近年來，“轉(zhuǎn)型”成為中國銀行業(yè)的一個熱門詞匯，被銀行業(yè)界人士在不同場合不斷提及。如何成功實現(xiàn)銀行轉(zhuǎn)型？筆者認(rèn)為，這需要回答三個問題：轉(zhuǎn)型的原因：為什么要轉(zhuǎn)型？轉(zhuǎn)型的方式：如何推進轉(zhuǎn)型？轉(zhuǎn)型的目標(biāo)：要轉(zhuǎn)型成什么樣的銀行？
　　 對于轉(zhuǎn)型的原因，銀行業(yè)界有著共識：隨著經(jīng)濟增長速度的減緩和經(jīng)濟結(jié)構(gòu)調(diào)整的深化，以及金融監(jiān)管環(huán)境的變化，中國銀行業(yè)傳統(tǒng)上的“吸收存款－發(fā)放貸款－補充資本”商業(yè)模式將不可持續(xù)；隨著利率市場化時代的全面到來，金融脫媒將會加劇，銀行傳統(tǒng)上以服務(wù)大客戶為基礎(chǔ)的客戶模式將難以為繼。因此，銀行業(yè)需要轉(zhuǎn)型。
　　 對于轉(zhuǎn)型的目標(biāo)，銀行業(yè)界認(rèn)識也很一致，那就是通過轉(zhuǎn)型建設(shè)成為國際一流銀行，這既可以選擇一個目標(biāo)銀行作為參照系，也可以用一系列財務(wù)指標(biāo)來衡量，其中，資本回報率（ROE）/風(fēng)險調(diào)整后的資本回報率（RORAC）是關(guān)鍵指標(biāo)。在民生銀行，我們把建設(shè)“特色銀行”和“效益銀行”確定為轉(zhuǎn)型目標(biāo)。
　　 對于轉(zhuǎn)型的方式，也就是如何設(shè)定清晰的轉(zhuǎn)型路徑并穩(wěn)步推進以實現(xiàn)轉(zhuǎn)型目標(biāo)，不同的銀行有著不同的思路和不同的做法，也取得了不同的成效。
　　 民生銀行是中國銀行業(yè)轉(zhuǎn)型的較早實踐者。2005年，民生銀行認(rèn)識到：利率市場化時代全面到來將給傳統(tǒng)的經(jīng)營模式帶來顛覆性挑戰(zhàn)，必須未雨綢繆，及早推進轉(zhuǎn)型。從2006年開始，民生銀行主動推進轉(zhuǎn)型，先后進行了公司業(yè)務(wù)集中經(jīng)營和事業(yè)部制改革等重大改革、作出了全面進軍小微企業(yè)金融服務(wù)藍海的決策，并提出了“做民營企業(yè)的銀行、小微企業(yè)的銀行、高端客戶的銀行”的客戶定位。
　　進入2010年，民生銀行轉(zhuǎn)型的成效開始充分顯現(xiàn)。2010年和2011年，民生銀行的凈利潤增長率、凈息差水平和手續(xù)費及傭金凈收入占比等重要財務(wù)指標(biāo)均居同業(yè)前列。
　　 筆者認(rèn)為，銀行轉(zhuǎn)型并不是在某個業(yè)務(wù)條線或者具體操作層面進行調(diào)整那么簡單，而是一項龐大的系統(tǒng)工程，需要通過全方位的戰(zhàn)略調(diào)整來實施和實現(xiàn)。過去幾年來，民生銀行精心設(shè)計、周密規(guī)劃、大膽推進，從管理模式、風(fēng)險偏好、客戶定位、經(jīng)營策略等方面進行了全方位的戰(zhàn)略調(diào)整，確保轉(zhuǎn)型路徑清晰，向著“特色銀行”和“效益銀行”的轉(zhuǎn)型目標(biāo)穩(wěn)步邁進。
　　
　　以管理模式為突破口
　　 民生銀行把管理模式變革作為轉(zhuǎn)型的突破口，在中國銀行業(yè)率先啟動了公司業(yè)務(wù)集中經(jīng)營和事業(yè)部制改革。
　　 長期以來，中國商業(yè)銀行的產(chǎn)品和服務(wù)RF2gIvdF2FvDVRMHUS3e2g==高度同質(zhì)化，各家銀行都通過傳統(tǒng)經(jīng)營方式進行客戶爭奪和市場競爭，銀行服務(wù)的專業(yè)化程度不高，不能滿足客戶專業(yè)化、個性化的產(chǎn)品和服務(wù)需求。這種狀況的形成，源于中國銀行業(yè)傳統(tǒng)的管理模式。中國的銀行一直按照總—分—支行的塊狀體制來管理，分行和支行“麻雀雖小，五臟俱全”，什么業(yè)務(wù)都做，什么業(yè)務(wù)都不精。民生銀行的轉(zhuǎn)型就是從打破這種傳統(tǒng)的管理模式開始的，以此來實現(xiàn)運營專業(yè)化、改變服務(wù)同質(zhì)化。
