就在與《英才》記者對話的幾個小時前，山東重工集團(tuán)董事長兼濰柴動力（000338.SZ）董事長譚旭光剛剛從歐洲飛回北京。沒有飽睡，譚看起來絲毫未受時差影響，精力充沛的就像一臺馬力全開的發(fā)動機(jī)，而我們對談的主題只有一個——?dú)W洲并購。
　　
　　過去的這大半年時間里，譚旭光頻繁往返于亞歐大陸，在全球裝備制造業(yè)不斷下沉的同時，濰柴動力又出手了，目標(biāo)是歐洲的老牌制造業(yè)強(qiáng)國。
　　2012 年1月10日，山東重工濰柴集團(tuán)以1.78億歐元的股權(quán)投資加上1.96 億歐元的貸款額度，獲得了全球最大豪華游艇制造商意大利法拉帝有限公司75%的股權(quán)，完成債務(wù)重組程序后，絕對控股。
　　就在這一消息公布的同時，坊間亦傳言濰柴集團(tuán)還將收購另一家歐洲公司。
　　9月3日，傳言變現(xiàn)。這一次濰柴動力是以4.67億歐元，通過增資形式收購德國凱傲集團(tuán)25%的股權(quán)，同時以2.71億歐元收購凱傲集團(tuán)旗下林德液壓70%的股份。這筆總額7.38億歐元的投資，也是中國企業(yè)在德國的最大一起并購案。
　　參股全球頭號工業(yè)叉車制造商凱傲集團(tuán)，控股凱傲旗下的液壓巨頭林德液壓，山重濰柴一時風(fēng)頭正勁，外界贈喻譚旭光“狩獵歐洲，野心畢露”。
　　“驚心動魄”，相比旁人形容的舉重若輕，主角譚旭光顯然無法平靜，“故事很精彩，孫子兵法、三十六計都用上了。”
　　其實，對于“并購”這個詞，譚旭光一直慎用，因為太顯強(qiáng)勢。盡管譚本人留給外界很強(qiáng)勢的印象，但他并不希望在實施“戰(zhàn)略重組”的時候，帶給對方太過強(qiáng)勢的感覺，況且企業(yè)還不具備去西方市場“亮肌肉”的資本。
　　自歐元區(qū)陷入債務(wù)危機(jī)后，中國企業(yè)屢屢出手收購歐洲公司資產(chǎn)。尤其今年以來，裝備制造業(yè)，像三一重工收購全球混凝土機(jī)械巨頭德國普茨邁斯特公司，亦引發(fā)了不小的震動。面對中國企業(yè)的鯨吞蠶食，歐洲媒體甚至驚呼起“狼來了”。
　　“ 我們有了資本上的優(yōu)勢，可以實現(xiàn)戰(zhàn)略重組，但并不等于我們就是一個綜合素質(zhì)非常強(qiáng)的公司。買人家的股權(quán)，說明人家在某些方面比我們強(qiáng)，所以才會買。”譚旭光偏愛用“戰(zhàn)略重組”，也是為了讓“大家都好接受”。
　　
　　“示弱”的譚旭光仍在布局：“三年后，還會有驚喜”。向《英才》記者拋出這句話，譚旭光毫不掩飾內(nèi)心對山東重工日后稱雄的強(qiáng)烈渴望。
　　那么究竟在海外并購上，山重濰柴經(jīng)歷了怎樣的驚心與曲折？行業(yè)低谷時的投資布局會透露譚旭光心中怎樣的意圖？歐洲資產(chǎn)能為中國企業(yè)的雄起補(bǔ)鈣嗎？
　　拿捏并購火候
　　表面上看，是濰柴動力注資凱傲集團(tuán)，但實際上，這是中國企業(yè)與國際資本的一次交易。
　　濰柴動力參股之前，凱傲集團(tuán)的實際控制人是“杠桿收購天王”KKR 集團(tuán)和被稱為“金融海嘯背后操縱者”的高盛集團(tuán)，兩者各持凱傲集團(tuán)50% 的股權(quán)。
　　2006年，KKR與高盛以40億歐元的價格買下了以生產(chǎn)叉車等商用車見長的凱傲集團(tuán)。彼時，凱傲的年銷售額超過46億歐元，僅次于豐田，全球排行第二。
　　買下凱傲集團(tuán)后，KKR與高盛欲一手力捧凱傲超越豐田，另一手則計劃將其送進(jìn)資本市場，從而為日后的退出鋪路。
