如果有一天，你在沃爾瑪購物，看到一位步伐敏捷，并不時專注地與身邊的人討論商品的“老外”時，那么你可能見到的是沃爾瑪中國總裁兼首席執(zhí)行官高福瀾（Greg Foran）。
　　自2012年3月上任以來，這位新西蘭人的足跡，已經(jīng)遍及沃爾瑪中國380多家店面中的240家，這一數(shù)字還在持續(xù)不斷地刷新。
　　《英才》記者跟隨高福瀾巡店時發(fā)現(xiàn)，這位“老板”細致得甚至有些“偏執(zhí)”：當他發(fā)現(xiàn)，一種U型頸枕的條形碼沒有顯露在商品包裝外面，會延長顧客結(jié)賬時間時，他要求員工將其反饋給供應(yīng)商，盡快改進；他會建議員工將月餅盒打開，并在外面包上一層塑料薄膜，方便顧客看到盒子里的商品；他會在員工猝不及防的情況下，徑直走到生鮮貨物的倉儲室，在5攝氏度的低溫下，翻箱倒柜地檢查所有蔬菜是否都很新鮮……
　　更令記者好奇的是，在高福瀾剛剛調(diào)任中國市場，首次面向員工時，他竟單膝跪下，與員工交流。沃爾瑪中國公司事務(wù)部高級副總裁博睿（Raymond Bracy）向《英才》記者解釋說，沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人山姆·沃爾頓就曾單膝跪地，拿一個小本子，記錄員工對商場的建議?！拔譅柆斣谥袊呀?jīng)經(jīng)營了16年，員工對公司貢獻很大，高福瀾希望通過這樣的行為來強調(diào)，他作為新任管理層愿意跟大家風雨同舟?！?br/>　　如今，外資零售跑馬圈地的時代已經(jīng)結(jié)束，與前任總裁風格迥異的沃爾瑪中國的新掌門，面對不斷被麻煩困擾的沃爾瑪，將有什么與眾不同的圖謀？
　　沃爾瑪式灌輸
　　今年3月，高福瀾空降沃爾瑪中國。此時，正是國內(nèi)零售業(yè)競爭態(tài)勢日趨激烈的時刻。隨著零售業(yè)整體運營成本的提高和經(jīng)營環(huán)境的規(guī)范，外界普遍認為，高福瀾想要做好中國市場，比任何時候都需要更多的“智慧?！?br/>　　對于高福瀾來說，加盟沃爾瑪中國是一個不小的挑戰(zhàn)。之前，其職業(yè)發(fā)展主要集中在新西蘭和澳大利亞市場。對他而言，涉足從未接觸過的中國市場，其難度不言而喻。
　　面對《英才》記者，回憶起當初的選擇，高福瀾十分興奮：“我做夢都沒有想到自己會有機會領(lǐng)導(dǎo)中國市場的發(fā)展。這樣的經(jīng)歷，讓我非常開心?！?br/>　　正略鈞策合伙人劉紅軍認為，高福瀾的完美履歷是其被委以重任的重要因素：“這是一個從15歲就開始接觸零售行業(yè)的人，擁有30多年的零售經(jīng)驗。而一線的經(jīng)歷，會讓他對零售細節(jié)倍加關(guān)注，及時發(fā)現(xiàn)沃爾瑪運行當中出現(xiàn)的問題?！?br/>　　同樣，博斯咨詢公司大中華區(qū)董事長謝祖墀告訴《英才》記者，過去沃爾瑪曾選擇具有華人背景的職業(yè)經(jīng)理人，以適應(yīng)本土化的需求。如今，選擇高福瀾是想通過西方人來灌輸沃爾瑪傳統(tǒng)的企業(yè)文化。“很多情況下，跨國公司為了本土化的需求，同時也為了保有自己的傳統(tǒng)文化，會交替使用本土和外籍的職業(yè)經(jīng)理人?！?br/>　　的確，高福瀾確實給沃爾瑪帶了新氣象。沃爾瑪公共關(guān)系高級總監(jiān)李玲對《英才》記者表示，這是她接觸過的最特別的一位老總：“他每周有三四天都在巡店中度過，親自與一線員工交流，能更有效率地聽到他們的聲音?！?br/>　　高福瀾正在將沃爾瑪?shù)奈幕瘽u漸注入中國團隊中，顯然，這將成就一個與以往有顯著區(qū)別的沃爾瑪。
　　
　　放緩擴張增利潤
　　資料顯示，在陳耀昌執(zhí)掌沃爾瑪?shù)奈迥陼r間里，其在中國開店的速度明顯加快。2007年初，沃爾瑪中國大陸地區(qū)僅有70多家門店，即截至2011年10月1日，沃爾瑪在中國大陸地區(qū)已擁有353家門店和近10萬名員工。這一擴張計劃，讓沃爾瑪超過了老對手家樂福。
