中國企業(yè)“走出去”、讓全球刮起“中國風(fēng)”是政策制定者和實(shí)踐者的豪言壯語。驀然回首，過往20年的中國企業(yè)海外并購歷程跌宕起伏、勝少敗多。盡管其中不乏“成功”案例，但也有不少是盲目跟風(fēng)的鎩羽者。
　　
　　中國海外并購20年歷程
　　縱觀中國海外并購的發(fā)展歷史，大體可以分為三個(gè)階段。首先是上世紀(jì)90年代初期至2000年的探索和發(fā)展，繼而是2000年到2008年的“政府指導(dǎo)海外并購”時(shí)代，從2008年至今，則可謂是金融危機(jī)及其余波引發(fā)的海外并購“抄底”時(shí)代。
　　（一）中國海外并購的三個(gè)主要階段
　　1992年底，趁著秘魯鐵礦公司私有化的機(jī)會(huì)，首鋼集團(tuán)收購了其98.4％的股權(quán)并取得了670.7平方公里礦區(qū)內(nèi)所有礦產(chǎn)資源的永久開發(fā)和使用權(quán)，我國企業(yè)由此完成了改革開放以來的第一次海外并購?；蛟S是出于走出國門“淘金”帶來的新鮮刺激感，在隨后的幾年里，大型國有企業(yè)實(shí)施的海外并購不斷。但是令人失望的是，由于缺乏經(jīng)驗(yàn)及完善的法律支持，當(dāng)年海外并購的踐行者承受的風(fēng)險(xiǎn)和競爭壓力遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于其在中國境內(nèi)養(yǎng)尊處優(yōu)的生存和經(jīng)營狀態(tài)。也是由于競爭力不足、資金有限等短板，當(dāng)年的中國企業(yè)往往采取“人棄我取”的小規(guī)模并購方式，收購的境外企業(yè)盈利能力不強(qiáng)。比如，萬向集團(tuán)便陸續(xù)收購了39家小規(guī)模的境外企業(yè)。
　　2001年底加入世貿(mào)組織使中國進(jìn)一步向國際市場開放，中國政府出臺(tái)了一系列政策法規(guī)鼓勵(lì)、規(guī)劃中國企業(yè)的海外投資活動(dòng)。同年，“走出去”戰(zhàn)略作為重要建議被寫入了《“十五”計(jì)劃綱要》，十六大又進(jìn)一步指出“走出去”戰(zhàn)略是對(duì)外開放新階段的重大舉措。在這一階段里，海外并購的政策環(huán)境逐漸改進(jìn)，試圖從“粗放式”管理走向有序競爭。2004年，國家發(fā)改委發(fā)布了《境外投資項(xiàng)目核準(zhǔn)暫行辦法》，進(jìn)一步規(guī)范了對(duì)外投資的程序和內(nèi)容。上述一系列鼓勵(lì)政策使我國海外并購數(shù)量和交易金額激增：根據(jù)商務(wù)部的統(tǒng)計(jì)，2002年中國企業(yè)以并購方式對(duì)外投資的額度還只有2億美元，而到了2005年，該數(shù)字已經(jīng)達(dá)到了65億美元。當(dāng)然，這一數(shù)字大部分由當(dāng)年轟動(dòng)一時(shí)的中石油收購哈薩克斯坦石油公司（PK公司）貢獻(xiàn)，該筆交易金額高達(dá)41.8億美元。
　　進(jìn)入新世紀(jì)后中國企業(yè)的大型海外并購項(xiàng)目層出不窮，其中不乏鼓舞人心的案例，如2005年聯(lián)想收購了世界頂級(jí)電腦品牌IBM的個(gè)人電腦業(yè)務(wù)、2008年中聯(lián)重科收購意大利CIFA公司、以及2006年中國藍(lán)星收購法國羅地亞公司和安迪蘇集團(tuán)，上述案例不僅成功完成了交割，且在通過并購實(shí)現(xiàn)企業(yè)國際化、開拓國內(nèi)外新的細(xì)分市場、打破技術(shù)封鎖等方面頗具可圈可點(diǎn)之處；但是，中國企業(yè)海外并購之旅中更常見的似乎是雙方不歡而散，如2005年中海油對(duì)美國優(yōu)尼科發(fā)出了高達(dá)130億美元的競購邀約，信心滿滿卻最終由于美國方面政策調(diào)查和政治審查不敵出價(jià)較低的雪佛蘭，鎩羽而歸；另一些企業(yè)雖完成交割，卻在并購之后在目標(biāo)企業(yè)的整合及運(yùn)營過程中承受了巨額損失。