　　不過，事與愿違的是，金融危機(jī)來了，歐洲經(jīng)濟(jì)自此蕭條，凱傲非但業(yè)績指標(biāo)停滯不前，更是背上了沉重的債務(wù)負(fù)擔(dān)，離IPO也越來越遠(yuǎn)。2007年凱傲集團(tuán)年收入約為43 億歐元，可到了2011 年仍只有44 億歐元，凈利潤卻為—9292.6 萬歐元，其凈資產(chǎn)則為—4.88億歐元，資不抵債。
　　KKR 和高盛被“套牢”了。
　　2011年3月間，北京昆侖飯店的一個房間內(nèi)，譚旭光第一次見到了凱傲集團(tuán)CEO 高登。高登的來意是向中國企業(yè)兜售凱傲旗下的林德液壓。隨后，譚旭光飛去德國，實地考察了凱傲集團(tuán)，與高登達(dá)成默契：“只要有這種機(jī)會，雙方及時溝通”。
　　去年底，有人告訴譚旭光，凱傲集團(tuán)可能要賣。得到信息后，譚旭光再次在北京昆侖飯店里密會高登，盡管高登并沒有最后決定權(quán)，但卻為譚提供了第一手的信息。
　　當(dāng)然，譚旭光也明白，這種機(jī)會，對方絕不可能只寄情于濰柴。事實上，國內(nèi)大的機(jī)械巨頭們也已經(jīng)知道了一些情況，與凱傲亦有接觸。
　　“思忖了一夜，靈光一閃，我琢磨出個方案，70%加25% 加1?！弊T旭光認(rèn)為，他創(chuàng)造出來的這個方案，對方很難拒絕。收購林德液壓70% 的股權(quán)，再買下凱傲集團(tuán)25% 的股權(quán)，加1 則是凱傲集團(tuán)在亞太地區(qū)的業(yè)務(wù)，濰柴動力具有主導(dǎo)權(quán)。
　　
　　“林德液壓有50%的產(chǎn)品是供應(yīng)凱傲集團(tuán)的，失去‘撫養(yǎng)權(quán)’，凱傲恐怕就不會愛護(hù)這個孩子了。我多花一些錢，買了凱傲的一部分股權(quán)，為今后把凱傲也買回來，創(chuàng)造了機(jī)會。”譚旭光頗為得意的說，“實踐證明這個方案是明智的?！?br/>　　同時，這個方案還過濾掉了一些競爭對手，因為“買叉車的不一定買液壓，買液壓的不一定買叉車”，國內(nèi)很多買家其實都是準(zhǔn)備競購林德液壓的。
　　對于凱傲集團(tuán)的實際控制人KKR和高盛來說，聽到這個方案后“非常興奮”，原本計劃賣5億歐元，現(xiàn)在一下子可以拿到7 億多歐元，只用賣出一部分股權(quán)，凱傲集團(tuán)的負(fù)債率又可以降低一大截。
　　不過，按照當(dāng)年KKR與高盛收購凱傲的價格，25% 的股權(quán)相當(dāng)于10億歐元，更何況這些年來，歐元匯率一直持續(xù)走低。KKR 和高盛難道會“割肉”？
　　“高盛和KKR當(dāng)年買凱傲集團(tuán)其實是花了10億歐元左右，他們是用10個億做財務(wù)杠桿支付的，這也是凱傲后來長期處于高負(fù)債的重要原因。”一位熟悉高盛的業(yè)內(nèi)人士告訴《英才》記者，雖然低價賣出了部分凱傲股權(quán)，但高盛和KKR 不太可能虧本，“與濰柴的聯(lián)動，不但能打開中國市場，扭轉(zhuǎn)凱傲的頹勢，也是為凱傲的IPO 和他們的最終退出鋪好后路?！?br/>　　無論是高盛派駐凱傲的董事亞歷山，還是凱傲集團(tuán)CEO高登，都曾坦言，與濰柴動力的合作，就是為了在中國謀取25%的市場份額，以此幫助凱傲大幅提升業(yè)績，實現(xiàn)上市。
　　另外一個重要的細(xì)節(jié)是，濰柴動力注資給凱傲的7.38億歐元，并不是落入KKR和高盛的口袋，而是全部用作凱傲的投資用途?！叭绻麄円前堰@筆錢拿走，我就很小心了。”譚旭光說。
　　來自銀河證券的一位分析師向《英才》記者表示，他曾長期研究濰柴的并購史，在海外并購方面，濰柴專門有一支談判能力強(qiáng)的團(tuán)隊常年在歐洲，同時濰柴在意大利、法國等地又有一定商業(yè)基礎(chǔ)，即便面對大投行時也有很強(qiáng)的議價能力。
