在經(jīng)歷幾年高速增長(zhǎng)后，中國(guó)經(jīng)濟(jì)于2012年初開(kāi)始面臨明顯下行壓力，在宏觀(guān)經(jīng)濟(jì)收縮背景下，銀行業(yè)整體所處外部環(huán)境更加嚴(yán)峻和復(fù)雜，而作為實(shí)現(xiàn)跨區(qū)域經(jīng)營(yíng)的城市商業(yè)銀行，外部金融生態(tài)發(fā)生明顯變化并在一定程度對(duì)其產(chǎn)生影響，一是經(jīng)濟(jì)緊縮導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營(yíng)難度加大，投資意愿不強(qiáng)，進(jìn)而使銀行風(fēng)險(xiǎn)控制難度加大；二是金融體制改革中，推進(jìn)利率市場(chǎng)化和人民幣國(guó)際化，要求城商行優(yōu)化收入結(jié)構(gòu)、客戶(hù)結(jié)構(gòu)，提升定價(jià)水平等；三是跨區(qū)域城商行在市場(chǎng)定位、客戶(hù)及產(chǎn)品定位方面面臨更為激烈的同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)；四是在我國(guó)部分地區(qū)經(jīng)濟(jì)下滑明顯的形勢(shì)下，監(jiān)管力度將進(jìn)一步加大，并把風(fēng)險(xiǎn)控制情況與市場(chǎng)準(zhǔn)入掛鉤，實(shí)施更嚴(yán)格的市場(chǎng)準(zhǔn)入監(jiān)管。
　　2012年7月上旬，包商銀行部分專(zhuān)家委員會(huì)成員與該行戰(zhàn)略部部分工作人員組成調(diào)研組，對(duì)區(qū)內(nèi)幾家分行進(jìn)行了調(diào)研，調(diào)研重點(diǎn)之一，即跨區(qū)域前后微小金融組織管控模式的變化，調(diào)研團(tuán)隊(duì)收獲了不少有價(jià)值的發(fā)現(xiàn)并得出相應(yīng)的結(jié)論。本刊獨(dú)家予以刊發(fā)以期對(duì)其他城商行相應(yīng)問(wèn)題的解決提供一定借鑒參考。
　　包商銀行微小金融業(yè)務(wù)組織架構(gòu)的形成和演變
　　第一階段（2005～2007年）:初步搭建架構(gòu)，強(qiáng)化準(zhǔn)事業(yè)部管控模式階段。這一階段是按照銀監(jiān)會(huì)提出的六項(xiàng)機(jī)制要求，采取“封閉運(yùn)行、單獨(dú)管理、單獨(dú)考核”的管控模式，組建隊(duì)伍，完善體系。
　　2005年8月，包商銀行制定了“以廣大市民和小企業(yè)為核心客戶(hù)，全力打造服務(wù)小企業(yè)的品牌銀行，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展”的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。2006年1月成立了微小企業(yè)信貸部，并在零售業(yè)務(wù)部下設(shè)立了小企業(yè)貸款中心。在搭建架構(gòu)同時(shí)，著重在以下方面進(jìn)行能力建設(shè)：一是設(shè)計(jì)符合微小客戶(hù)特點(diǎn)及事業(yè)部管控模式的業(yè)務(wù)框架及流程。二是打造以客戶(hù)為中心的信貸文化。在“創(chuàng)造客戶(hù)，創(chuàng)造市場(chǎng)”營(yíng)銷(xiāo)理念的引導(dǎo)下，通過(guò)召開(kāi)“小企業(yè)金融產(chǎn)品推介會(huì)”、舉辦“金融服務(wù)進(jìn)社區(qū)”等營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)，組織信貸員主動(dòng)走上街頭，走向市場(chǎng)，與客戶(hù)零距離接觸，向客戶(hù)營(yíng)銷(xiāo)自己的產(chǎn)品。三是建立一支獨(dú)立高效的信貸隊(duì)伍。為造就一大批微小信貸管理的專(zhuān)業(yè)人才，從人員準(zhǔn)入入手，從4000多名應(yīng)聘者中篩選出200多人進(jìn)入培訓(xùn)。在培訓(xùn)方式上，引進(jìn)IPC公司專(zhuān)家的“學(xué)徒制”，實(shí)行一對(duì)一的、手把手的培訓(xùn)，重視培養(yǎng)他們的分析、溝通技能和良好的職業(yè)素養(yǎng)。
　　第二階段（2007～2008年）：建立垂直化管理體系，獨(dú)立招聘、獨(dú)立核算，對(duì)微小與小企業(yè)業(yè)務(wù)統(tǒng)一管理。