　　 2006年初，民生銀行啟動了公司業(yè)務(wù)集中經(jīng)營改革，在半年的時間里，把246個支行的公司業(yè)務(wù)上收到分行的176個行業(yè)金融部，支行不再從事公司金融業(yè)務(wù)，初步形成了行業(yè)規(guī)劃、市場定位、專業(yè)化團隊、專業(yè)化營銷和專業(yè)化評審。
　　 在此基礎(chǔ)上，2007年9月，民生銀行全面啟動公司業(yè)務(wù)事業(yè)部制改革，把地產(chǎn)、能源、交通和冶金等高風(fēng)險的公司業(yè)務(wù)由支行—分行—總行“三級經(jīng)營、三級管理”的體制變?yōu)槭聵I(yè)部“一級經(jīng)營、一級管理”的體制，通過專業(yè)化運營來提升風(fēng)險管理能力、專業(yè)化服務(wù)能力和綜合金融服務(wù)能力。
　　 2009年2月，民生銀行開始全面進軍小微企業(yè)金融服務(wù)領(lǐng)域，全國300多家支行都成為主要服務(wù)小微企業(yè)的窗口。2010年之后，隨著小微企業(yè)金融服務(wù)的深入推進，管理模式的調(diào)整也開始提上日程。
　　針對廣大的小微企業(yè)群體所呈現(xiàn)出的不同行業(yè)特點和在某些地域逐步形成產(chǎn)業(yè)集群的地域特征，去年3月，筆者提出，民生銀行要加快小微專業(yè)支行的建設(shè)，為行業(yè)和地域集中度較高的小微企業(yè)群體提供具有行業(yè)特征的專業(yè)化服務(wù)。今年，民生銀行每家分行將拿出3家－5家支行進行小微專業(yè)支行建設(shè)試點，在全國建設(shè)大約100家小微專業(yè)支行，這將是支行管理模式的又一次重大調(diào)整。
　　 管理模式的變革帶來了專業(yè)化服務(wù)能力的顯著提升，風(fēng)險識別和風(fēng)險定價的水平相應(yīng)得以提升，在此基礎(chǔ)上，民生銀行逐步調(diào)整風(fēng)險偏好，率先進入“中度風(fēng)險”的客戶領(lǐng)域。
　　
　　提升風(fēng)險偏好
　　 民生銀行調(diào)整風(fēng)險偏好，把主要貸款對象從傳統(tǒng)的“貸款安全港”客戶群體向“中度風(fēng)險”客戶群體轉(zhuǎn)變，變防范風(fēng)險為管理風(fēng)險。
　　 世紀(jì)之交，巨額不良貸款成為中國銀行業(yè)的首要問題?！爸袊你y行在技術(shù)上已經(jīng)破產(chǎn)”成為很多國外主流媒體報道的大標(biāo)題。1999年末，成立不到四年的民生銀行的不良貸款率也達到了7.92％，雖然遠遠低于國有銀行，但是也讓民生銀行處于生死存亡的邊緣。當(dāng)時民生銀行感到，首先要保證貸款的安全，然后才談得上發(fā)展。
　　 2002年，民生銀行在中國銀行業(yè)率先建立獨立授信評審體系，通過授信評審的獨立化、專業(yè)化運作來防范不良貸款的產(chǎn)生。其中最重要的一條經(jīng)驗就是實行風(fēng)險隔絕，通過獨立授信評審把中度風(fēng)險和高風(fēng)險的企業(yè)和項目排除在貸款對象之外，僅向風(fēng)險很小甚至基本沒有風(fēng)險的“貸款安全港”企業(yè)，主要是國有大型企業(yè)發(fā)放貸款。
　　 不到兩年的時間，民生銀行的不良貸款率快速下降到1.5％以下，資產(chǎn)質(zhì)量率先達到國際先進銀行的水平。