比如2004年TCL收購湯姆遜一案，TCL在收購后連續(xù)虧損兩年，2010年財(cái)務(wù)預(yù)報(bào)表中預(yù)計(jì)了1000萬歐元的負(fù)債。又如2007年平安保險(xiǎn)以198億元投資荷蘭富通，成為其最大單一股東。但在2008年金融危機(jī)期間，富通遭受巨額虧損，導(dǎo)致平安投資虧掉了95％。
　　2008年底爆發(fā)的全球金融危機(jī)在另一方面卻為中國投資者開啟了海外并購的第三階段的序幕。2009年，中國商務(wù)部出臺(tái)的《境外投資管理辦法》為海外并購提供了更明確的指導(dǎo)，加之人民幣在全球金融危機(jī)的態(tài)勢下持續(xù)堅(jiān)挺，刺激了大批中國企業(yè)趁勢“抄底”。據(jù)國際數(shù)據(jù)提供商Dealogic統(tǒng)計(jì)，2009年中國企業(yè)發(fā)起的海外并購達(dá)到了460億美元，是2005年的4.6倍。而全年高達(dá)38起的公開并購交易，已經(jīng)超過此前中國商業(yè)史上全部并購的總和。因此，有人說2009年是“中國海外并購元年”，這種說法不無依據(jù)，該年至少應(yīng)該被視為中國企業(yè)底氣最足、在海外并購中耀武揚(yáng)威的一年。在接下來的2010年，這股并購熱潮依舊洶涌。據(jù)統(tǒng)計(jì)，2010年全年內(nèi)，中國企業(yè)完成了57起海外并購，比2009年的紀(jì)錄又增長了50％，披露成交金額則達(dá)294.19億美元。
　　在該股并購浪潮中，許多舉世矚目的大型交易不斷涌現(xiàn)。其中，最引人注目的自然是2010年吉利完成對(duì)富豪汽車（沃爾沃）100％股權(quán)的“蛇吞象”式收購，該交易耗資約18億美元，創(chuàng)下我國汽車行業(yè)海外并購新高。吉利許諾通過給予原有經(jīng)營團(tuán)隊(duì)極大自主權(quán)的方式，到目前為止維持了沃爾沃的高端市場定位，以此達(dá)到交易和經(jīng)營雙贏的目的。而由于中國企業(yè)（尤其是民營企業(yè)）大多缺乏對(duì)海外并購中政治、環(huán)保、員工等方面風(fēng)險(xiǎn)的了解，未完成交易的案例也比比皆是。典型的如2009年由于未通過發(fā)改委審批而宣告失敗的騰中重工收購?fù)ㄓ煤否R一案、以及2012年年初蘇格蘭皇家銀行拒絕國家開發(fā)銀行以2.4億美元高價(jià)收購其飛機(jī)租賃業(yè)務(wù)一案等。
　　（二）中國海外并購的趨勢分析
　　回顧中國海外并購的發(fā)展歷程，從2000年交易總額約為17.76億美元到2011年的429億美元，無論交易數(shù)量還是金額的迅猛增長都令人嘆為觀止。另外，并購主體也經(jīng)歷了從國企“獨(dú)霸天下”到民企異軍突起過程。
　　就行業(yè)而言，中國企業(yè)海外并購的目標(biāo)以自然資源為主，集中在石油，天然氣、礦產(chǎn)等領(lǐng)域。根據(jù)商務(wù)部研究顯示，2002年至2007年，自然資源并購占海外并購總額的比例平均達(dá)到二分之一以上。而2000年尤其是入世之后，中國海外并購的行業(yè)分布越來越廣泛，涉及到能源、汽車、電信、電子設(shè)備、機(jī)械設(shè)備等。在能源和采礦業(yè)為主導(dǎo)的同時(shí)，對(duì)制造業(yè)和其他行業(yè)的并購規(guī)模在近年來也呈現(xiàn)上升趨勢。統(tǒng)計(jì)顯示，2010年完成的海外并購案例中，能源行業(yè)、制造業(yè)和IT居前三位。
