[摘 要]文章作者通過對消費品流通領域中的商超賣場與供應商的深入細致研究，剖析了由此供應商運作帶來的問題，作者以所在企業(yè)管理經(jīng)營的家電類，日化類，食品，酒類等產(chǎn)品的實踐業(yè)務運作出發(fā)，探析解決問題的思路和方向。

[關鍵詞]商超賣場 供應商 市場態(tài)勢 流通領域 消費品

中國國內流通行業(yè)經(jīng)過改革開放后的更迭變遷，新興的連鎖賣場，商超賣場如雨后春筍興起，商品市場品種繁多，種類齊全，此文主要是探析在流通行業(yè)臺前幕后為我們提供商品流通服務的商超賣場和供應商。

一、 市場態(tài)勢分析

目前的市場態(tài)勢，對大多數(shù)消費品來說，呈現(xiàn)供大于求的態(tài)勢，市場出現(xiàn)上述情況，則處于流通環(huán)節(jié)下游的商超賣場處于絕對的優(yōu)勢地位。我們先來看看目前的主要流通渠道和形式。

1.商超賣場，終端賣場，既是傳統(tǒng)渠道也是新興產(chǎn)業(yè)。這個渠道的特點是整合形成了全國連鎖的大型商超品牌企業(yè)；專業(yè)化集約化規(guī)?；?jīng)營，如蘇寧，國美家電賣場，沃爾瑪，家樂福，人人樂等綜合性賣場，同時也有7-11，紅旗，互惠，哦哦等連鎖便利店；網(wǎng)點，門店遍布全國各大城市，一線二線城市均是遍地開花；人氣旺，由于在人口稠密區(qū)開設門店，消費人群市場大；價格優(yōu)，很多商超以促銷活動為先導，價格低，吸引和聚攏人氣；貨品質量有保障，賣場在甄別供應商實力的過程中，大浪淘沙，應該說是聚集的都是有實力的品牌經(jīng)營的供應商。商超賣場是主流賣場，占據(jù)著市場銷售的主渠道位置。

2.傳統(tǒng)批發(fā)市場。目前的傳統(tǒng)批發(fā)市場，主銷渠道范圍是二三級城市，雜貨店，郊區(qū)店，鄉(xiāng)村店居多。批發(fā)市場的特點是星羅棋布，規(guī)模小，網(wǎng)點多，特別是夫妻店，雜貨店為主，是對市場網(wǎng)絡的補充和完善。

3.直銷店、電子網(wǎng)絡購物渠道。這是近年來新興的渠道通路，直銷店，就家電業(yè)來講，格力空調獨樹一幟，以其品牌做依托，開設直銷店。電子購物網(wǎng)絡，如淘寶，京東商城發(fā)展勢頭迅猛，大有異軍突起的態(tài)勢。

二、 商超賣場和供應商的現(xiàn)狀與博弈

商超賣場和供應商之間，應是合作伙伴的關系，在繁榮消費市場的同時，協(xié)力共創(chuàng)雙贏，社會效益和企業(yè)效益雙豐收。目前的情況卻不盡人意，令人堪憂。從前面介紹的渠道情況可以看出，供應商唯有選擇賣場主渠道才是銷售出量出規(guī)模的方向，由于賣場居于銷售終端的決定位置，把持著消費終端的關口，導致了賣場商超的強勢日益劇增，這種不平衡的狀態(tài)一旦形成，由此帶來的是供應商和賣場商超合作中的諸多問題:

1.商超賣場巧立名目，向供貨商亂收費。

高“門檻費”、條碼費、進場費、裝修費、店慶活動費、節(jié)慶DM單、商品質保金、團購等等，層出不窮，供應商不堪賣場收費之亂，真是啞巴吃黃連有苦說不出。連鎖超市不擇手段對供貨商進行亂收費，有的是在合同中，有的是在合同外，諸如堆頭費、節(jié)慶費、管理費、店面裝修維修費，甚至還有合同續(xù)簽費。家樂福位居渠道費首位，同樣例如：家電銷售賣場、門店每年裝修費用，就是按供應商來攤派費用。公司家電部在好又多綜合賣場，爭取過來的商場團購項目，盡管數(shù)量不小，但是除去成本費用，最后算賬的結果，基本上算是無利可圖，完全是食之無味棄之可惜的尷尬境地。

2.商超賣場占壓貨款，拖垮供貨商。

近年來，越來越多的商超賣場大量占壓供應商的貨款，例如：合同上的結算時間明明是45天，可賣場偏偏要拖一個月兩個月，有時候遇到的最長拖欠時間是半年。很多供貨商就是因為賣場長期占壓貨款，造成公司資金鏈斷裂，不得不倒閉關門。筆者所在的四川省百貨有限公司經(jīng)營日化用品、洗化用品、食品、酒類、糧油類產(chǎn)品，年銷售額在2億元左右，以2012年6月的數(shù)據(jù)分析，商超和批發(fā)市場的應收賬款為2500萬元，其中商超賣場占比為85%左右，超合同賬期，逾期的金額419萬元。這些資金還沒有包括在途商品，庫存商品所形成的資金占壓。一般商場運作，基本上需要配套三套資金，在途商品，庫存商品，已銷未結應收賬款。這樣一來勢必造成財務費用巨大，運作成本增加，有效使用資金緊張，很大程度上限制了企業(yè)擴大投入和發(fā)展的進程。供應商在流通行業(yè)上游工廠，下游終端之間，要消化和解決上下游方面帶來的費用和問題，可謂舉步維艱，操作范圍小，利潤空間低，盈利能力差，薄利微利產(chǎn)品往往由于資金拖占，導致一些實力差，底子薄的供應商資金鏈斷裂，全線崩盤。拖欠與占壓供貨商貨款項，合同外巧立名目亂收費，不規(guī)范市場促銷，這些市場行為是在不規(guī)范的市場經(jīng)濟中滋生的新商業(yè)腐敗。