　　完成這筆中國企業(yè)在德國的最大并購案，譚旭光用了不到一年的時間，但3.74億歐元收購的意大利法拉帝公司，卻耗費(fèi)了三年時光，甚至還讓譚唏噓不已。
　　“一開始，我是總導(dǎo)演，后來我成了演員，演員就演員吧，還被導(dǎo)演給趕下臺了，再后來我又變成了總導(dǎo)演?！弊T旭光告訴《英才》記者，與法拉帝的重組過程，“我們跟全球排名前五的大銀行，排名前五的基金公司，都有較量?！?br/>　　兩年前，濰柴動力就曾與法拉帝集團(tuán)有過談判，經(jīng)過三輪協(xié)議的簽署，眼看買賣就要塵埃落定，結(jié)果法拉帝的CEO在印度心臟病突發(fā)病逝，并購?fù)蝗怀霈F(xiàn)變局。
　　還沒來得及感嘆生命脆弱的譚旭光此時卻發(fā)現(xiàn)，法拉帝集團(tuán)的渾水遠(yuǎn)比想象的要深。
　　雖然法拉帝集團(tuán)創(chuàng)始人兼主席Norberto Ferretti擁有法拉帝75% 的股權(quán)，但因為負(fù)債的問題，法拉帝集團(tuán)先前曾有兩輪重組都以失敗告終，實際上已經(jīng)被蘇格蘭皇家銀行（RBS）、橡樹資本和Strategic ValuePartners 等債權(quán)人托管。
　　在法拉帝集團(tuán)更換CEO 的期間，譚旭光才知道跟對方“白談了一年”。
　　無奈之下，譚旭光找蘇格蘭皇家銀行（RBS）談，對方卻安排他在倫敦四處兜圈，到了第十二天。譚旭光明白了：“RBS是要踢我出局”。但很快，蘇格蘭皇家銀行又被另一家基金“?！绷?，也沒能抽身。
　　譚旭光終于等來了轉(zhuǎn)機(jī)，第二輪談判時，他搞定了那家基金，也迫使蘇格蘭皇家銀行又回到了談判桌上，如此，一波幾折。
　　譚旭光很清楚，最終能達(dá)成共識，是因為如果法拉帝集團(tuán)破產(chǎn)，所有人都會有損失?！安①従褪且盐兆∵@個火候。”
　　只動用了活期存折
　　對于并購深陷危機(jī)的歐洲公司的價值，恐怕不同的人會有不同的考量。一位政府領(lǐng)導(dǎo)曾問過譚旭光，花60多億人民幣去買一個深陷債務(wù)危機(jī)的德國公司，究竟有多大的戰(zhàn)略價值？
　　“一個杯子能值多少錢？買一個杯子不值錢，但我是買了一套制造杯子的工藝，能造國內(nèi)造不出的杯子來。”
　　其實，譚旭光心里還揣著另一個“小賬本”：“我投資參股凱傲25% 的股權(quán)，如果它能上市，對我來說也增值了，是不是？退一萬步講，我還可以從資本市場賣掉股份，拿回錢來?！?br/>　　注資凱傲的時候，譚旭光在協(xié)議中也留有伏筆：如果濰柴動力幫助凱傲集團(tuán)在日后成功IPO 上市，濰柴動力有權(quán)選擇增持凱傲股份至30%，并有權(quán)進(jìn)一步增持林德液壓業(yè)務(wù)股份。
　　濰柴動力7.38 億的投資，使凱傲集團(tuán)的負(fù)債從27億歐元降至20億歐元。而20億又是個微妙的數(shù)字，它正好可以使凱傲重獲上市的可能。
　　2012 年9 月，在與濰柴動力的戰(zhàn)略合作發(fā)布會上，高登表示，凱傲將擇機(jī)上市。譚旭光也宣稱，濰柴集團(tuán)已經(jīng)承諾，凱傲在未來數(shù)年，也可能是一兩年，會在德國或其它地方上市，而法拉帝則將在香港上市。
　　更有業(yè)內(nèi)人士“支招”，即便凱傲無法上市，獨(dú)立運(yùn)營的林德液壓還可以在A股或者香港上市。
　　上市的確是個很大的誘惑，但濰柴和高盛、KKR幫助凱傲上市的目的卻大不相同。
　　在回國接受《英才》記者專訪之前，譚旭光率團(tuán)參展德國漢諾威車展后，去了趟凱傲集團(tuán)，和凱傲的150 位投資者見面交流。這些投資者自然是支持濰柴動力對凱傲的投資，因為他們明白，高盛和KKR 只是財務(wù)投資者，終究是要獲利退出，凱傲現(xiàn)在最需要像濰柴這樣的產(chǎn)業(yè)投資者。
