摘 要：全球新經(jīng)濟的背景下，越來越多的跨國公司意識到能否解決好中外員工的文化沖突成為在中國能否取得成功的重要標(biāo)志之一。從定型觀念導(dǎo)致的文化沖突入手，針對外方員工的文化不適應(yīng)現(xiàn)象，對癥下藥，著重闡述了文化協(xié)同作用及實施途徑，并且在文化同化領(lǐng)域作了一些積極的有益的探索，為解決中外員工的文化沖突提供了理論上的指導(dǎo)作用和途徑方法上的借鑒。

關(guān)鍵詞：文化沖突；文化協(xié)同；文化同化；跨國公司

中圖分類號：F74 文獻標(biāo)志碼：A 文章編號：1673-291X（2012）12-0173-02

在全球經(jīng)濟一體化的新背景下，越來越多的跨國公司意識到只有實行本土化戰(zhàn)略，即市場的全球化與經(jīng)營理念、管理、雇員的本地化，才能在中國長遠發(fā)展下去。在這新一輪戰(zhàn)略調(diào)整中，跨國公司內(nèi)部成員之間文化沖突表現(xiàn)得更為明顯。而能否解決好這些問題，是衡量一個跨國公司在中國是否取得了實質(zhì)性成功的重要標(biāo)志之一。

一、跨國公司內(nèi)部的文化沖突及其原因

所謂的文化沖突是指不同文化背景下的組織成員相遇所產(chǎn)生的競爭或?qū)沟膭討B(tài)性事件。而跨國公司正是一種具有不同文化背景的員工直接接觸、交流與互動的“空間”。在這一空間里，人們常常受到定型觀念的影響。定型觀念往往具有頑固性和以偏概全等特點。事實上，對不同文化背景的國家及其人民的看法一旦形成了定型觀念，就會極大阻礙他們彼此之間的接觸和溝通，進而產(chǎn)生文化沖突。據(jù)此，由于定型觀念導(dǎo)致的跨國公司內(nèi)部的文化沖突具體表現(xiàn)在以下兩個方面：一方面，中外種群之間的定型觀念。部分外方經(jīng)理堅持自己的管理體系和文化價值體系比其他體系更優(yōu)越，總是將自己的觀點強加給中方的員工；中外管理者僅停留在意思交流，而非意識交流，雙方的交際僅僅是日常問候類的淺層交際模式。像對數(shù)字、顏色、包裝形式、文字、比喻的禁忌，如果沒有刻意的學(xué)習(xí)，稍不留心就會輕則惹來笑話，重則發(fā)生沖突。例如，中方員工將一條畫有大象圖案的短褲，作為裝飾品掛在了公司大門的把手上。這一行為，在中國只是簡單一種裝飾行為。但要是按照威爾士習(xí)俗，“一條繪有大象的短褲”就被解讀為與“Sex”（性行為）有關(guān)的一種暗示。另一方面，中外員工個體之間的定型觀念。依據(jù)中國—德國跨文化團隊研究（于景濤，2010）認為，中國人往往先用短小的對話作為開場白，談一些無關(guān)緊要的話題，最后，有時候在吃飯的時候才談到最重要的事。而德國人腦子里有了自己的觀點，具體的內(nèi)容，然后再到細節(jié)。另外對團隊的歸屬感的也存在差異。在中國文化中，集體主義的傳統(tǒng)根深蒂固，在公司擁有一席之地，獲到認可后，大部分中國人都能做到“士為知己者死”。由此及彼，有些中方管理人員誤以為外方員工也該理應(yīng)如此。除了上述的定型觀念之外，同處一個“空間”的中國人與外國人可能還會受譬如在宗教信仰、道德倫理和法律意識等定型觀念的影響，為彼此的合作與交流帶來很大的障礙。這可能會讓離開故土的外方員工在中國的這片土壤上“水土不服”，進而產(chǎn)生焦慮，并且伴有一種強烈的失落感。