　　 但是，隨著風(fēng)險防范戰(zhàn)略在銀行業(yè)的推廣，各家銀行對 “貸款安全港”企業(yè)的爭奪日益激烈，導(dǎo)致銀行基本喪失了貸款定價權(quán)，雖然貸款風(fēng)險較低，但是貸款收益也很低，并且這些“貸款安全港”企業(yè)對銀行體系的依賴程度最低，一旦多層次金融市場體系發(fā)展了，利率市場化了，這樣的“貸款安全港”企業(yè)將首先離開銀行體系，對銀行經(jīng)營模式形成較大沖擊。
　　 面對這種趨勢，與管理模式的變革同步，民生銀行逐步調(diào)整風(fēng)險偏好，貸款對象從傳統(tǒng)的“貸款安全港”企業(yè)逐步轉(zhuǎn)向“中度風(fēng)險”企業(yè)。筆者提出，要變防范風(fēng)險為管理風(fēng)險，通過有效的管理風(fēng)險，能夠從“中度風(fēng)險”企業(yè)群體中挑選出低風(fēng)險的企業(yè)作為服務(wù)客戶。
　　 2008年初，民生銀行正式成立地產(chǎn)、能源、交通、冶金四大行業(yè)金融事業(yè)部，對于這些傳統(tǒng)上被認(rèn)為風(fēng)險較高行業(yè)的公司業(yè)務(wù)實行事業(yè)部經(jīng)營，依靠專業(yè)化運作來管理風(fēng)險。2008年到現(xiàn)在，雖然上述行業(yè)都經(jīng)歷了過山車式的大起大落，資產(chǎn)價格劇烈波動，但是依靠事業(yè)部的專業(yè)化運作，民生銀行的這些行業(yè)貸款的不良率始終很低。截至2011年末，四大行業(yè)貸款不良率分別是：1.72％、0.54％、0.26％和0.20％，通過有效的管理風(fēng)險，傳統(tǒng)上的較高風(fēng)險業(yè)務(wù)實現(xiàn)了低風(fēng)險的發(fā)展。
　　 同時，民生銀行從2008年起逐步進入中小企業(yè)和小微企業(yè)金融服務(wù)領(lǐng)域。通過商業(yè)模式的創(chuàng)新，民生銀行實現(xiàn)了對這些客戶群體的風(fēng)險識別和風(fēng)險管理。到2011年末，民生銀行中小企業(yè)貸款余額1052億元，不良貸款率為0.69％；小微企業(yè)貸款2325億元，不良貸款率只有0.14％。
　　 經(jīng)過幾年的風(fēng)險偏好調(diào)整，民生銀行逐步建立起管理風(fēng)險的文化，并率先進入了其他銀行不愿進入的“中度風(fēng)險”領(lǐng)域，通過有效的風(fēng)險管理，在保持較低不良率的同時，極大地提高了貸款定價能力。2011年，民生銀行的平均貸款利率為7.16％，凈息差達到3.14％，均高居上市銀行前列。
　　
　　
　　遷移客戶定位
　　 與風(fēng)險偏好的調(diào)整相適應(yīng)，民生銀行也調(diào)整了目標(biāo)客戶定位，從大型國有企業(yè)向民營企業(yè)、小微企業(yè)和零售高端客戶轉(zhuǎn)變。
　　 2000年之后，民生銀行把目標(biāo)客戶定位于關(guān)系國計民生的支柱性行業(yè)及其關(guān)鍵企業(yè)，主要是大型國有企業(yè)。幾年下來，民生銀行的主要客戶群體已經(jīng)是大型國有企業(yè)。在同業(yè)競爭中，民生銀行維護客戶的成本越來越高，收益越來越低。
　　到2009年底，民生銀行把將近7200億元的公司貸款投向了6500多戶企業(yè)，其中，4300億元左右的貸款投向了不到2300家大型國有企業(yè)和地方政府融資平臺等機構(gòu)。無論是從信用風(fēng)險集中度還是從核心客戶的流失風(fēng)險來看，這種客戶結(jié)構(gòu)都存在很大的隱患。
　　 2009年初，在公司業(yè)務(wù)事業(yè)部制改革初見成效之后，經(jīng)過廣泛調(diào)研和深入思考，當(dāng)年下半年，民生銀行董事會確定了“做民營企業(yè)的銀行、小微企業(yè)的銀行、高端客戶的銀行”的客戶定位。
　　 2010年和2011年，民生銀行進行了大力度的客戶結(jié)構(gòu)調(diào)整，一方面把新增的貸款資源主要投向目標(biāo)客戶，另一方面逐步調(diào)整原有的客戶結(jié)構(gòu)，退出一些不符合民生銀行客戶定位的原有客戶。