　　“他們非常關(guān)心我們會如何幫助凱傲提高市場占有率、提升核心技術(shù)、建設(shè)品牌?！弊T旭光的答案自然也是在投資者的期盼之中，至于凱傲上市、高盛及KKR退出、濰柴動力成為凱傲第一大股東，譚旭光說：“我想這個時間應(yīng)該是三到五年之間?！?br/>　　
　　與KKR 和高盛當(dāng)初杠桿收購凱傲集團(tuán)不同，這一次，濰柴動力完全是用自己戶頭上的錢注資凱傲的，譚旭光稱之為“只是動用了一個活期存折”。
　　“我是暗示我還有錢去收購，還沒到用財務(wù)杠桿收購的時候。這話，有些人當(dāng)作笑料，媒體也報道說我很幽默。”譚旭光不屑于這些反應(yīng)，因為濰柴一直在積蓄并購的能量。
　　按照上市公司公開資料顯示，濰柴集團(tuán)核心資產(chǎn)的濰柴動力截至2012年6月30日，今年上半年銷售收入270.6億元，凈利潤18.97億元；而其賬面上的銀行存款等貨幣資金高達(dá)130億元人民幣。
　　不過，有了資本實力并不代表濰柴就要進(jìn)行規(guī)模投資。
　　從2008 年濰柴收購法國博杜安游艇發(fā)動機(jī)公司，到今年收購法拉帝和凱傲集團(tuán)股份，這些恰逢其時的“抄底”，更重要的是濰柴投資理念上的“轉(zhuǎn)型升級”，由投資密度轉(zhuǎn)向投資與市場消費(fèi)并舉。
　　早在2005 年的時候，中國很多產(chǎn)業(yè)掀起過一輪投資熱潮。譚旭光卻注意到，政府隨之提出減少盲目投資，防止資源浪費(fèi)的警示。同時，他也觀察到了一些產(chǎn)業(yè)資源過剩帶來的企業(yè)競爭問題。
　　屢次“抄底”歐洲制造業(yè)資產(chǎn)，譚旭光被封“譚大膽”、“資本高手”?！拔乙皇谴竽?，恐怕早就遭遇失敗了，高手又太張狂。其實外界怎么說并不重要，重要的是自己怎么定位?！?br/>　　在譚旭光看來，盡管經(jīng)歷了一些歐洲并購的實戰(zhàn)演習(xí)，但對于資本的理解，中國企業(yè)還處在一個初步的認(rèn)識體系當(dāng)中。
　　“無論是美國還是英國、德國，這些老牌資本主義國家，他們都利用法律體系、金融工具設(shè)限，往往我們的并購就在這些環(huán)節(jié)給套住了。”譚旭光認(rèn)為，駕馭資本的能力，仍然是中國企業(yè)需要惡補(bǔ)的短板。
　　中國買家的邏輯
　　“譚先生，我們認(rèn)為你對重組凱傲集團(tuán)的戰(zhàn)略意圖非常清晰，但你收購法拉帝，我們糊涂了?！币幌盗械氖召徴?，讓譚旭光受到很多歐洲大企業(yè)家的關(guān)注，但這些世界500 強(qiáng)的企業(yè)家們卻想不明白譚旭光的并購邏輯。
　　譚旭光給歐洲老板們算了一筆很簡單的賬：中國現(xiàn)在資產(chǎn)過10億元的，具備買游艇條件的，有幾百萬人口。未來10、20年，中國人對游艇消費(fèi)的需求一定很強(qiáng)，假設(shè)10% 的人買游艇，那將是幾十萬人的市場規(guī)模。
　　觀察許多世界500 強(qiáng)企業(yè)，譚旭光發(fā)現(xiàn)一個規(guī)律：經(jīng)濟(jì)危機(jī)的時候，那些專業(yè)領(lǐng)域的公司、產(chǎn)品單一的企業(yè)，日子都很艱難。
　　消費(fèi)，因此成了譚旭光為濰柴業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)調(diào)整定下的關(guān)鍵詞。“投資要與消費(fèi)相關(guān)聯(lián)，但我們不可能去做LV 包，那怎么辦？我們做與工業(yè)相關(guān)的消費(fèi)品，游艇的推進(jìn)系統(tǒng)與我們有關(guān)，我們就選定了游艇這個高端消費(fèi)品。”