　　同時(shí)，中國企業(yè)進(jìn)行海外并購的戰(zhàn)略目標(biāo)也發(fā)生著重大變化。初期，中國企業(yè)海外并購主要看中的是“資產(chǎn)”本身，比如，中石油、中石化等公司海外并購都是為了獲取石油等戰(zhàn)略性資源。而近年來中國企業(yè)海外并購的戰(zhàn)略目標(biāo)開始呈現(xiàn)多元化趨勢，比如為了獲取核心技術(shù)、開拓海外市場等。
　　最后，中國海外并購的重心越來越偏向發(fā)達(dá)和成熟的市場。以往，中國企業(yè)進(jìn)行并購的熱門區(qū)域包括非洲、港臺(tái)及東南亞洲，但近年來，歐洲和北美正逐步成為中國企業(yè)海外并購最為活躍的區(qū)域。根據(jù)商務(wù)部發(fā)布的《2010年度中國對(duì)外直接投資統(tǒng)計(jì)公報(bào)》，我國企業(yè)對(duì)歐盟直接投資為59.63億美元，同比增長101％；對(duì)美國直接投資為13.08億美元，同比增長44％。
　　
　　中日海外并購比較
　　歷史前進(jìn)的車輪永不停休，但卻充滿周而復(fù)始的重復(fù)，時(shí)有驚人的相似之處。環(huán)顧左右鄰國，會(huì)發(fā)現(xiàn)我國的海外并購與日本具有驚人的相似性。十年前，筆者曾提出多研究日本的經(jīng)驗(yàn)，然后出海也不遲，但這聲音在當(dāng)時(shí)日漸高漲的出海大潮中未曾激起一點(diǎn)點(diǎn)浪花。
　　日本企業(yè)的海外并購是在1985年“廣場協(xié)議”達(dá)成后逐漸增多的。在1985年到1990年間，日本企業(yè)超過500億日元以上的海外并購案達(dá)到21起。但是，據(jù)專業(yè)人士統(tǒng)計(jì)，日本上世紀(jì)80年代的并購成功率不足30％，其中15樁規(guī)模較大的并購案只有4樁取得了成功，而其他大多數(shù)都沒能收回成本。而上世紀(jì)80年代失敗的海外并購也成了把日本經(jīng)濟(jì)拖進(jìn)此后十年低迷的重要原因。
　　（一）中日海外并購浪潮的相似處
　　首先，兩國并購浪潮均產(chǎn)生于國際經(jīng)濟(jì)全球化的大環(huán)境之下。經(jīng)濟(jì)全球化是現(xiàn)在人們所津津樂道的詞匯，企業(yè)的經(jīng)營更必須在世界范圍內(nèi)尋找最佳的經(jīng)營組合，這就意味著經(jīng)濟(jì)競爭、企業(yè)分工以及經(jīng)營資源的世界性視野，不管是上世紀(jì)80年代的日本，還是之后的中國，都面臨著將經(jīng)營戰(zhàn)略納入經(jīng)濟(jì)國際化的軌道，在全球范圍內(nèi)優(yōu)化資源配置，尤其是發(fā)揮經(jīng)營資源跨國轉(zhuǎn)移的“異地效應(yīng)”。與直接在海外設(shè)立新企業(yè)相比，并購使得被購并的企業(yè)長期經(jīng)營累積而成的銷售渠道得以沿襲，新技術(shù)、新產(chǎn)品等潛在經(jīng)濟(jì)價(jià)值和投資者的資源水乳交融，不僅能夠節(jié)約時(shí)間，還能利用現(xiàn)成的勞動(dòng)力，因此，海外并購成為了推動(dòng)企業(yè)全球化最為重要的手段。
　　
