表明自己的投資意圖或項目建設(shè)需要，對于一些管理經(jīng)驗以及能力有限的業(yè)主方來說，這一模式很受他們的青睞；PMC模式根據(jù)其參與的工作范圍的不同，一般將其分為三種類型，主要在管理范圍和承擔(dān)風(fēng)險上有所區(qū)別；Partnering模式要求業(yè)主與建設(shè)工程參與方建立相互信任、資源共享的平臺，在現(xiàn)階段還有待進一步發(fā)展提高；組合模式中，比較常見的有CM+Turnkey模式和PMC+Partnering模式，集合著各構(gòu)成要素模式的優(yōu)點，有著較大的發(fā)展前景。同時還需要加強從業(yè)工作人員的培訓(xùn)力度，定期開辦培訓(xùn)課程和技能操作演練，提高操作人員的理論和實際操作水平，使其能夠嚴(yán)格按照操作流程來進行操作。加強基礎(chǔ)知識的培訓(xùn)和教育，是操作人員對于管理理論和管理技術(shù)有一定的了解，在實際操作中能夠?qū)崟r檢查出現(xiàn)的問題和臨時突發(fā)狀況做出相應(yīng)的措施，鼓勵工作人員進行科學(xué)研究，努力提高工程操作水平，為工程項目管理的順利實施提供保證。

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