　　而在游艇界，全球最大的豪華游艇制造商法拉帝集團(tuán)堪稱頂級?！百I一艘法拉帝的游艇，附帶送一輛法拉利跑車作為紀(jì)念品，明白我的意思嗎？這就是品牌的差距。”譚旭光的興奮不是沒有道理，2008 年，法拉帝游艇的銷售額曾超過9 億歐元。
　　有國外的評論人士算了一筆賬，收購法拉帝至少給濰柴帶來了2億歐元的商譽(yù)，而投資法國杜博安、意大利法拉帝、德國凱傲，這三部曲最保守也有5 億歐元。
　　亦有國內(nèi)的并購專家向《英才》記者直言：國際品牌不單純是體現(xiàn)技術(shù)含量，它還包含一個國家的整體實力、文化底蘊(yùn)等。“像游艇這樣的高端消費(fèi)領(lǐng)域，中國企業(yè)即使技術(shù)能夠達(dá)到一定的高度，恐怕歐洲人也不會買你的游艇；更何況國內(nèi)高端消費(fèi)品市場上，又有幾樣是國產(chǎn)的呢？”
　　上述專家認(rèn)為，通過資本并購，嫁接國際品牌與中國制造的確是一個不錯的辦法，但中國企業(yè)能不能維護(hù)好收購來的頂級品牌，則是個巨大的挑戰(zhàn)。
　　歐洲人也在擔(dān)心，他們憂慮的是那些頂級品牌賣給中國買家后，品牌和技術(shù)會被拿回中國。
　　2012年9月11日，在全球最大的游艇展——法國戛納展上，譚旭光面對全球400多家游艇客戶做了一個演講，內(nèi)容就是回答法拉帝的品牌和技術(shù)怎么發(fā)展，怎么和中國等新興市場嫁接的問題。
　　“我擁有它的控股權(quán)，我就是它的老板，無論技術(shù)放在哪里，都是我的。全世界頂級企業(yè)的研發(fā)中心都是分布在全球的?！弊T旭光并不準(zhǔn)備把法拉帝拿回中國，因為“意大利的工業(yè)設(shè)計就像足球一樣，是滲透在其國家血脈中的?！?br/>　　相比品牌，技術(shù)恐怕更是西方制造業(yè)國家要緊攥在手心里的“壓箱寶”。
　　“如果說法拉帝我看重的是他們的品牌，那么凱傲我更看重的就是他們的技術(shù)了。通過凱傲的技術(shù)，我們一步跨入全球頂尖的行列了?！弊T旭光說的正是凱傲集團(tuán)旗下的林德液壓所擁有的液壓技術(shù)。
　　但液壓業(yè)務(wù)似乎與濰柴動力關(guān)聯(lián)性并不高，這也是許多業(yè)內(nèi)人士對濰柴控股林德液壓的質(zhì)疑之處。
　　“液壓系統(tǒng)與柴油發(fā)動機(jī)確實沒什么關(guān)聯(lián)，但與傳動系統(tǒng)還是有一定關(guān)聯(lián)度的。如果濰柴動力往下游走，液壓系統(tǒng)就是一個核心零部件了?！鼻笆鲢y河證券分析師表示，目前國內(nèi)液壓市場很大，但技術(shù)卻很弱。
　　一份來自北京水清木華研究中心的液壓行業(yè)研究報告顯示：2011年中國液壓行業(yè)產(chǎn)值436億元，市場總量僅次于美國，但部分高端液壓件嚴(yán)重依賴進(jìn)口。2011年國內(nèi)中國液壓行業(yè)進(jìn)口額為36 億美元，同比增長26%。
　　按照譚旭光的設(shè)想，濰柴動力將林德液壓的技術(shù)引入國內(nèi)，一方面在高端液壓市場做進(jìn)口替代，搶奪市場份額；另一方面，可以利用國內(nèi)低成本制造優(yōu)勢，返銷凱傲集團(tuán)，幫助其降低叉車成本，增強(qiáng)競爭力。
　　對于液壓業(yè)務(wù)，譚旭光甚至提出了5年100億元人民幣的銷售收入，10年內(nèi)“在液壓領(lǐng)域再造一個濰柴動力”。不過，林德液壓2011年在全球的銷售收入僅為2.76億歐元。
　　有分析人士認(rèn)為，今年以來中國經(jīng)濟(jì)下行壓力增大，工程機(jī)械等行業(yè)需求不振，也使液壓行業(yè)增速明顯放緩。雖然看好高端液壓市場的前景，但未來大規(guī)?；ㄍ顿Y幾無可能。
　　“大家根本沒研究透我”
