[摘 要]隨著我國商業(yè)銀行經(jīng)濟資本管理的不斷深入，經(jīng)濟資本管理作為當代商業(yè)銀行的先進管理工具，通過EVA和 RAROC作為考核激勵的核心指標，可以把風(fēng)險和收益有機的結(jié)合起來，使商業(yè)銀行的績效考核體系更科學(xué)，更合理。

[關(guān)鍵詞]考核體系 經(jīng)濟資本管理 EVA RAROC

隨著經(jīng)濟資本管理的不斷完善和現(xiàn)代商業(yè)銀行制度的建立，我國商業(yè)銀行以資產(chǎn)規(guī)模和凈收入為核心的傳統(tǒng)考核體系現(xiàn)露出越來越明顯的制度上的缺陷。以利潤、資產(chǎn)規(guī)模絕對量為主的考核體系，片面追求賬面利潤和資產(chǎn)規(guī)模，忽視了資本占用的機會成本，沒有充分考慮風(fēng)險因素對商業(yè)銀行價值創(chuàng)造的影響，使得銀行具體產(chǎn)品和業(yè)務(wù)條線的經(jīng)營績效很難有效量化，難以為經(jīng)營決策層提供依據(jù)。

經(jīng)濟資本管理作為現(xiàn)代國際銀行業(yè)的先進管理工具和風(fēng)險管理文化，以經(jīng)濟增加值（EVA）與風(fēng)險調(diào)整后資本收益率（RAROC）為業(yè)績評估和考核激勵的核心指標，將平衡利潤和風(fēng)險之間的矛盾，把銀行風(fēng)險與收益指標有機的結(jié)合起來，使得商業(yè)銀行績效考核體系變得更加科學(xué)與合理。

一、經(jīng)濟資本管理與商業(yè)銀行考核體系之間的聯(lián)系

銀行績效考核體系是從銀行各個產(chǎn)品、各個條線的角度對銀行整體經(jīng)營業(yè)績與發(fā)展效率進行全面、客觀的考評，使銀行各個部門與條線不斷加強管理、提高效率。經(jīng)濟資本是銀行用來承擔(dān)非預(yù)期性的損失所需要的資本，是依據(jù)商業(yè)銀行所承擔(dān)的風(fēng)險來核算的，是一種虛擬的，與銀行非預(yù)期性風(fēng)險損失的等額資本，非真正的銀行資本，經(jīng)濟資本管理基于資本的兩個特性而建立的。一、資本的成本性。因此必須強調(diào)對資本的回報，并充分考慮資本承擔(dān)的風(fēng)險，真正意義上的實現(xiàn)收益與風(fēng)險和成本的統(tǒng)一，二、資本的稀缺性。故需把商業(yè)銀行有限的資本必須配置到最能增加銀行價值的環(huán)節(jié)。

因此，把經(jīng)濟資本管理有效的融入到商業(yè)銀行績效考核體系中去可以有效提升銀行的綜合收益，使銀行實現(xiàn)價值最大化。

（1）經(jīng)濟資本管理的績效考核評價模型

1.RAROC：風(fēng)險調(diào)整后資本收益率考核模型。銀行的競爭能力最終體現(xiàn)在資本盈利能力上。RAROC模型將風(fēng)險考慮在內(nèi)，把風(fēng)險的未來可預(yù)期性損失量化成當期成本，與銀行運營成本一起，對當期盈利進行調(diào)整，權(quán)量經(jīng)風(fēng)險調(diào)整后的資本收益率，同時為可能的非預(yù)期性損失提前做出資本準備，把銀行產(chǎn)生的收益與所承擔(dān)的風(fēng)險有機結(jié)合起來。

RAROC計算公式為：

RAROC=經(jīng)風(fēng)險調(diào)整后稅后凈利潤／經(jīng)濟資本=(凈收入-經(jīng)營成本-預(yù)期損失-稅項)／經(jīng)濟資本。

其中：預(yù)期損失=違約率×違約損失率×違約風(fēng)險暴露。

2.EVA：商業(yè)銀行經(jīng)濟利潤考核模型。RAROC并不能說明銀行經(jīng)營的規(guī)模，而衡量銀行規(guī)模還需要經(jīng)濟增加值（EVA）的概念。

EVA的計算公式為：

EVA=經(jīng)風(fēng)險調(diào)整后稅后凈利潤-經(jīng)濟資本×資本期望回報率= (經(jīng)濟資本回報率-資本期望回報率)×經(jīng)濟資本。

經(jīng)濟增加值是指銀行在現(xiàn)有資產(chǎn)上取得的收益與資本成本之間的差額，經(jīng)濟增加值可以解釋為銀行資本要求有正常的利潤，還需要超額利潤。因此，EVA>0 是一個基本要求。

(2)RAROC和EVA作為銀行績效考核指標的意義

銀行是經(jīng)營風(fēng)險的行業(yè)，以RAROC和EVA作為核心的績效考核而引入了資本成本的概念，強調(diào)了資本占有的成本對銀行效益的影響，克服了商業(yè)銀行僅僅以利潤的絕對額為指標，忽視了風(fēng)險因素的缺陷，利于經(jīng)營者清醒地權(quán)衡銀行各項業(yè)務(wù)面臨的經(jīng)營的風(fēng)險和回報，做出更符合銀行真正利益的決策，有助于真實反映銀行各項業(yè)務(wù)所創(chuàng)造的價值，從而在銀行內(nèi)部建立良好的激勵機制，從根本上改變其忽視風(fēng)險、盲目追求規(guī)模的傳統(tǒng)經(jīng)營模式。