實際上，駐守中國的外方員工針對自身的“水土不服”，大部分采取消極的回避方式。他們往往自稱獨立的小社會，與當(dāng)?shù)匚幕瘞缀鹾敛唤佑|。積極反應(yīng)中的“全球職業(yè)生涯”是對“水土不服”最成功的文化適應(yīng)。至于“文化背棄”型的反應(yīng)則是極為少見的。因此，以上兩種類型的反應(yīng)，只有消極型反應(yīng)是我們選擇“醫(yī)治”的對象。

二、跨國公司內(nèi)部的文化協(xié)同問題

由于跨國公司內(nèi)部員工對定型觀念的扭曲認知必然會在雙方之間產(chǎn)生沖突，過高強度的沖突降低組織的效率，而適度的沖突則有利于提高組織的效率，使每一個參與者在跨文化交際中都得自身的豐富和提高。這種跨文化沖突帶來的積極面就是協(xié)同作用產(chǎn)生的前提。

所謂跨文化協(xié)同（Intercultural Synergy），是指不同文化的構(gòu)成元素（如適應(yīng)模式、價值觀、規(guī)則、行為方式等）以某種方式組合起來，這些元素的總和產(chǎn)生某種高質(zhì)量的有價值的結(jié)構(gòu)，其總和的價值要大于各元素的個別價值之和。因此，跨文化協(xié)同作用可以理解為由于不同文化的視角和認知范疇具有差異性，在其成員或事物與其他文化的成員或事物相遇時，在互動過程中那些呈現(xiàn)出異質(zhì)性的文化元素以某種方式重新變化組合，產(chǎn)生出新的高質(zhì)量、有價值的結(jié)構(gòu)，其價值大于單個元素的相加的總和，迸發(fā)出單一文化更大的能量。而參與方在這個過程中既保留自身的同一性，也能在此基礎(chǔ)上得到發(fā)展和完善。另一種是文化周期表（Nigel J.Holden，2002）中提到兩個公式：

公式一：C1+C2=文化休克、摩擦、誤解

公式二：C1+C2=C3

其中，C1和C2元素代表除對方以外的任何特定的民族文化。當(dāng)這兩種文化元素結(jié)合在一起就會發(fā)生化學(xué)反應(yīng)，并且在化學(xué)反應(yīng)中反應(yīng)物的化學(xué)性質(zhì)和物理性質(zhì)被改變，形成一個“新的”物質(zhì)——這等同于創(chuàng)造了一個第三種文化元素C3。這個公式很好地比喻了文化協(xié)同的產(chǎn)生過程。文化協(xié)同應(yīng)該說是迄今為止尋找到的跨國公司文化沖突的最佳的解決辦法和最成功的良策。它的積極意義在于打破了外派人員強加于自身的“文化包”，具有理論和實踐的雙重重大意義。如何理解并解決固有的沖突和分歧實現(xiàn)中外員工的文化協(xié)同，應(yīng)該抓住兩個關(guān)鍵詞：一是尊重。尊重是一個人的基本品德。中外員工應(yīng)該尊重彼此雙方的愛好、習(xí)慣、風(fēng)俗習(xí)慣，包括彼此的歷史。例如，有一段時間，臺灣人來內(nèi)地洽談生意時，賓主一見面，有好多大陸人不約而同的問候語是：“歡迎回家！”“擁護祖國統(tǒng)一！”這種問候語讓很多臺灣人誤以為玩笑，其實稍有點歷史常識的人，尤其外方員工更要注意這種來自民間的自發(fā)的民族情感千萬傷害不得。尊重一定要做到關(guān)注員工的成長背景，關(guān)注員工當(dāng)下的感受，關(guān)注員工未來的期待，這樣就能做到員工和公司的雙贏。一是核心價值觀。世界上人簡單的可分成有神論者和無神論者。而無神論者主要集中在中國。這在信仰“上帝”的子民看來是一件很可怕的事情。如何解決這一問題，最好的協(xié)同作用應(yīng)該是跨國公司明確提出自己的創(chuàng)業(yè)精神及公司文化。比如，源于丹麥的樂高集團LEGO，自從1932年的小作坊到五十年后成為全球玩具界的最好的品牌，始終堅持創(chuàng)立者的價值觀“為了孩子，銳意進取，只求最好”，而理解這一公司的永恒的價值觀后，世界各地的樂高員工以創(chuàng)造性的方式為孩子們經(jīng)營童真世界，樂高公司也從這個商業(yè)世界獲得巨額利潤。樂高推行的是一系列的淡化丹麥公司色彩的政策，或許這就是許多人——不論國籍、宗教、信仰、語言——喜歡為樂高工作的原因所在。

