被譽(yù)為“火鍋皇后”的女企業(yè)家何永智自1982年創(chuàng)業(yè)以來(lái)，所領(lǐng)導(dǎo)的重慶小天鵝投資控股集團(tuán)從火鍋餐飲業(yè)做起，現(xiàn)已成為擁有兩萬(wàn)名員工，集餐飲服務(wù)、賓館旅游、房地產(chǎn)開發(fā)、物流配送、文化創(chuàng)意以及新農(nóng)村龍頭企業(yè)等多行業(yè)為一體的跨國(guó)集團(tuán)。小天鵝集團(tuán)能夠在30年間不斷做大做強(qiáng)，與其卓越的人才管理密不可分。
　　做行業(yè)的黃埔軍校沒(méi)什么不好
　　當(dāng)許多企業(yè)成為行業(yè)領(lǐng)軍者時(shí)，往往會(huì)面臨一個(gè)非常尷尬的局面，就是成為一所培養(yǎng)了很多優(yōu)秀行業(yè)人才，卻無(wú)法將他們?nèi)苛糇〉摹皩W(xué)?！?。很多在公司得到了良好培訓(xùn)并且業(yè)績(jī)突出的人才，最后卻被各種各樣的企業(yè)甚至同行挖走。在這點(diǎn)上，小天鵝集團(tuán)也未能幸免。何永智為此笑談道：“我經(jīng)常走到外面，到哪里都有人來(lái)招呼我。我很好奇他們?cè)趺凑J(rèn)識(shí)我，結(jié)果一問(wèn)他們都說(shuō)曾經(jīng)是我的員工。”
　　值得一提的是，小天鵝堪稱行業(yè)中的黃埔軍校，因?yàn)樾√禊Z的普通服務(wù)人員跳槽去其他餐館后，馬上就是領(lǐng)班；領(lǐng)班被挖走后，立即當(dāng)了經(jīng)理；經(jīng)理挖過(guò)去，就成了總經(jīng)理。這主要因?yàn)樾√禊Z在重慶乃至全國(guó)，都有一套規(guī)范化的管理體系。員工進(jìn)入小天鵝工作后，能夠更快更多地學(xué)到東西，迅速具備比職位要求更高的業(yè)務(wù)素質(zhì)，因此自然倍受青睞。
　　與很多老板為優(yōu)秀人才的流失而惱火所不同，對(duì)于優(yōu)秀員工的另謀高就，何永智卻表現(xiàn)得非常淡定。這并不僅僅因?yàn)樗辛己玫臍舛群托膽B(tài)，更源于她對(duì)人才管理的獨(dú)特認(rèn)識(shí)。一方面，何永智會(huì)非?？隙ㄌ蹎T工曾經(jīng)為小天鵝做出的巨大貢獻(xiàn)。另一方面，她相信，這正是一種對(duì)小天鵝品牌的宣傳。“這些員工在向別人介紹自己的工作經(jīng)歷時(shí)，都會(huì)首先說(shuō)到自己曾在小天鵝工作過(guò)，他們是非常引以為榮的。”
　　在不久前，何永智還專門發(fā)表了一條微博，說(shuō)她在一家五星級(jí)酒店入住時(shí)，有人跑過(guò)來(lái)非常熱情地招待她，說(shuō)自己曾經(jīng)是小天鵝的員工。何永智說(shuō)，這些從小天鵝中出來(lái)，最終走上各行各業(yè)優(yōu)秀崗位的員工，都對(duì)小天鵝有一種真誠(chéng)的愛。他們都認(rèn)為，在自己剛剛步入社會(huì)時(shí)，是小天鵝這所學(xué)校培養(yǎng)了他，因此在擁有了更好的職業(yè)生涯后，他們都會(huì)在內(nèi)心深處對(duì)小天鵝抱有一種感激，而這種感恩的心態(tài)會(huì)時(shí)時(shí)刻刻地流露出來(lái)，體現(xiàn)在他的一言一行中。
　　企業(yè)家要讓員工把企業(yè)當(dāng)家
　　2012年正好是小天鵝成立的30年，公司特意對(duì)員工的在職時(shí)間進(jìn)行了清點(diǎn)，發(fā)現(xiàn)其中時(shí)間最長(zhǎng)的已經(jīng)在小天鵝工作了26年。而在職20以上、15年以上、10年以上的員工更是不在少數(shù)。為此，公司特地為他們每人制作了一枚非常精致的勛章，并為他們發(fā)放一些既有收藏價(jià)值又有增值潛力的禮品，用以表彰他們多年對(duì)小天鵝的熱愛。
　　為什么有這么多員工愿意將青春奉獻(xiàn)給小天鵝，并且在這里一工作就是十幾年、二十幾年？何永智說(shuō)，這首先得益于小天鵝為他們提供了一個(gè)能夠讓他們深層發(fā)展的空間。其次，優(yōu)秀的企業(yè)家不但能把企業(yè)當(dāng)成家，還要讓員工也把企業(yè)當(dāng)成家，老板和員工要學(xué)會(huì)互相感動(dòng)。
　　由于小天鵝做的是全國(guó)連鎖業(yè)務(wù)，員工通常需要往返于全國(guó)各地，非常辛苦。而當(dāng)每年所有員工回到重慶，參加公司定期舉行的“天鵝之星”評(píng)選活動(dòng)時(shí)，何永智都會(huì)深情地發(fā)表講話。她說(shuō)：“以前開拓業(yè)務(wù)時(shí)，是我自己走南闖北，現(xiàn)在是你們?cè)诖嫖易吣详J北，代替我提高小天鵝這個(gè)品牌在全國(guó)的知名度，代替我來(lái)宣傳這個(gè)美食，讓更多的人知道小天鵝”。而每每講到這些時(shí)，何永智都會(huì)被員工無(wú)怨無(wú)悔的付出而感動(dòng)得流淚。