　　包商銀行在基本具備了獨(dú)立招聘、獨(dú)立培訓(xùn)、獨(dú)立設(shè)置機(jī)構(gòu)、獨(dú)立考核、專(zhuān)業(yè)化生產(chǎn)微貸產(chǎn)品的能力基礎(chǔ)上，從2007年下半年開(kāi)始，提出打造垂直化管理體系推進(jìn)微小企業(yè)金融業(yè)務(wù)發(fā)展。
　　2008年4月，將微貸業(yè)務(wù)與小企業(yè)貸款業(yè)務(wù)納入包商銀行微小企業(yè)信貸部統(tǒng)一管理，重新明確了微、小企業(yè)貸款業(yè)務(wù)的客戶(hù)群體和業(yè)務(wù)界限，并從組織體系、產(chǎn)品設(shè)置、風(fēng)險(xiǎn)定價(jià)、授權(quán)決策、運(yùn)行模式、考核激勵(lì)和資源配置等七個(gè)方面的進(jìn)行了全面的重新梳理，強(qiáng)化了準(zhǔn)事業(yè)部的運(yùn)行和管理模式。一是明確授權(quán)，優(yōu)化組織架構(gòu)。微貸事業(yè)部采用了“總部管理崗—區(qū)域主管—主管—前后臺(tái)信貸人員”的縱向管理和封閉運(yùn)行鏈條。二是在人力資源管理和隊(duì)伍建設(shè)上，實(shí)行獨(dú)立招聘，建立科學(xué)的人才選拔、培訓(xùn)和評(píng)價(jià)體系。三是在風(fēng)險(xiǎn)管理模式上，建立適應(yīng)微小客戶(hù)生存和發(fā)展環(huán)境的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、評(píng)價(jià)和處置機(jī)制。四是在考核體系上，倡導(dǎo)對(duì)客戶(hù)和信貸人員的正向激勵(lì)。五是實(shí)行獨(dú)立核算。
　　第三階段（2009～2011年）:細(xì)分客戶(hù)、明確業(yè)務(wù)邊界并優(yōu)化組織管控模式階段。這一階段改革的思路是：分離小企業(yè)業(yè)務(wù)，提升專(zhuān)業(yè)化水平，簡(jiǎn)化流程、崗位設(shè)計(jì)扁平化，激勵(lì)約束機(jī)制科學(xué)有效。
　　2009年，包商銀行根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展需要，以客戶(hù)細(xì)分為基礎(chǔ)，將原來(lái)的微小企業(yè)金融部進(jìn)一步細(xì)分為微小企業(yè)金融部和小企業(yè)金融部，分別服務(wù)于貸款100萬(wàn)元（含100萬(wàn)元）以下的微小企業(yè)和貸款100萬(wàn)元至500萬(wàn)元（含500萬(wàn)元）的小企業(yè)，初步建立起與市場(chǎng)需求相適應(yīng)的組織架構(gòu)，提高了市場(chǎng)敏感性，而且為包商銀行打造“客戶(hù)導(dǎo)向”的商業(yè)模式提供了體制和機(jī)制保障。
　　微小企業(yè)金融部下設(shè)了微貸業(yè)務(wù)中心、批量業(yè)務(wù)中心、農(nóng)貸業(yè)務(wù)中心、培訓(xùn)研發(fā)中心和綜合管理中心。
　　在崗位設(shè)計(jì)、流程設(shè)計(jì)和管理控制上，以“盡可能降低交易成本、盡可能提高生產(chǎn)效率、合理管控風(fēng)險(xiǎn)”為原則；在考核激勵(lì)方面，微小企業(yè)金融事業(yè)部所屬信貸人員績(jī)效，全部由事業(yè)部獨(dú)立考評(píng)、單獨(dú)兌現(xiàn)。對(duì)微小企業(yè)信貸人員的績(jī)效考核在管理、操作和內(nèi)控等不同崗位上有所區(qū)別，突出“數(shù)量、增量和效率”指標(biāo)，把績(jī)效考核權(quán)重在“數(shù)量和額度、新增和現(xiàn)有、質(zhì)量和效率”三個(gè)層面上進(jìn)行分配，同時(shí)，自治區(qū)外經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)的分行在單筆權(quán)重系數(shù)上進(jìn)行調(diào)整。
　　第四階段（2012年初至今）:基于外部環(huán)境變化和內(nèi)部業(yè)務(wù)模式優(yōu)化及管理效率提升的要求，進(jìn)一步調(diào)整組織管控模式，增強(qiáng)總行部門(mén)、分行及支行的聯(lián)動(dòng)效應(yīng)。調(diào)整的思路是：以提高效率為目的，堅(jiān)持責(zé)權(quán)利匹配原則、利于創(chuàng)新原則以及控制風(fēng)險(xiǎn)的原則，縱向上理順總行業(yè)務(wù)部門(mén)和分支機(jī)構(gòu)的業(yè)務(wù)關(guān)系和職能分配；橫向上建立各部門(mén)之間的溝通協(xié)作機(jī)制，并將部門(mén)職能整合優(yōu)化。