　　其次，貨幣升值成為推動(dòng)中日兩國企業(yè)大舉進(jìn)行海外并購的主要?jiǎng)右颉?985年“廣場協(xié)議”的簽訂帶來了大幅度的日元被動(dòng)升值，日元匯率快速由1美元兌240日元升至120日元，在隨后的10年間，日元兌換美元的比率更攀升至87∶1，這一結(jié)果導(dǎo)致了日本經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)由商品輸出開始轉(zhuǎn)為資本輸出。日本的對(duì)外直接投資額從1986年的220億美元迅速上升到頂峰時(shí)期1989年的675億美元，這令日本成為當(dāng)時(shí)全球最大的對(duì)外直接投資國，而在1986年到1991年的五年時(shí)間里，日本的海外投資總額達(dá)到了4000億美元。中國也在經(jīng)歷了經(jīng)濟(jì)高速增長和長期貿(mào)易順差之后，于2005年7月21日改變?nèi)嗣駧殴芾碇贫龋撕?，盡管中國政府不斷頂住美國政府要求人民幣大幅升值的壓力，但人民幣對(duì)美匯率一路小步上揚(yáng)。貨幣升值同樣為中國企業(yè)進(jìn)行海外并購打了一劑強(qiáng)心針。
　　第三，并購行業(yè)由初期的資源、制造業(yè)向第三產(chǎn)業(yè)過渡。日本由于自身?xiàng)l件限制，對(duì)資源的渴求自是毋庸置疑，綜觀日本1985年到1990年的重大海外并購，最初主要集中在能源和制造業(yè)，而后向金融、娛樂等第三產(chǎn)業(yè)發(fā)展。而正如前文所述，中國企業(yè)海外并購在2000年前后主要集中在石油、天然氣等自然資源行業(yè)，以及汽車、機(jī)械設(shè)備等制造業(yè)，2006年電子信息產(chǎn)業(yè)并購開始嶄露頭角，2007年金融業(yè)并購興起，第三產(chǎn)業(yè)并購比例迅猛上升。
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　　1983年，日本知名的飲料商三得利收購了法國波爾多的三級(jí)酒莊拉格喜酒莊，法國社會(huì)當(dāng)時(shí)的普遍反應(yīng)是“不敢想象竟然把酒莊賣給亞洲人”。之后，三得利注入大量資金引進(jìn)設(shè)備，整合葡萄園，讓拉格喜酒莊升格為二級(jí)酒莊。日本國內(nèi)掀起了品味法國高端紅酒文化的熱潮。可是好景不長，上世紀(jì)90年代初日本本土的經(jīng)濟(jì)蕭條、國內(nèi)消費(fèi)模式趨向平民化及本土酒業(yè)的崛起都使三得利的這樁并購淪為雞肋。可見，企業(yè)海外并購更需要順應(yīng)本土的發(fā)展變化，適時(shí)做出調(diào)整，讓歷史沉淀下來的經(jīng)典不斷適應(yīng)日新月異的現(xiàn)實(shí)。
　　與三得利的案例相比，是1989年日本三菱地產(chǎn)公司以13.73億美元的高價(jià)收購被譽(yù)為“美國國家歷史地標(biāo)”的洛克菲勒中心14棟辦公樓的案例可謂慘敗。收購?fù)瓿芍?，由于地產(chǎn)不景氣加之日元繼續(xù)大幅升值造成匯兌損失，到1995年，三菱公司的虧損高達(dá)880億日元，最后，三菱不得不于1996宣布洛克菲勒中心收購項(xiàng)目破產(chǎn)，以3.08億美元的價(jià)格加之8億美元的債務(wù)，將洛克菲勒中心賣回給美國，整個(gè)并購損失1500億日元，以當(dāng)時(shí)匯率計(jì)算，超過10億美元。這一浮華的破滅似乎正應(yīng)驗(yàn)哈佛商學(xué)院教授塔倫·赫納的那句“勝利者的詛咒”，即真正競得并購機(jī)會(huì)的公司沒獲得什么好處。又如沃倫·巴菲特所說，并購應(yīng)該把自己的目標(biāo)限定在自己真正懂得的領(lǐng)域。當(dāng)時(shí)的三菱認(rèn)為其在日本本土的不動(dòng)產(chǎn)行業(yè)經(jīng)營得好，在國外也能做得好，正是抱著一種盲目的沖動(dòng)和錯(cuò)覺，三菱忽視了洛克菲勒中心曾經(jīng)為兩家房地產(chǎn)公司出面擔(dān)保融資13億美元的秘密，也忽視了美國早于日本進(jìn)入經(jīng)濟(jì)泡沫、房地產(chǎn)業(yè)投資風(fēng)險(xiǎn)與日俱增的事實(shí)。