　　 隨后，民生銀行的客戶結(jié)構(gòu)發(fā)生了明顯變化。2009年末，民生銀行民營企業(yè)貸款余額2888億元，占對公貸款的比重43％；民營企業(yè)貸款客戶4249戶，貸款客戶數(shù)量占比65％。到2011年末，民營企業(yè)貸款余額達到4842億元，占對公貸款的比重達到60％；民營企業(yè)貸款客戶數(shù)11353戶，貸款客戶數(shù)量占比達到84％。2009年末，民生銀行小微企業(yè)貸款余額448億元，貸款戶數(shù)3.2萬戶；到2011年末，小微企業(yè)貸款余額達到2325億元，貸款戶數(shù)將近15萬戶，占全部貸款的比重從大約5％上升到大約19％。民生銀行在兩年新增貸款3222億元的基礎(chǔ)上，民營企業(yè)貸款和小微企業(yè)貸款合計新增3830億元。
　　 與大型國有企業(yè)相比，民生銀行對于民營企業(yè)客戶和小微企業(yè)客戶有著更高的貸款定價能力，這種客戶結(jié)構(gòu)調(diào)整正是民生銀行貸款定價能力不斷提高的關(guān)鍵因素。
　　 但是，民生銀行向小微企業(yè)提供金融服務(wù)時，并非利用其短期資金需求而一味提高貸款利率。比如：如果小微企業(yè)是民生銀行的長期客戶，有著很好的信用記錄，貸款利率可在原有基礎(chǔ)上適度下??；如果小微企業(yè)客戶把結(jié)算賬戶開設(shè)在民生銀行，每年的結(jié)算量達到一定規(guī)模，貸款利率也可以在原來的基礎(chǔ)上適度下浮。
　　 民生銀行的服務(wù)策略是，通過“為客戶創(chuàng)造價值”來實現(xiàn)“與客戶共同成長”。
　　 2009年底，民生銀行提出民營企業(yè)戰(zhàn)略的“5515”工程，計劃用5年左右的時間，通過民生銀行的金融服務(wù)，支持5家民營企業(yè)進入全球500強，50家民營企業(yè)進入亞洲PStpXpAztIjy+isj1lu4j1GYzYHUSbuMgzSR/xPZdWI=500強，100家民營企業(yè)進入中國500強。根據(jù)這個經(jīng)營戰(zhàn)略，民生銀行相繼與400多戶大型民營企業(yè)和高成長性民營企業(yè)簽署了戰(zhàn)略合作協(xié)議，為戰(zhàn)略民營企業(yè)客戶提供“金融管家服務(wù)”，并通過“上市直通車”等投資銀行服務(wù)幫助高成長性民營企業(yè)走向資本市場。
　　
　　開發(fā)特色行業(yè)
　　 調(diào)整了風(fēng)險偏好、確定了目標(biāo)客戶之后，主要為哪些行業(yè)的客戶提供服務(wù)、如何為客戶提供產(chǎn)品和服務(wù)？在經(jīng)營策略上，民生銀行從主要開發(fā)支柱性行業(yè)向重點開發(fā)特色行業(yè)轉(zhuǎn)變；從“什么業(yè)務(wù)都做”的全能型服務(wù)向“有所為有所不為”的專業(yè)化服務(wù)轉(zhuǎn)變。
　　 以往，民生銀行把關(guān)系國計民生的支柱性行業(yè)作為主要的服務(wù)行業(yè)，各分行都選擇當(dāng)?shù)氐闹еa(chǎn)業(yè)和行業(yè)中的大企業(yè)作為服務(wù)對象。漸漸我們發(fā)現(xiàn)，當(dāng)?shù)氐闹е袠I(yè)不一定就是我們的目標(biāo)行業(yè)。進行行業(yè)選擇時，還要充分考慮行業(yè)的主體企業(yè)特征、金融需求特征、金融競爭程度等等，往往是金融機構(gòu)大量進入支柱行業(yè)進行激烈競爭，很多前景廣闊的行業(yè)卻幾乎沒有金融機構(gòu)關(guān)注。