　　“媒體都說我要并購道依茨（德國道依茨公司，以其主導(dǎo)產(chǎn)品道依茨品牌柴油機(jī)著稱于世），錯了！我要去收道依茨，那我還沒跳出柴油機(jī)這個業(yè)務(wù)范圍。大家根本沒研究透我?！?br/>　　“ 濰柴動力由傳統(tǒng)的機(jī)械系統(tǒng)向高壓的液壓系統(tǒng)轉(zhuǎn)型”，譚旭光甚至稱之為“實現(xiàn)了，基礎(chǔ)工業(yè)的一次飛躍”：“液壓系統(tǒng)用得越多，對動力的要求就越少。液壓系統(tǒng)會帶來節(jié)油，高效率，這就是我為什么不去并購一個柴油機(jī)廠的原因。”
　　與其說這是一次并購，不如說這是濰柴向產(chǎn)業(yè)鏈高端領(lǐng)域的一種拓展。實際上，濰柴每一次的并購，都是圍繞著譚旭光精心織就的“黃金產(chǎn)業(yè)鏈”：“把我自己的存量資源，最大限度的發(fā)揮出來，這叫黃金產(chǎn)業(yè)鏈?！?br/>　　
　　2007年4月，濰柴動力完成對湘火炬汽車集團(tuán)的吸收合并，集團(tuán)主營業(yè)務(wù)由單一的中、高速柴油機(jī)板塊，擴(kuò)展到涵蓋整車、動力總成和汽車零部件等三大業(yè)務(wù)板塊。
　　此后，2010年，濰柴動力對陜西重型汽車有限公司和中國齒輪行業(yè)首家年產(chǎn)銷超百億元的陜西法士特汽車傳動集團(tuán)的控股，濰柴動力整合形成了“發(fā)動機(jī)+變速箱+ 車橋+ 整車”這條重卡行業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈。
　　從2008年收購博杜安到今年收購法拉帝、參股凱傲，海外并購亦為濰柴動力塑造了更具競爭力的“黃金產(chǎn)業(yè)鏈”。而三條以發(fā)動機(jī)動力系統(tǒng)為源頭的產(chǎn)業(yè)鏈，加上技術(shù)壁壘更高的液壓系統(tǒng)作為產(chǎn)業(yè)鏈的延伸，這就是譚旭光的布局。
　　“五年后，世界上最頂級的游艇發(fā)動機(jī)肯定會在濰坊問世，這是一定的?！碑?dāng)然，在兌現(xiàn)豪言之前，濰柴還得好好“消化”一下，譚旭光預(yù)留了三年時間。
　　“這三年我要集中精力進(jìn)行內(nèi)部整合，要產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)。2005年，我并購了湘火炬，但實際上2006、2007 年的整合才是至關(guān)重要的，沒有這兩年的整合，我們也不會有今天啊?！痹谧T旭光的話語中，很少出現(xiàn)感嘆句。
　　在譚旭光的一個時間計劃表上，山東重工在2015年要實現(xiàn)2000億的營收，而法拉帝的游艇、凱傲的叉車，還有林德液壓系統(tǒng)，在“整合過程中就可以實現(xiàn)增量的部分”是譚的信心來源之一。
　　不過，眼下全行業(yè)下沉的景象，以及“拐點說”，似乎又充滿了各種的不確定。
　　倒是譚旭光心中坦然：“今年全行業(yè)下降已是定局，我要增長就不正常了。我說過，行業(yè)增長的時候，我們要比別人多走一步，在下降的時候，我們比別人少降一步，這就是優(yōu)勢體現(xiàn)了。”
　　今年全行業(yè)可能面臨著30%—40%的營收下滑，按照譚旭光的估算，山東重工的降幅應(yīng)該在20% 左右，但利潤方面下降比較大，可能在50% 左右。
　　2010年山東重工集團(tuán)營收為810億元，利潤總額109億元；2011年營收1225億元，雖然山重跨過了千億門檻，但利潤總額卻下降至86億元。而今年，山重的利潤大幅下降似乎也已成定局。
　　“去年的利潤下降主要問題是產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整，另外也是因為我們過去虛胖，有錢投不出，現(xiàn)在研發(fā)一年投20多個億，所以這是個對健康有利的下降。況且，到目前為止，我們沒有出現(xiàn)虧損，仍然掙不少錢。”