　　另一個(gè)案例是，索尼創(chuàng)始人盛田昭夫在索尼的發(fā)展如日中天的1989年以34億美元現(xiàn)金收購了美國哥倫比亞電影公司，創(chuàng)下日本海外并購之最。而如今，這場收購行為被專家評(píng)價(jià)為“簡單且草率”。由于索尼美國使用“全球本地化”戰(zhàn)略，聘請(qǐng)美國管理人員沿用原來的管理模式，自己卻置身事外，對(duì)經(jīng)營無從插手，更無法決策。僅在收購之后的第五年，索尼的投資虧損已達(dá)到27億美元。這個(gè)案例不禁令人思考，跨國并購之后的整合如何使收購方和被收購方二者水乳交融，真正發(fā)揮1+1>2的功效？
　?。ㄈ┤毡竞Ｍ獠①彽暮蠊?br/>　　上述個(gè)案分析之于盲目并購浪潮給日本經(jīng)濟(jì)帶來的嚴(yán)重后果，可謂小巫見大巫。一方面，海外并購泛濫導(dǎo)致了日本國內(nèi)產(chǎn)業(yè)的“空洞化”。許多企業(yè)為了降低成本而將生產(chǎn)基地移向國外，對(duì)國內(nèi)的就業(yè)率及技術(shù)水平均造成了沖擊，甚至造成“國內(nèi)”和“國際”兩個(gè)市場的不平衡，最終影響本國經(jīng)濟(jì)的長遠(yuǎn)發(fā)展。另一方面，日元的升值背景下進(jìn)行的一系列錯(cuò)誤的海外并購更加劇日本當(dāng)時(shí)的金融泡沫。貨幣供應(yīng)量大幅增加，出現(xiàn)“過剩的流動(dòng)”，這些過剩的資本無從投入實(shí)體經(jīng)濟(jì)部門，只能涌向資產(chǎn)市場。如此一來，進(jìn)行海外收購“不差錢”，尤其是以美元計(jì)算的美國資產(chǎn)更是便宜得令人咋舌，許多企業(yè)在并購時(shí)顯得“財(cái)大氣粗”，不計(jì)價(jià)格，不僅沒能正確評(píng)估購并資產(chǎn)的價(jià)值，更是以一種居高臨下的姿態(tài)盲目擴(kuò)張，這樣就更加劇了金融泡沫的風(fēng)險(xiǎn)。
　　上述日本海外并購的前車之鑒是，大規(guī)模的海外并購的一大潛在威脅便是國內(nèi)市場和國外市場的平衡問題，確保國內(nèi)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展和核心技術(shù)的保留，擴(kuò)大“內(nèi)需”，保障就業(yè)不容忽視。海外并購，企業(yè)更需立足國內(nèi)市場，關(guān)注本國金融穩(wěn)定即經(jīng)濟(jì)形勢，這才是發(fā)展壯大的根基所在。
　　
　　海外并購的成敗案例與衡量標(biāo)準(zhǔn)
　　以上對(duì)中日海外并購的比較探討并非毫無意義，事實(shí)上，發(fā)生在日本海外投資者身上的一幕幕已然在中國買家身上重演。
　?。ㄒ唬┍鹞幢貎芍靥?br/>　　一向以來，以中日為代表的亞洲人具有嚴(yán)謹(jǐn)、周密、理性的性格特點(diǎn)，但在某些時(shí)候卻很難抵擋擴(kuò)張和趨利心態(tài)帶來的好大喜功和短視。2007年，在全球鐵礦石價(jià)格一路飆升的態(tài)勢下，中鋼集團(tuán)瀟灑地展開了對(duì)澳大利亞中西部礦業(yè)公司的要約收購，在隨后與競爭對(duì)手默奇森公司的幾輪廝殺后，終于在2008年9月完成收購，并在同年年底取得了中西部礦業(yè)公司100％控股權(quán)。中鋼在這一交易中采取了暢通的溝通機(jī)制及法律、公關(guān)等有力手段，使該交易無論從過程到結(jié)果都堪稱完美，更被外國權(quán)威媒體盛贊為“2008年度最佳并購交易”。