三、實施跨國公司內(nèi)部的文化協(xié)同的途徑

為了更好地實現(xiàn)協(xié)同作用，跨國公司傳統(tǒng)的做法是集合一些高效的管理者進行專門培訓(xùn)和指導(dǎo)。但是，近年來，人們普遍認為僅使用這種方法是不夠的，而且常常對改變外派人員基本的文化價值觀或具體的管理行為很少產(chǎn)生作用。人們越來越傾向于管理思想的跨文化教學(xué)方法，該方法認為有效的管理行為是與特定的文化相關(guān)的，并且應(yīng)該更多的注意對員工間進行文化差異方面培訓(xùn)。根據(jù)這一理論，目前，跨國公司文化培訓(xùn)中普遍采用的最為有效的方法——文化同化（Cultural Assimilator），即設(shè)計好的程序化的學(xué)習(xí)技巧，用來向某一種文化中的人揭示另一種文化的基本概念、態(tài)度、角色理解、習(xí)慣和價值觀等。文化同化作為一種升級版的文化培訓(xùn)方式，可操作性強，具體實施步驟如下：

1．同化材料的準(zhǔn)備

依據(jù)外方人員和中方人員日常工作、生活中發(fā)生的關(guān)鍵性的事件，然后將這些事件整理編輯材料。其中，這些事件對于中外員工具有典型性，就是通過該事件改變了他們對待來自其他文化的人的態(tài)度和行為。例如，“遵守時間”事件，大部分中國人都認為外方員工是非常遵守時間的，但是殊不知，外國人遵守時間的前提是不生病。以加拿大人為例，某位加拿大社會學(xué)者受邀來給公司作報告。臨近報告開始只差5分鐘，對方來一個電話說是感冒了，不能出席，下次再約時間。當(dāng)時，在座的中方員工都覺得因為感冒就不來參加這么重要的會議，都覺得不可思議。當(dāng)然材料也可以不乏趣味，成為公司的“珍藏”。例如，某公司為回國的外方員工，提供免費的郵寄包裹業(yè)務(wù)。于是，一個外籍員工就把一輛“28”自行車拆裝之后，寄回了大洋彼岸。

2．同化培訓(xùn)流程

從大量的交往事件中篩選出有代表性和針對性地編輯成冊。然后按照從簡單的情形開始，排列到復(fù)雜的情形。收納的數(shù)量控制在100條左右。培訓(xùn)冊后面附上大家普遍贊成的備選答案。如果針對某一事件分歧很大，那么必須進行修改，直至一致同意，否則，放棄這個事件。

3．同化培訓(xùn)方式

采用頭腦風(fēng)暴和案例教學(xué)相結(jié)合的授課方式。

長遠來說，文化同化的成本非常合算。而且還具有可推廣性和更強的指導(dǎo)性。更為重要的是，研究發(fā)現(xiàn)，運用文化同化方法與其他培訓(xùn)方法相比，提高了被培訓(xùn)者的工作效率和滿意度。

參考文獻：

[1] Fred Luthans，Jonathan P.Doh.國際企業(yè)管理文化[M].北京:機械工業(yè)出版社，2009.

[2] 于景濤.內(nèi)聚力發(fā)展與跨文化協(xié)同——(中德)跨文化團隊研究[M].北京:對外經(jīng)濟貿(mào)易大學(xué)出版社，2010.

[3] Nigel J.Holden.跨文化管理基于知識管理的視角[M].北京:中國人民大學(xué)出版社，2011.

[責(zé)任編輯 吳 迪]