　　對于何時能“止跌回升”，譚旭光信心滿滿：明年就可以轉(zhuǎn)向。
　?。ū究浾吆鷦⒗^、朱玥對本文亦有貢獻(xiàn)）
　　獨(dú)家高端領(lǐng)袖對話
　　“是收購不是消滅”
　　“老板是譚先生”
　　《英才》：從金融危機(jī)至今，山東重工濰柴集團(tuán)的并購勢頭很猛，你從何時開始謀劃國際市場上的資本布局？
　　譚旭光：山東重工的收購戰(zhàn)略從2005年就開始了，在我們過去十年高速增長的時候，就意識到將來會出現(xiàn)業(yè)績下降的時候。
　　我們2005 年開始就專門組建了一個團(tuán)隊去研究，實施第一步戰(zhàn)略——吸收合并湘火炬，接著進(jìn)行整合。2007年發(fā)動機(jī)產(chǎn)品形成了第一個黃金產(chǎn)業(yè)鏈。之后我們就開始研究如何使動力從陸地轉(zhuǎn)向海上，海上發(fā)動機(jī)的制造，等于是對發(fā)動機(jī)的技術(shù)要求提升了一個平臺。
　　那時我們就瞄準(zhǔn)了世界的這些品牌，我們認(rèn)為法國馬賽，一個130年的品牌，是專門做游艇發(fā)動機(jī)的，雖然是一個沒落的企業(yè)，但它的產(chǎn)品平臺是可以嫁接的，它可以迅速使我們理解海上動力的基本特征，于是我們進(jìn)行試探性的整合，這是第一步。
　　當(dāng)時僅花了390 萬歐元，后續(xù)又投入了2000萬歐元，通過對法國游艇發(fā)動機(jī)的研究，我們認(rèn)識到了全球游艇制造業(yè)的基本情況和未來在新興市場的發(fā)展走勢。
　　《英才》：所以成就你對法拉帝集團(tuán)的收購？
　　譚旭光：我們決定要收購一個國際化的游艇公司，經(jīng)過兩年多的跟蹤。當(dāng)全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)、歐洲危債到來的時候，市場給了我們一次機(jī)會。這個好的時機(jī)并不是等來的，是我們在長期研究戰(zhàn)略中鎖定的戰(zhàn)略目標(biāo)。
　　收購法拉帝公司，并不直接把它變成中國的公司，而是從一個中國的公司到世界品牌的公司。過去中國人都知道濰柴這倆字，但歐洲人并不知道，當(dāng)我們成為法拉帝控股股東的時候，全世界都知道世界最頂級的豪華游艇制造的老板是譚先生，這就是我們達(dá)到的目的。
　　全世界最后的機(jī)會
　　《英才》：那么注資參股凱傲集團(tuán)的意義呢？
　　譚旭光：收購游艇業(yè)務(wù)在今年結(jié)束后，我們增加了一個核心技術(shù)叫推進(jìn)系統(tǒng)。中國的這個行業(yè)，現(xiàn)在最缺的是液壓系統(tǒng)。包括三一、中聯(lián)生產(chǎn)的泵車，混凝土機(jī)械的液壓系統(tǒng)，統(tǒng)統(tǒng)都是進(jìn)口的，都受制于國外。全世界最后也只有這一次機(jī)會。
　　從技術(shù)角度世界上最好的兩個技術(shù)，都在德國，一個是博世力士樂，再一個就是德國的林德液壓。規(guī)模上，世界第一大是日本的川崎，第二是德國博世力士樂，第三是美國的伊頓。為什么林德有這么好的技術(shù)，而規(guī)模沒有成為全球第一？因為凱傲集團(tuán)有一個林德叉車，它的叉車是全靜壓的，為了使技術(shù)不外流，就以自己配套為戰(zhàn)略目標(biāo)，對外是不賣的，但是當(dāng)我們把這個公司拿來以后，肯定是面對著全系統(tǒng)、全領(lǐng)域、多市場進(jìn)行開發(fā)。