　　包商銀行在2007年實(shí)現(xiàn)跨區(qū)域經(jīng)營(yíng)后，在面臨經(jīng)濟(jì)金融環(huán)境日益復(fù)雜，監(jiān)管要求日益嚴(yán)格，同時(shí)內(nèi)部管理效率也亟需提升的情況下，需要優(yōu)化業(yè)務(wù)模式：一是區(qū)域發(fā)展要求更加均衡。二是單人單戶(hù)分析的業(yè)務(wù)模式，業(yè)務(wù)拓展效率相對(duì)較低。尤其是2012年初董事會(huì)提出微小金融要結(jié)合“一圈一鏈一散戶(hù)”的業(yè)務(wù)模式，要求實(shí)施批量化經(jīng)營(yíng)，這更加需要緊密結(jié)合區(qū)域經(jīng)濟(jì)特色。三是交叉銷(xiāo)售推進(jìn)效果需要改進(jìn)。四是總分聯(lián)動(dòng)效果需要改善，亟需搭建有效的溝通、匯報(bào)機(jī)制。
　　銀行組織架構(gòu)體現(xiàn)管理理念，包商銀行2005年就提出“一三五”發(fā)展路徑，其中五個(gè)方面包含經(jīng)營(yíng)、管理、創(chuàng)新、企業(yè)文化和金融生態(tài)，這五個(gè)方面是一個(gè)有機(jī)整體。基于“一三五”的發(fā)展理念，并隨著金融生態(tài)、經(jīng)營(yíng)模式的變化，在原來(lái)專(zhuān)業(yè)化、垂直化管理的基礎(chǔ)上，強(qiáng)調(diào)了全行上下及各部門(mén)的聯(lián)動(dòng)，明確各自的職責(zé)，建立有效的溝通、協(xié)作機(jī)制。包商銀行通過(guò)調(diào)研發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)、客戶(hù)的規(guī)律，設(shè)計(jì)商業(yè)計(jì)劃書(shū)并組織推動(dòng)，對(duì)分支行進(jìn)行技術(shù)指導(dǎo)，在實(shí)踐中檢驗(yàn)管理效率、經(jīng)營(yíng)效率、考核成本、客戶(hù)接受程度等。分行的任務(wù)是做好地區(qū)市場(chǎng)，要將零售、微小企業(yè)、小企業(yè)業(yè)務(wù)在組織架構(gòu)、創(chuàng)新業(yè)務(wù)方面進(jìn)一步研究調(diào)整。在小微企業(yè)與零售金融業(yè)務(wù)方面依靠支行，建立專(zhuān)業(yè)性團(tuán)隊(duì)。
　　總體看，目前的管控模式在一些分行取得了較好的成效，使一些分行能更快對(duì)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)做出反應(yīng)，更快適應(yīng)區(qū)域化特征，形成區(qū)域優(yōu)勢(shì)，利于分行對(duì)區(qū)域進(jìn)行統(tǒng)籌，進(jìn)而有利于發(fā)揮整體資源優(yōu)勢(shì)。但同時(shí)，在總分聯(lián)動(dòng)的效果方面也存在一定改進(jìn)空間。
　　實(shí)施事業(yè)部制的條件及優(yōu)劣勢(shì)分析
　　從包商銀行微小金融業(yè)務(wù)組織管控模式的改革歷程看，在成立微貸部門(mén)開(kāi)始提出實(shí)行準(zhǔn)事業(yè)部制，這是基于對(duì)外部環(huán)境、自身戰(zhàn)略定位以及內(nèi)部條件的理性判斷，由于判斷準(zhǔn)確，包商銀行微小企業(yè)業(yè)務(wù)得到快速拓展，形成自身品牌優(yōu)勢(shì)，在行業(yè)內(nèi)已經(jīng)具有一定的影響力。但是，隨著外部環(huán)境的變化、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理的改變，與之相適應(yīng)的管控模式也需要不斷優(yōu)化。
　　包商銀行為什么開(kāi)始就提出實(shí)行準(zhǔn)事業(yè)部制