　　在被員工感動(dòng)的同時(shí)，何永智也深深地感動(dòng)著員工。一位員工說(shuō)，在二十幾年前，他剛剛從農(nóng)村出來(lái)、在小天鵝當(dāng)最基層的洗碗工時(shí)，穿著一雙非常舊的鞋。何永智看到后，就親自為他買了一雙鞋、一雙襪子。那時(shí)，他還沒(méi)有太多機(jī)會(huì)與老板對(duì)話。后來(lái)，當(dāng)他成為一名非常優(yōu)秀的服務(wù)員時(shí)，就在公司舉辦的朗誦比賽上，講述了發(fā)生在自己身上的故事。他說(shuō)，這雖然是一件很小的事，但卻影響了他的一生，讓他始終擁有一顆感恩的心。這正是小天鵝企業(yè)文化的力量。
　　當(dāng)企業(yè)規(guī)模越做越大、企業(yè)員工越來(lái)越多時(shí)，企業(yè)老板接觸到基層員工的機(jī)會(huì)也越來(lái)越少。因此何永智強(qiáng)調(diào)，作為跨國(guó)集團(tuán)的總裁，重要的不是具體地去關(guān)心每一個(gè)員工，而是要起到從上到下的表率作用，把關(guān)心員工的理念落實(shí)到對(duì)各層管理者的工作要求中。如果這種企業(yè)文化能夠自始至終地貫穿，管理者在最熱的時(shí)候，就會(huì)想到堅(jiān)守第一線的保安還在曬著太陽(yáng)；在最冷的時(shí)候，就會(huì)想到洗碗工人的手還泡在涼水中。從某種意義上說(shuō)，企業(yè)文化就是老板文化，老板怎樣想、怎樣做，都會(huì)成為對(duì)員工的言傳身教，從而感染他們、激勵(lì)他們更熱愛企業(yè)。
　　老板退一步，企業(yè)進(jìn)三步
　　與許多創(chuàng)業(yè)者一樣，何永智在創(chuàng)業(yè)之初，將大部分的經(jīng)歷都投入在產(chǎn)品的研發(fā)和創(chuàng)新上。當(dāng)產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)初見成效時(shí)，創(chuàng)業(yè)者所思考的必然是怎么去擴(kuò)大公司的市場(chǎng)占有率，而在公司具備較大規(guī)模后，有戰(zhàn)略眼光的企業(yè)家就會(huì)將目光集中在人才的任用管理上。何永智無(wú)疑就是一個(gè)善于用人的遠(yuǎn)見卓識(shí)者。她說(shuō)，創(chuàng)業(yè)的成功離不開團(tuán)隊(duì)的支持，企業(yè)做大以后，就要靠更多的人去推動(dòng)。如果所有事務(wù)都是老板親力親為，就無(wú)法走出自身視野、精力上的局限性，從而阻礙了企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。因此，在企業(yè)不斷做大的過(guò)程中，老板要學(xué)會(huì)退一步。老板退一步，企業(yè)進(jìn)三步。
　　老板怎樣能夠退一步？何永智的方法是培養(yǎng)企業(yè)的管理團(tuán)隊(duì)。小天鵝的理念是敢于讓中高層管理人員去試錯(cuò)，放手去讓他們進(jìn)行鍛煉?！芭囵B(yǎng)團(tuán)隊(duì)說(shuō)起來(lái)容易做起來(lái)難。因?yàn)楫?dāng)老板的人都很能干，什么事總認(rèn)為下屬做得不行、不如意。所以要抱著一種讓他們?nèi)ピ囧e(cuò)的心態(tài)，當(dāng)你真正擁有這個(gè)心態(tài)的時(shí)候，才發(fā)現(xiàn)你做不了的事，他們做得了。我的管理人員向我學(xué)習(xí)，我也從他們身上學(xué)到很多，這是相輔相成的?！毙√禊Z在2011年間，開業(yè)了36家直營(yíng)店，平均每個(gè)月就有兩家新店要開業(yè)。作為總裁的何永智，卻對(duì)這些新店的具體情況了解甚少，而在此之前，每一個(gè)新店的開業(yè)，她都要親自去選點(diǎn)、裝修。何永智說(shuō)，現(xiàn)在她要給下屬足夠的施展機(jī)會(huì)，并靠他們來(lái)創(chuàng)造財(cái)富。只有這樣，他們才能真正的成長(zhǎng)。
　　縱觀何永智對(duì)小天鵝的管理過(guò)程，可以分為三個(gè)階段：第一階段，她像個(gè)運(yùn)動(dòng)員，自己親自上陣親歷親為；第二階段，她像個(gè)裁判，給員工機(jī)會(huì)去嘗試，對(duì)了給加分，錯(cuò)了給扣分，讓員工在不斷的試錯(cuò)、總結(jié)中成長(zhǎng)；第三階段，何永智已經(jīng)像個(gè)觀眾了，她把經(jīng)營(yíng)的壓力分解到每個(gè)職業(yè)經(jīng)理人身上，培養(yǎng)他們承擔(dān)起比自己更大更多的責(zé)任，從而確保了集團(tuán)的持續(xù)成