3.大賣場的強勢和供應商的無法選擇。

賣場占據(jù)著主要的主流流通市場，供應商在與之合作中，處于被動地位，話語權弱，處于弱勢地位。在選擇賣場的問題上，由于上游工廠方面的要求和市場的需要，供應商常常是無法選擇。如 聯(lián)合利華，高露潔等消費類日化產(chǎn)品，產(chǎn)品的年度銷售指數(shù)是來自AC尼爾森數(shù)據(jù)的采集，該數(shù)據(jù)采集點往往是設在各地的一線城市的連鎖超市和賣場的數(shù)據(jù)，對此類知名品牌而言，這個數(shù)據(jù)是必須取得的，所以工廠往往要求供應商必須將產(chǎn)品進入到此類賣場，這個數(shù)據(jù)的采集對于工廠品牌而言是不可或缺的。因此，即便是此類賣場門檻高，占壓資金嚴重，都只有進場銷售。這些都是對市場環(huán)境的無奈之舉。

4.大品牌供應商和賣場意見不合，劍拔弩張

2011年就出現(xiàn)康師傅因為家樂福系統(tǒng)拒絕漲價，而對家樂福實施斷供。一言不合，康師傅拍案而起，也是源于訴求不能實現(xiàn)，同樣也是渠道費用太高的積怨而起。

三、 商超賣場和供應商的合作協(xié)調發(fā)展方向和思路

商超賣場和供應商之間本應是一種合作和協(xié)作的關系，營造和諧平衡的合作關系和市場環(huán)境是雙方的共同目標。為實現(xiàn)上述目標，以供應商的角度提出以下對策和思路：

1.供應商加強對應收款項的管理。首先是要強化企業(yè)的內控管理制度，細化財務和業(yè)務管理，定期梳理應收款項，及時對賬，財務和業(yè)務堅持每個月對賬制度和溝通會，把每一筆應收款做到責任到人，跟蹤到位，一旦賬期到期，就要抓緊催收。其次是嚴格管控和賣場的合同簽訂和管理，把和賣場的結賬期限控制在45天經(jīng)銷，月結等適合供應商資金能力的范圍內，杜絕時銷時結的不利局面。嚴格按照合同規(guī)定的結算周期結算，確保資金及時回籠。在和賣場的博弈中要有禮有節(jié)，要能夠說不。如公司在連鎖賣場的合同，原來是時銷時結，往往一個品種一個系統(tǒng)一個月的逾期資金占壓就有100多萬，為此公司和賣場洽商，雙方一度陷入僵持階段，這段時間我們的銷售有所下降，但最終和賣場達成經(jīng)銷結賬方式，雖然損失了部分銷售和規(guī)模，但是理順了渠道和合作方式，對今后的拓展是非常有利的。

2.針對賣場的門檻費等問題，結合國家商務部先后出臺的規(guī)范賣場經(jīng)營及收費項目的相關規(guī)定，供應商方面和終端賣場多溝通，在上游工廠政策支持的情況下，和賣場共同讓利，賣場依照國家規(guī)定降低或取消部分費用，供應商促銷降價，讓利于民，在擴大銷售的同時，拓展市場覆蓋范圍，對供應商和賣場來說都是有百利而無一害的事情。

3.供應商的財務和業(yè)務部門管控好資金的使用，做好財務，業(yè)務預算，把資金用好用活，做到事前提早規(guī)劃。

4.供應商要細分商超賣場，根據(jù)回款速度，信譽度等因素確定不同的等級商超賣場。對信譽好回款快的賣場予以信用額度賬期，如公司對成都某信譽好的連鎖商超，直接鋪底貨物銷售，支持商超占領市場，擴大網(wǎng)點。對有逾期應收款的賣場，降低信用額度，加緊催收貨款，前款不清的情況下，供應商應果斷采取后續(xù)斷供的措施，以降低風險，把風險降低到可控的范圍內。

總之，商超賣場和供應商是消費品流通過程中的兩個環(huán)節(jié)，是相輔相成的，也是缺一不可的，雙方的合作過程既有合作也有碰撞，是在一個軌道上運行的。作為供應商和賣場而言，如何營造和諧統(tǒng)一協(xié)作的合作關系是一個永恒的主題和內容，只有不斷的磨合，完善才能夠使雙方共同發(fā)展，做大做強，達到雙贏的目的，經(jīng)濟效益，社會責任并進的局面。

參考文獻：

[1]四川省百貨有限公司2010-2012年度應收賬款分析數(shù)據(jù)

[2]四川省百貨有限公司2010-2012年度經(jīng)營情況分析數(shù)據(jù)