　　但到2011年6月，中鋼卻不得不對(duì)該項(xiàng)目“喊停”并對(duì)在建項(xiàng)目收尾，在這之前的同年5月，一手操盤收購澳洲鐵礦項(xiàng)目的中鋼集團(tuán)“掌門人”黃天文也遭到提前“下課”。距交易完成不到三年，這場當(dāng)初被比喻為“與象共舞謀雙贏”的跨國并購就變成了“雞肋”，究其原因則不是單純能夠歸咎于單方面或者個(gè)人的?！笆召徣菀组_采難”是許多礦業(yè)公司買家在交易后共同患上的心病，中鋼在面臨東道國基礎(chǔ)設(shè)施不健全導(dǎo)致的運(yùn)輸問題和開發(fā)成本等先天不足的同時(shí)，金融危機(jī)后全球鐵礦石價(jià)格暴跌無疑使本不樂觀的情形雪上加霜。最終，在項(xiàng)目諸多不確定的局面下，中鋼只能放棄原來的計(jì)劃，使其投入的13億澳元變成了沉睡于西澳地區(qū)地下的近10億噸鐵礦石。
　　中鋼的境遇在諸過往的海外并購案例中絕非罕見。遭遇同樣命運(yùn)的還有中信泰富。自2006年收購澳洲Sino-Iron項(xiàng)目“成功”以來，幾年間，這個(gè)澳大利亞歷史上最大的磁鐵礦開發(fā)項(xiàng)目就像一個(gè)吞錢的機(jī)器，其項(xiàng)目投入從最初預(yù)計(jì)的25億美元到目前已投入的71億美元，仍有繼續(xù)攀升的趨勢，使中信泰富深陷“成本黑洞”。
　　上述案例充分說明，海外并購中并購文件簽字成功和并購目標(biāo)交割成功不意味著“收購成功”。有人統(tǒng)計(jì)過，近年來的完成交易的海外并購中，被收購資產(chǎn)升值的僅占約25％，而剩下的大部分從收益角度判斷對(duì)于投資者來說至今都是白辛苦甚至賠本。比起慣常的境內(nèi)并購交易，海外并購中投資者在政治、法律、運(yùn)營、財(cái)務(wù)、市場、勞工等諸多方面要面臨更多的風(fēng)險(xiǎn)，而對(duì)這些方面的調(diào)研和風(fēng)險(xiǎn)防控恰恰是多數(shù)中國企業(yè)的軟肋。盲目投資的后果除了使投資者深陷東道國的各種陷阱、面臨目標(biāo)公司失控、貶值及虧損外，還可能被牽涉進(jìn)糾紛及巨額索賠。比如，2008年中石化以約38.64億元從AED石油有限公司手中收購帝汶海（TimorSea）Puddin油田60％權(quán)益，卻因2009年與該油田鉆井平臺(tái)商在生產(chǎn)方面的安全糾紛而停產(chǎn)至今，并遭鉆井平臺(tái)生產(chǎn)商索賠。與上述風(fēng)險(xiǎn)和損失相比，騰中重工收購悍馬等在交易階段即流產(chǎn)的所謂的“失敗”似乎不算是真正意義的失敗。
　　
　　相反，“塞翁失馬，焉知非?！?，未能達(dá)成的海外并購交易對(duì)中國投資者而言未必就是失敗。比如2010年9月沸沸揚(yáng)揚(yáng)的光明擬以208億元收購英國聯(lián)合餅干一案，雖然有很多美好的愿景，但在發(fā)現(xiàn)英國養(yǎng)老金制度“無法承受之重”后，光明最終選擇忍痛退出。發(fā)現(xiàn)問題、理性分析、及時(shí)止損，這種被外界評(píng)價(jià)為“失敗”的交易對(duì)于投資者來說何嘗不是一種老辣甚至成就？
　　（二）怎樣衡量跨國并購是否成功
　　作者認(rèn)為，海外并購不能好大喜功，更不能只看短期的得失。貪大、圖快都是被諸多案例反復(fù)證實(shí)的誤區(qū)。從這一角度而言，有些貌似成功完成的海外并購交易從一開始便應(yīng)被扣插敗筆的標(biāo)簽。一個(gè)典型案例就是前面提到的改革開放以來跨境并購第一單——首鋼集團(tuán)收購秘魯鐵礦公司項(xiàng)目，由于缺乏調(diào)查，首鋼開出的1.2億美元的價(jià)格遠(yuǎn)遠(yuǎn)高出秘魯政府的標(biāo)底和其他競爭對(duì)手的出價(jià)，加上償還收購融資貸款本息的資金，使這一本應(yīng)有盈余的項(xiàng)目在之后十年里都難以盈利。因此，拋開“海外并購第一單”的歷史光環(huán)和當(dāng)年即拋出1.2億美元的“氣魄”，從投資角度分析，這次投資應(yīng)屬一項(xiàng)極其失敗的并購案例。