　　 同時，隨著小微企業(yè)金融服務(wù)的不斷提升，我們發(fā)現(xiàn)，很多以小微企業(yè)為主體的行業(yè)，規(guī)模并不算小，但是金融資源供給嚴(yán)重不足。以水產(chǎn)行業(yè)為例，僅是養(yǎng)殖和加工兩個環(huán)節(jié)，年產(chǎn)值就超過1萬億元，而銀行對該行業(yè)的滲透率還不到40％；服裝產(chǎn)業(yè)鏈的年產(chǎn)值在1.3萬億元以上，大量服裝生產(chǎn)企業(yè)、銷售商戶卻得不到金融支持。針對這種情形，民生銀行決定進軍特色行業(yè)金融服務(wù)。
　　 2011年四季度，民生銀行分別在昆明、青島和廈門聯(lián)合當(dāng)?shù)卣坝嘘P(guān)部門舉辦了翡翠、漁業(yè)、茶業(yè)三個特色行業(yè)的金融論壇，并制定了有針對性的信貸政策，未來幾年將分別拿出幾百億元的信貸資金支持這些行業(yè)的發(fā)展。
　　 2012年，民生銀行把服裝、物流、水產(chǎn)、茶葉、石材等行業(yè)作為重點發(fā)力的特色行業(yè)，并根據(jù)這些行業(yè)主體企業(yè)是小微企業(yè)的特點，把特色行業(yè)金融服務(wù)與小微專業(yè)支行的建設(shè)結(jié)合起來，通過專業(yè)金融服務(wù)促進這些行業(yè)的產(chǎn)業(yè)整合，提升整個行業(yè)和產(chǎn)業(yè)集群的整體競爭力。這樣，特色行業(yè)金融服務(wù)的發(fā)展就建立在行業(yè)健康發(fā)展的基礎(chǔ)上，既保證了業(yè)務(wù)的健康發(fā)展也促進了產(chǎn)業(yè)的整合優(yōu)化，具有持久的生命力。
　　 伴隨著事業(yè)部制改革的深入推進和小微專業(yè)支行的全面建設(shè)，對于目標(biāo)客戶，民生銀行從“什么業(yè)務(wù)都做”的全能型服務(wù)向“有所為有所不為”的專業(yè)化服務(wù)轉(zhuǎn)變。
　　 對于絕大部分客戶來說，金融需求或者對銀行產(chǎn)品和服務(wù)的需求很多，但是很多金融產(chǎn)品和服務(wù)并不是銀行所擅長提供的；即使銀行自己提供了這些產(chǎn)品和服務(wù)，客戶滿意度也不高。民生銀行管理模式的變革，核心就是要解決客戶服務(wù)的專業(yè)化問題，也就是通過專業(yè)化運營，為客戶提供自身最擅長的、最能夠滿足客戶生產(chǎn)/流通過程某個環(huán)節(jié)的金融需求的產(chǎn)品和服務(wù)，而不是所有服務(wù)都由自己大包大攬。
　　 各公司業(yè)務(wù)事業(yè)部是民生銀行專業(yè)化金融產(chǎn)品和服務(wù)的主要提供者。小微專業(yè)支行的建設(shè)，也是要為具有行業(yè)特征和地域特征的小微企業(yè)群體提供專業(yè)化的產(chǎn)品和服務(wù)。
　　 需要指出的是，民生銀行提供專業(yè)化產(chǎn)品和服務(wù)，并不代表民生銀行不考慮、不關(guān)心客戶的其他金融需求。畢竟銀行在集中資源和精力為客戶提供更具競爭力的專業(yè)化產(chǎn)品和服務(wù)的同時，需鞏固與客戶的戰(zhàn)略合作關(guān)系，滿足客戶全方位的金融需求。為此，2010年底，民生銀行提出要為戰(zhàn)略民營企業(yè)客戶提供“金融管家”服務(wù)，即提供囊括貸款、理財、財務(wù)顧問、發(fā)債、上市等全面金融服務(wù)，有些服務(wù)是民生銀行自己提供，有些服務(wù)是通過與其他金融機構(gòu)的合作，由民生銀行出面組織其他金融機構(gòu)提供。
　　 當(dāng)前，中國銀行業(yè)正步入一個轉(zhuǎn)型期，民生銀行的轉(zhuǎn)型也是剛剛開始，戰(zhàn)略調(diào)整也在進行之中。筆者認(rèn)為，銀行轉(zhuǎn)型的路徑選擇和執(zhí)行力度將決定轉(zhuǎn)型成效的高低和轉(zhuǎn)型目標(biāo)的實現(xiàn)。在宏觀經(jīng)濟和金融環(huán)境處于巨變的時代，轉(zhuǎn)型要起步早、方向?qū)?、力度大，這是確保銀行在轉(zhuǎn)型挑戰(zhàn)中立于不敗之地的關(guān)鍵所在。
　　作者為中國民生銀行董事長