二、經(jīng)濟資本管理在績效考核體系運用中存在的問題

（1）風(fēng)險管理意識單薄，對經(jīng)濟資本管理理念未深入貫徹落實，使得銀行各個層級和部門之間經(jīng)營目標出現(xiàn)分歧，削弱了銀行整體競爭的合力。國內(nèi)多家銀行雖然實行了經(jīng)濟資本管理，但是在銀行內(nèi)部對經(jīng)濟資本的計量和考核主要以財務(wù)管理部門為主，其他業(yè)務(wù)部門人員由于對經(jīng)濟資本管理理解深度不夠，操作不規(guī)范，一定程度上影響了經(jīng)濟資本在資源配置和財務(wù)預(yù)算方面功能的發(fā)揮。

（2）多重考核體系并行，使經(jīng)濟資本管理的對績效考核體系的約束作用減弱。部分銀行雖然建立了經(jīng)濟資本的績效考核體系，但上級行對下級行下達考核任務(wù)的時候，仍然存在諸如存、貸款等綜合經(jīng)營計劃指標的考核。使評價體系只評估年度具體任務(wù)計劃執(zhí)行的好壞，而缺乏對跟蹤評估計劃本身的長遠機制，使短期年度考核計劃與長期戰(zhàn)略規(guī)劃之間缺乏有效的結(jié)合?？冃Э己梭w系的短期化傾向，在很大程度上助長了被考核機構(gòu)和員工的短視行為。同時，在考核過程中，考核得分的高低受到資產(chǎn)規(guī)模大小的直接影響，因此被考核機構(gòu)或者個人為了提升考核排名，而出現(xiàn)通過多放貸款來提高資產(chǎn)規(guī)模的現(xiàn)象，在很大程度上弱化了經(jīng)濟資本管理對風(fēng)險資產(chǎn)規(guī)模的約束作用。

（3）績效考核指標設(shè)置的不科學(xué)，無法使銀行對經(jīng)營情況進行全方位的綜合評價。因我國商業(yè)銀行信息技術(shù)運用還處于探索階段，數(shù)據(jù)質(zhì)量和數(shù)據(jù)儲備還未達到考核指標體系設(shè)計的基本要求，在大多數(shù)情況下，還是根據(jù)歷史經(jīng)驗對經(jīng)濟資本進行配置，計算方法比較粗糙，不夠科學(xué)。在現(xiàn)有的考核系統(tǒng)下還不能完全實現(xiàn)對各項業(yè)務(wù)成本、收益等核心數(shù)據(jù)的精確歸集。因此，一些銀行在設(shè)計經(jīng)濟資本考核方式上還不夠完善，以資本管理為基礎(chǔ)的全員績效考核機制還未完全形成。

三、完善經(jīng)濟資本管理下我國商業(yè)銀行績效考評體系的對策

（1）積極培育以經(jīng)濟資本管理為核心的企業(yè)文化。商業(yè)銀行需對全行員工加強經(jīng)濟資本管理文化的培養(yǎng)和輔導(dǎo)，讓員工明白經(jīng)濟資本管理體系的建立是需要全行員工共同參與的，長期實施的復(fù)雜工程。在銀行內(nèi)部培育經(jīng)濟資本管理的理念和意識，使每一位員工從心理上認同經(jīng)濟資本管理的理念，尤其是要得到銀行高管人員的支持和推動，將經(jīng)濟資本管理的文化，傳遞給所有銀行員工，讓其真正了解經(jīng)濟資本管理的重要意義，消除他們可能存在的一些抵觸情緒，讓經(jīng)濟資本管理理念真正融入到員工的工作中去，最終使之成為銀行管理文化的一部分，形成參與經(jīng)濟資本管理的氛圍。

（2）加強銀行管理信息系統(tǒng)的建設(shè)，并完善經(jīng)濟資本的計量。商業(yè)銀行要實現(xiàn)對風(fēng)險的準確的、科學(xué)的、及時地計量，必須加快數(shù)據(jù)庫和管理信息系統(tǒng)的建設(shè)。建立全面統(tǒng)一的信息數(shù)據(jù)庫與先進的管理信息系統(tǒng)。商業(yè)銀行所承擔(dān)的風(fēng)險是依經(jīng)濟資本來計算的，在數(shù)量上等同于非預(yù)期性損失，其中包括市場風(fēng)險非預(yù)期損失、信用風(fēng)險非預(yù)期損失和操作風(fēng)險非預(yù)期損失等幾個方面的計量。目前我國商業(yè)銀行的經(jīng)濟資本計量未建立內(nèi)部評級法，還不完全具備設(shè)計適合每個銀行風(fēng)險特征的模型的能力，可在綜合考慮各類產(chǎn)品的風(fēng)險狀況的基礎(chǔ)上，建立起以單個產(chǎn)品為對象的經(jīng)濟資本分配系數(shù)體系，而進行經(jīng)濟資本的計量。

（3）逐步建立績效考核的戰(zhàn)略導(dǎo)向。商業(yè)銀行為了做好對經(jīng)濟資本的有效管理，需建立以經(jīng)濟資本為核心的績效考核戰(zhàn)略體系，尤其是在以經(jīng)濟增加值(EVA)和經(jīng)濟資本回報率(RAROC)為核心的考核體系。商業(yè)銀行的發(fā)展戰(zhàn)略應(yīng)轉(zhuǎn)化為相應(yīng)時期的各個層面的工作任務(wù)，并且依實際情況做出相應(yīng)的調(diào)整，在各時期的預(yù)算或經(jīng)營計劃應(yīng)以戰(zhàn)略規(guī)劃為依據(jù)進行編制，并且細化到從總行到最基層的目標體系，使所有考核單元明確其在全行的責(zé)任和目標，依照戰(zhàn)略推進目標而不是完成的財務(wù)業(yè)績配置資本金和增量資源。

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