　　那么，衡量海外并購成功與否是不是有統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)呢？答案是否定的。因?yàn)閲?yán)格來講，每個(gè)海外并購項(xiàng)目無論從并購目的、交易細(xì)節(jié)、到并購?fù)瓿珊髮?duì)并購標(biāo)的的運(yùn)營和整合措施都是不同的。但雖然沒有統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，毋庸置疑，衡量并購行為是否成功，應(yīng)將判斷的標(biāo)尺更多對(duì)準(zhǔn)并購協(xié)議達(dá)成之后（當(dāng)然存在并購協(xié)議達(dá)成時(shí)就“失敗”的案例，如上述并購價(jià)格奇高的例子，但隨著國際化進(jìn)程及中國投資者視野的開闊及經(jīng)驗(yàn)累積，這種“冤大頭”投資者將越來越少）。
　　對(duì)于中國投資者而言，成功海外并購的概念不應(yīng)僅僅局限于被并購目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)升值和達(dá)到特定財(cái)務(wù)運(yùn)營指標(biāo)，更應(yīng)在整個(gè)動(dòng)態(tài)過程中滿足投資者進(jìn)行并購的初衷和遠(yuǎn)景戰(zhàn)略目的。比如，2004年聯(lián)想集團(tuán)收購IBM的全球個(gè)人電腦業(yè)務(wù)及收購后展開的一系列整合攻勢，不僅在世界范圍內(nèi)提升了聯(lián)想品牌的知名度，更被專業(yè)人士認(rèn)為通過并購實(shí)現(xiàn)了“無形資源的轉(zhuǎn)移”。正如聯(lián)想總裁柳傳志所說，聯(lián)想用17.5億美元（包括承擔(dān)5億美元債務(wù)）買到了“能解決自己問題的業(yè)務(wù)”，用更短的時(shí)間滿足了其實(shí)現(xiàn)國際化在人力資源、企業(yè)文化、品牌資源、研發(fā)能力、客戶關(guān)系、完整渠道及供應(yīng)鏈等多方面的所需的提升。雖然聯(lián)想在此次海外并購后經(jīng)歷了海外市場銷量下滑、國內(nèi)市場競爭愈烈的動(dòng)蕩，但這些都不能構(gòu)成否定該海外并購行為的理由。又以被溢美之詞頻頻堆砌的吉利收購沃爾沃為例，對(duì)于吉利而言，這個(gè)之前貌似名不見經(jīng)傳的中國本土民營企業(yè)通過對(duì)擁有82年歷史、號(hào)稱“世界上最安全的汽車”沃爾沃的收購而一時(shí)名聲大噪，但是，正如冷靜人士分析的，“蛇吞象”的難點(diǎn)實(shí)際在于“吞下后如何消化”。特別是在當(dāng)時(shí)沃爾沃正面臨虧損、品牌美譽(yù)度和市場占有率面臨下滑態(tài)勢的背景下，并購?fù)瓿珊笤鯓邮蛊渚哂谐掷m(xù)盈利能力并確保高端品牌地位、并購后雙方如何逾越國別、品牌、技術(shù)、管理水平等諸多方面的鴻溝，實(shí)現(xiàn)真正的融合與共贏，都是吉利需要考慮的問題。從上述方面看，在完成收購后還不到兩年的當(dāng)下就把這宗交易評(píng)論為成功經(jīng)典，為時(shí)尚早。