　　從外部環(huán)境看，在監(jiān)管方面，2005年7月，銀監(jiān)會(huì)制定了《銀行業(yè)開(kāi)展小企業(yè)貸款業(yè)務(wù)指導(dǎo)意見(jiàn)》，要求商業(yè)銀行建立風(fēng)險(xiǎn)定價(jià)、獨(dú)立核算、高效審批、激勵(lì)約束、專(zhuān)業(yè)培訓(xùn)和違約信息通報(bào)等六項(xiàng)重要機(jī)制。而事業(yè)部制經(jīng)過(guò)實(shí)踐證明，在業(yè)務(wù)拓展、風(fēng)險(xiǎn)控制、資本管理、激勵(lì)約束等方面具有明顯的優(yōu)勢(shì)；在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)方面，各家銀行在市場(chǎng)定位上，越來(lái)越關(guān)注小微企業(yè)的潛在發(fā)展空間，不斷圍繞目標(biāo)進(jìn)行客戶(hù)產(chǎn)品創(chuàng)新和服務(wù)方面。而事業(yè)部制則會(huì)使金融服務(wù)更加專(zhuān)業(yè)化，實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售、管理和評(píng)審專(zhuān)業(yè)化。
　　從自身戰(zhàn)略定位看，戰(zhàn)略本身是基于內(nèi)外部環(huán)境的診斷評(píng)估，為提升核心競(jìng)爭(zhēng)力而制定的長(zhǎng)期目標(biāo)和戰(zhàn)略舉措，而組織管理模式是企業(yè)為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略而建立的組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程。包商銀行以小微金融業(yè)務(wù)為戰(zhàn)略型業(yè)務(wù)的市場(chǎng)定位，要求為微小客戶(hù)提供專(zhuān)業(yè)化、全面的金融服務(wù)，這符合事業(yè)部制以客戶(hù)為導(dǎo)向的經(jīng)營(yíng)理念以及專(zhuān)業(yè)化的經(jīng)營(yíng)方式。
　　從內(nèi)部資源和條件看，事業(yè)部制的實(shí)行前提條件，一是總行具有較強(qiáng)的管控能力，包商銀行將微小企業(yè)金融業(yè)務(wù)作為戰(zhàn)略業(yè)務(wù)，注重在人員招聘、培養(yǎng)、能力建設(shè)、企業(yè)文化、專(zhuān)業(yè)技能方面打造出了高效的管控隊(duì)伍，并在制度機(jī)制上進(jìn)行保障；二是具有較高的業(yè)務(wù)水平，德國(guó)IPC公司專(zhuān)家對(duì)微小企業(yè)金融部員工實(shí)行“學(xué)徒制”，進(jìn)行一對(duì)一的、手把手的培訓(xùn)，在實(shí)際操作中，培養(yǎng)了親和力、溝通能力和分析判斷能力等；三是中后臺(tái)具備相應(yīng)的支撐能力。
　　微小企業(yè)金融業(yè)務(wù)組織架構(gòu)不斷優(yōu)化，管控水平顯著提升
　　在業(yè)務(wù)專(zhuān)業(yè)化方面，一是實(shí)現(xiàn)客戶(hù)定位的精準(zhǔn)化，將小企業(yè)與微型企業(yè)進(jìn)行區(qū)分，根據(jù)客戶(hù)特征研發(fā)不同的產(chǎn)品及采取不同的業(yè)務(wù)流程和制度。二是實(shí)現(xiàn)信貸技術(shù)專(zhuān)業(yè)化，微小企業(yè)特點(diǎn)決定了信貸管理技術(shù)不同于一般企業(yè)。包商銀行借鑒德國(guó)IPC公司微小企業(yè)信貸技術(shù)，倡導(dǎo)“摒棄抵押物崇拜，重點(diǎn)考察客戶(hù)實(shí)際經(jīng)營(yíng)情況和還款意愿”的信貸理念，基于無(wú)打分評(píng)級(jí)，輕抵押擔(dān)保，無(wú)需讓客戶(hù)辦理抵押登記、公證、評(píng)估，采用單戶(hù)分析技術(shù)估算確定現(xiàn)金流、客戶(hù)的還款意愿和還款能力的核心技術(shù)，實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化操作流程。三是是實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品研發(fā)的專(zhuān)業(yè)化，擁有了專(zhuān)門(mén)技術(shù)后，事業(yè)部可以實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品批量開(kāi)發(fā)，以獲得規(guī)模效益，節(jié)約單位成本。
　　在管控能力的建設(shè)方面，事業(yè)部制有利于加