[摘 要]在我國資本市場存在一定缺陷，企業(yè)并購配套設(shè)施不完善，企業(yè)盲目追求規(guī)模擴(kuò)張和經(jīng)營多元化的背景下，本文就中國企業(yè)并購背景環(huán)境進(jìn)行研究，闡明企業(yè)并購動因，探究并購后有關(guān)人力資源及企業(yè)文化的管理整合的重要性，并提出建議。

[關(guān)鍵詞]企業(yè)并購 人力資源 文化 建議

一、前言

中國企業(yè)的第一次并購浪潮出現(xiàn)在20世紀(jì)80年代改革開放，目的是消滅虧損企業(yè)，到了二十世紀(jì)九十年代，中國市場經(jīng)濟(jì)得到進(jìn)一步快速發(fā)展，并購浪潮出現(xiàn)了另一高潮，進(jìn)入2000年，宏觀經(jīng)濟(jì)自金融危機(jī)后出現(xiàn)轉(zhuǎn)機(jī)，綜合國力較快提升，伴隨著中國加入WTO，中國企業(yè)并購迅速升溫。

二、企業(yè)并購問題概述

（1）企業(yè)并購

企業(yè)并購是兩個或兩個以上的企業(yè)根據(jù)契約關(guān)系進(jìn)行權(quán)合并，以實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)要素的優(yōu)化組合。企業(yè)兼并的核心問題是要確定產(chǎn)權(quán)價格，這是轉(zhuǎn)移被兼并企業(yè)產(chǎn)權(quán)的法律依據(jù)。

(2）并購類型

企業(yè)并購可按不同分類方法進(jìn)行分類，其中按并購企業(yè)關(guān)聯(lián)性分類可將并購分為：

①橫向并購，是指處于同一行業(yè)同一領(lǐng)域內(nèi)的企業(yè)之間進(jìn)行的并購活動。

②縱向并購，是指企業(yè)與供應(yīng)商或者客戶之間的合并，此方式形成了一條大的“生產(chǎn)線”。

③混合并購又稱多觸角化并購，是指從事不相關(guān)業(yè)務(wù)類型的企業(yè)之間的并購。

三、企業(yè)并購人力資源管理整合

（1）人力資源管理整合

人力資源的管理整合是并購與被并購過程中的一條主線，包括并購前、并購中和并購后，被并購企業(yè)的員工問題，貫穿并購始終，而且是并購能否成功，能否達(dá)到預(yù)期目標(biāo)最重要的問題。

（2）人力資源管理整合三階段

①人力資源的分析評價

A.按照被并購企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和職能職責(zé)分配，分析評價各部門定崗定員情況。

B.按照部門分類對被并購企業(yè)人員進(jìn)行調(diào)查統(tǒng)計(jì)，例如生產(chǎn)管理部、采購部等。

C.按崗位結(jié)構(gòu)人員分布情況、合同期限、年齡結(jié)構(gòu)、教育程度等分類調(diào)查。

②有效的溝通

A.明確溝通目標(biāo)，提出管理層的行動方案，滿足他們的精神和利益需求。

B.制定溝通方案，包括茍蓉對象、溝通內(nèi)容、溝通方式的計(jì)劃，評估溝通結(jié)果時，要考慮利益相關(guān)者對于溝通目標(biāo)是否認(rèn)可。

③人力資源的整合和調(diào)配

并購后，很多企業(yè)會面臨人才流失的問題，也會發(fā)生被并購方人員的消極工作的問題，原因是缺少積極穩(wěn)定的人力資源政策，進(jìn)行人力資源的整合和調(diào)配，主要包括領(lǐng)導(dǎo)層到位，新的組織結(jié)構(gòu)到位，用人和分配政策到位，要突出體現(xiàn)并購目標(biāo)目的，突出保證主營業(yè)務(wù)有良好的成長，以及解決文化落后的問題。同時要根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境和條件的變化，不定期的對人力資源政策進(jìn)行調(diào)整變動。

四、企業(yè)并購企業(yè)文化管理整合

（1）企業(yè)文化管理整合

文化差異是并購企業(yè)要面臨的一大問題，很多并購不成功的案例歸因于該問題。企業(yè)文化是指一種支配企業(yè)行為和員工共享價值觀、信念和風(fēng)俗的模式和規(guī)范，是在一定的社會文化背景下產(chǎn)生的一種新的現(xiàn)代企業(yè)管理科學(xué)理論和管理方式。

（2）企業(yè)文化的特征

①企業(yè)文化的傳承性，主要指的是企業(yè)文化在創(chuàng)造發(fā)展過程中，一定會繼承一些它所在國家的特性，這種特性隨著時間演變對于企業(yè)影響越深，越廣泛。

②企業(yè)文化的市場性，企業(yè)是開放的系統(tǒng)，依法經(jīng)營，遵循市場發(fā)展的大規(guī)律，是企業(yè)文化的基本原則，也是優(yōu)化企業(yè)配置的重要指導(dǎo)。

(3)企業(yè)文化整合模式

①文化強(qiáng)加，是指并購企業(yè)將其文化強(qiáng)加給被并購企業(yè)，一般適用于并購企業(yè)有較為先進(jìn)的強(qiáng)勢文化，重點(diǎn)在并購企業(yè)要結(jié)合被并購企業(yè)的文化進(jìn)行調(diào)研分析，做好新文化的倒入，最后要做好文化的推廣工作。

②文化平行，是指在企業(yè)并購目標(biāo)公司后，由于各種原因的存在，企業(yè)文化差異較大，這種情況下，處理好統(tǒng)一與個體的關(guān)系，發(fā)揮雙方公司文化的特長，實(shí)現(xiàn)預(yù)期的目標(biāo)。

③文化混合，根據(jù)對并購后公司的發(fā)展戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)規(guī)劃、價值取向等因素進(jìn)行客觀分析，任何一家公司有其優(yōu)秀的一面，發(fā)揮該面，形成優(yōu)勢互補(bǔ)，發(fā)揮更大的作用，首先要對兩家公司的企業(yè)文化進(jìn)行評估，進(jìn)而提出混合的方案，最后要在混合文化的過程進(jìn)行時時有效的溝通，保證溝通的作用得以發(fā)揮。

五、中國企業(yè)并購整合現(xiàn)狀

中國企業(yè)逐步活躍在海外并購市場中，當(dāng)中首先要面對的就是中外企業(yè)在薪酬福利上的差異。

西方發(fā)達(dá)國家員工的薪酬福利水平往往高于中國企業(yè)員工享有的待遇，在跨國并購談判中，被并購的國外企業(yè)一般會要求中國企業(yè)在數(shù)年內(nèi)維持其員工的現(xiàn)有薪酬與福利水平，滿足其生活水平的需要。如果在收購前的盡職調(diào)查中對被并購方的薪酬福利水平預(yù)估不足，薪酬福利上的差異還可能使國內(nèi)員工產(chǎn)生不公平待遇的不滿情緒，文化差異是領(lǐng)導(dǎo)層要重視的一大問題。

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[3]傅元略.中級財(cái)務(wù)管理[M].上海:復(fù)旦大學(xué)出版社，2005，9(1):439-462.

作者簡介:

余希玲（1992-），女，山東省濟(jì)南市，山東大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)院09級金融學(xué)系本科生。

劉慧杰（1992-）女，山東省濟(jì)南市，山東大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)院09級金融學(xué)系本科生。