　　與仁者見仁、智者見智的“成敗論”相比，能更明顯判斷某海外并購項(xiàng)目是否合算的方法，就是對(duì)并購各項(xiàng)成本（包括風(fēng)險(xiǎn)因素）與所得進(jìn)行比較。需注意的是，這種方法不能絕對(duì)用來判斷某個(gè)海外并購項(xiàng)目是否“成功”，因?yàn)槿缟纤?，中國投資者從海外并購中得到的未必都是可以折合成貨幣符號(hào)的“真金白銀”，還有許多買不來的無形資源。但進(jìn)行比較的作用在于能夠有效識(shí)別某些投入和產(chǎn)出明顯失衡的案例及其幕后的非理性成因。比如，2008年金融危機(jī)發(fā)生，許多民營企業(yè)家出于“貪便宜”的心態(tài)以低價(jià)去抄底境外企業(yè)或資產(chǎn)，但卻因?yàn)槿狈γ鞔_的并購動(dòng)機(jī)和整合、營運(yùn)能力，或者對(duì)東道國政治、法律、環(huán)保、勞工等各方面風(fēng)險(xiǎn)預(yù)計(jì)不足，從而深陷投資陷阱。一樁樁貌似“便宜”的交易導(dǎo)致了無窮的后患和投入，最終投資者不僅未占到便宜，反而付出慘重的代價(jià)。
　　即使對(duì)于具有并購目標(biāo)及知識(shí)的投資者，并購后所采取的具體整合策略及整合成本也是因具體并購項(xiàng)目而存在差異的。比如，有國外學(xué)者提出，較之傳統(tǒng)跨國并購后對(duì)被收購公司隨即采取的整合策略，新型的跨國并購應(yīng)采取“伙伴策略”，即保留被收購企業(yè)的獨(dú)立性并允許其自主經(jīng)營，以漸進(jìn)的方式實(shí)現(xiàn)融合與共贏。與著眼于盡快降低成本，實(shí)現(xiàn)資源一體化的整合策略相比，伙伴策略更適合與收購方資源互補(bǔ)、擁有更優(yōu)或者獨(dú)特資源（如品牌和技術(shù)）的被收購方。另外，許多收購案達(dá)不到預(yù)期目標(biāo)的原因之一，是因?yàn)檫x擇的收購對(duì)象與交易的戰(zhàn)略目的不符。具體而言是買方?jīng)]有搞清其想要買的是究竟什么。被諸多紛繁因素包裝的跨國并購更加容易使不明就里的投資者迷失。比如，同樣是進(jìn)行海外并購，出于提升公司業(yè)績或重塑商業(yè)模式兩個(gè)不同戰(zhàn)略目的而進(jìn)行并購的投資者應(yīng)在交易對(duì)象的選擇、目標(biāo)公司整合、運(yùn)營等方面采取不同的具體措施，才有可能達(dá)到預(yù)計(jì)的效果。而如果收購方?jīng)]有明確收購目的及厘清收購對(duì)象的價(jià)值所在，十有八九導(dǎo)致整合不當(dāng)甚至并購失敗。
　　
　　前路漫漫多上“必修課”
　　通過對(duì)上述中國海外并購的回顧及分析可以看出，中國企業(yè)“走出去”并沒有特定的模式或特定的套路可以遵循，重點(diǎn)應(yīng)在企業(yè)對(duì)其本身能力的客觀估量及對(duì)并購目的、并購戰(zhàn)略的準(zhǔn)確定位和有效實(shí)施。
　　雖然衡量成功沒有標(biāo)尺，但失敗的教訓(xùn)卻不難總結(jié)。首先，中國企業(yè)走出去，切忌“一口吃成胖子”，因?yàn)檫@樣往往導(dǎo)致消化不良，即對(duì)收購目標(biāo)整合不利甚至失去控制。海外并購要循序漸進(jìn)，多調(diào)研少冒進(jìn)。收購者可考慮先持有收購目標(biāo)少數(shù)股權(quán)，借此機(jī)會(huì)多多了解海外市場和投資環(huán)境、政策等各方面知識(shí)并積累經(jīng)驗(yàn)。其次，“在家千日好，出門一時(shí)難”，縱有“走出去”的雄心和膽魄，中國投資者更需要把海外并購的困難估計(jì)得更多、更復(fù)雜一些，客觀分析自身的能力，避免被“看上去很美”、實(shí)則險(xiǎn)象環(huán)生的收購目標(biāo)蠱惑。
　　前路漫漫，中國企業(yè)在實(shí)施海外并購前要完成的“必修課”還有很多。
　　 作者為國際貿(mào)易、仲裁和公司法律業(yè)務(wù)專家