　　不過，與開店速度相比，沃爾瑪中國的盈利并沒有出現(xiàn)相應(yīng)的增長。沃爾瑪首席執(zhí)行官麥道克曾在公開場合表示：“沃爾瑪在發(fā)展中國家和新興市場的業(yè)績和利潤率有待提高，公司的目標是在賺取利潤和擴張速度之間達到平衡?！?br/>　　為提高盈利水平，沃爾瑪國際部已將今年計劃開店的面積縮減了30%。而沃爾瑪中國，顯然也已經(jīng)結(jié)束了跑馬圈地的快速擴張時代。
　　高福瀾告訴《英才》記者，今年沃爾瑪計劃開設(shè)30家左右的新店。這與沃爾瑪2010和2011年每年開店40多家的速度相比，已經(jīng)放緩。
　　開店數(shù)量精簡的同時，高福瀾還在精打細算。面對租金上漲等成本壓力，高福瀾有自己的算盤：通過高效的經(jīng)營管理來降低運營成本。同時，在開店選址上更加慎重。
　　業(yè)內(nèi)人士指出，如今，沃爾瑪對于發(fā)展速度和戰(zhàn)略的調(diào)整，實質(zhì)上是向服務(wù)的回歸。外資零售的強項本來就是高品質(zhì)的服務(wù)，快速的擴張會帶來漂亮的報表，但是會在一定程度上影響服務(wù)的質(zhì)量。
　　同時，在業(yè)態(tài)的選擇上，沃爾瑪?shù)膽B(tài)度頗為謹慎。中投顧問零售行業(yè)研究員杜巖宏認為：“沃爾瑪選擇以商超和大型賣場業(yè)態(tài)進行擴張，主要是基于對核心商圈帶來的業(yè)績提升的看好。雖人工和租金成本持續(xù)上漲，成為零售商的利潤殺手，但沃爾瑪具有極強的供應(yīng)鏈管理能力，使其產(chǎn)品具有其他零售商無法比擬的成本優(yōu)勢。這使得沃爾瑪有信心通過大賣場等形式實現(xiàn)營收對成本的覆蓋，達到利潤水平的提升。
　　線上線下補缺陷
　　經(jīng)濟放緩的大形勢下，本土零售企業(yè)卻異軍突起，讓外資零售感受到了競爭的壓力。資料顯示，今年第二季度，外資零售企業(yè)在快消市場占有率超過22%，雖然要高于內(nèi)資零售16.3%的占比，但與去年同期相比，外資零售企業(yè)的市場占有率有所下降。
　　面對羽翼漸豐的本土競爭對手，高福瀾早有心理準備：“過去幾個月，我考察了240多家商場，通過與店里的管理層交流發(fā)現(xiàn)，幾乎每家店都遭遇到一兩家非常強勁的本地競爭對手。沃爾瑪公司在全球是以低價著稱的，如果想戰(zhàn)勝對手，我們的商場必須能提供更多更好的低價產(chǎn)品。”
　　杜巖宏向《英才》記者解釋說：“低價格是零售企業(yè)競爭的主要法寶，也是零售商贏得客戶的重要手段。產(chǎn)品的低價格背后需要企業(yè)在采購、物流、賣場經(jīng)營管理、銷售等方面實現(xiàn)一體化的管理與控制。沃爾瑪無論在資金實力、供應(yīng)鏈管理能力、賣場經(jīng)營管理水平等多方面都具有很強的實力，實現(xiàn)商品低價并非難事。”
　　雖然，目前的消費市場不太景氣，但這并不影響沃爾瑪對未來發(fā)展的信心：“中國是一個非常巨大的市場，三四線城市同樣有巨大的發(fā)展機會”，高福瀾說。
　　與此同時，電子商務(wù)的蓬勃發(fā)展，沃爾瑪同樣不想錯過。博睿向《英才》記者補充說：“沃爾瑪除了要開設(shè)實體商場外，也已經(jīng)在北京和深圳提供山姆會員店的在線業(yè)務(wù)，這兩個城市在線業(yè)務(wù)運營得都非常好。此外，今年，我們實現(xiàn)了對1號店的投資控股，這給沃爾瑪進入中國電子商務(wù)市場的機會。”
　　謝祖墀認為，線上線下業(yè)務(wù)結(jié)合，是一種零售企業(yè)很有潛力的商業(yè)模式。1號店的存在可以彌補沃爾瑪實體店很難快速下沉到三四線城市的缺陷。這也將是沃爾瑪不容忽視的新增長