　　中國的液壓要做到現(xiàn)在德國的水平還需要20年，如果我們用資本實現(xiàn)擴(kuò)張，控制了資源，就會使技術(shù)提速。我們保持原來的技術(shù)團(tuán)隊，保持原來的品牌，對于中國的整個技術(shù)屏蔽就全部解決了。
　　《英才》：德國是歐洲制造業(yè)的中心，在全球制造業(yè)的地位也無可撼動，技術(shù)是他們最大的資本。濰柴動力在收購的過程中，對方是否有敵意？
　　譚旭光：我們的收購，不是把德國的制造給消滅掉，依靠它的品牌、技術(shù)，我們提供巨大的市場資源的配置，這會加速這個品牌在中國、乃至全球的新興市場的提升。這是兩家的雙贏，是一加一大于二的問題。之前我們召開了凱傲3000 人的員工大會，員工非常認(rèn)可，工會也非常認(rèn)可。
　　為何是參股
　　《英才》：資金方面問題，你覺得現(xiàn)在有壓力嗎，畢竟7.38億歐元還是比較大的？
　　譚旭光：濰柴動力買凱傲只用了一個活期存折，濰柴的賬面現(xiàn)金流量足夠用自己的凈用量去收購。
　　凱傲需要引進(jìn)一個戰(zhàn)略投資者，不是簡單地把股權(quán)賣掉給了我們，而是繼續(xù)在里面。我進(jìn)去是定向增發(fā)，擁有了25% 的股權(quán)，它拿著7.38 億歐元的現(xiàn)金去還銀行的債，負(fù)債27 億降到了20 億，它的凈資產(chǎn)從1.6 億提升到9.6 億。這樣，我們拯救了凱傲，同時也得到了我們所需要的東西。
　　《英才》：這次和收購法拉帝不一樣，是參股，為什么？
　　譚旭光：我們對林德液壓是控股，在凱傲叉車?yán)镞吺菂⒐?，為什么呢？第一濰柴動力是要力爭在10年內(nèi)再造液壓系統(tǒng)。但是作為戰(zhàn)略合作者，凱傲集團(tuán)叉車也是液壓最大的客戶，所以凱傲留了林德液壓30% 的股份。同時我又持有凱傲25% 加1，什么叫做加1，就是我主導(dǎo)在亞太地區(qū)的叉車戰(zhàn)略。這樣叉車的柴油發(fā)動機(jī)可以給濰柴帶來10 — 20 萬臺配套的機(jī)會，用最小的資金實現(xiàn)最大資源的整合，還留了一個將來凱傲上市可以上升到30% 股權(quán)的機(jī)會，上市以后，高盛和KKR 都要退出的，那時候我自然就成了老板，就這么簡單。
　　包容不是縱容
　　《英才》：其實跨國并購最大的問題是在整合上，你覺得濰柴并購這幾個企業(yè)，如何能做到整合的成功？
　　譚旭光：成功的秘訣就是尊重對方的文化。比如說我在收購法拉帝的時候，法拉帝先生跟我說，我什么都可以聽你的，就是有一條，我每年的休假你是不能剝奪的。所謂的跨國重組的目的是為了把雙方的優(yōu)勢發(fā)揮出來，我提供他需要的資源，他提供我需要的資源。
　　責(zé)任、溝通、包容，這六個字是統(tǒng)領(lǐng)整個業(yè)務(wù)整合的最核心東西。包容不是縱容，一定要在尊重對方文化和特定生產(chǎn)生活環(huán)境下成長起來的文化，來研究整個整合。
　　《英才》：在整合過程中不可避免的會遇到一些比較激烈的爭論或者沖突，怎樣的方式能達(dá)到互相包容的狀態(tài)？
　　譚旭光：比如說這次選擇法拉帝CEO的問題上，我認(rèn)為法拉帝經(jīng)過兩次重組都是失敗的，到了我這里再進(jìn)行一次重組，是瀕臨破產(chǎn)前的一次重組，我們認(rèn)為CEO 是有責(zé)任的。法拉帝先生說，這個問題不是他的問題，這是基金的問題。我說不管誰的問題，他都不可推卸責(zé)任，如果我們重組完以后，這個CEO 繼續(xù)擔(dān)任，大家會對我們沒信心。最后我們經(jīng)過了溝通，起用集團(tuán)內(nèi)部北美市場的負(fù)責(zé)人，過去三年表現(xiàn)的非常好，他今年才40 歲，突然從一個中層干部提到了CEO，連他自己都沒想到。歐洲媒體宣傳，這樣的選擇是正確的，使法拉帝公司能夠?qū)崿F(xiàn)可持續(xù)發(fā)