童裝企業(yè)毛利低，入場壁壘低，市場高度分散，難以發(fā)展強(qiáng)勢而擁有高知名度的品牌，成長面臨瓶頸。中國臺(tái)灣童裝企業(yè)麗嬰房以直營渠道為基礎(chǔ)，在“多渠道+多品牌”模式下，以不同定位的渠道布局吸引全球知名童裝品牌，獲得其授權(quán)或代理，此舉不僅帶動(dòng)了麗嬰房銷售規(guī)模的增長，更提升了其渠道及自有品牌的知名度。如今，麗嬰房又投入巨資構(gòu)建物流體系，形成“多元品牌+復(fù)合渠道+物流”的三重發(fā)展拉力，意圖成為中國別具一格的全業(yè)態(tài)覆蓋的童裝渠道商。不過，公司也面臨精細(xì)化區(qū)隔和經(jīng)營各類品牌的管理難題，以及提高設(shè)計(jì)能力和降低庫存的壓力。
　　
　　
　　與國內(nèi)童裝經(jīng)營者通常大力發(fā)展自主品牌的經(jīng)營模式不同，來自中國臺(tái)灣的麗嬰房（2911.tw）不僅發(fā)展自己的品牌，還引入眾多國際品牌，把“麗嬰房”打造成一個(gè)匯集國際品牌的“渠道品牌”。從臺(tái)灣一省起家的麗嬰房，2005年才在上海開出第一家直營店，5年時(shí)間里，營收增長了1.93倍至2010年的68億新臺(tái)幣（約合14.3億元），增長主要來自中國內(nèi)地市場。
　　
　　“多品牌＋多渠道”模式
　　1971年在中國臺(tái)灣成立的麗嬰房，從一開始就把自己定義為“渠道商”，一手拓展渠道網(wǎng)絡(luò)，一手引進(jìn)各路品牌。在人口僅2300萬的臺(tái)灣地區(qū)，麗嬰房目前的零售網(wǎng)點(diǎn)達(dá)280家。在臺(tái)灣地區(qū)出生率減緩，市場日趨飽和的情況下，麗嬰房1993年進(jìn)入內(nèi)地市場，當(dāng)時(shí)中國內(nèi)地還不允許外商經(jīng)營連鎖商店，麗嬰房即以“前店后廠”的方式設(shè)點(diǎn)?！扒暗辍辈蛔隽闶?，而作分銷，把“后廠”的貨“批發(fā)”給百貨商場。2005年，中國內(nèi)地正式開放外商經(jīng)營連鎖店，麗嬰房隨即于當(dāng)年12月在上?；春Ｂ飞祥_出第一家直營店。
　　麗嬰房在中國內(nèi)地主要以直營方式擴(kuò)張，截至2011年年底，其零售網(wǎng)點(diǎn)達(dá)到2000家，其中直營店占60%，在童裝行業(yè)中比例最高。國內(nèi)其他童裝品牌主要以加盟方式進(jìn)行擴(kuò)張，市場份額最大的巴拉巴拉直營店占比甚至只有4.67%（表1）。
　　分析麗嬰房在臺(tái)灣地區(qū)的運(yùn)作和渠道模式，我們發(fā)現(xiàn)，其目前在中國內(nèi)地的布局不僅是為了擴(kuò)張和提升盈利能力，更是為了復(fù)制其在臺(tái)灣地區(qū)已基本營運(yùn)成熟的“多品牌+多渠道”模式—以不同定位的渠道布局吸引全球知名童裝品牌，獲得其授權(quán)或代理，而國際知名品牌產(chǎn)品的銷售，不僅帶動(dòng)了麗嬰房銷售規(guī)模的增長，更提升了其渠道以及自有品牌的知名度。
　　
　　“優(yōu)質(zhì)門店＋知名品牌”確立渠道形象
　　通過“優(yōu)質(zhì)門店+知名品牌”的組合，麗嬰房以較少的廣告支出樹立起了嬰童產(chǎn)品渠道商的形象。在進(jìn)入中國內(nèi)地市場之初，麗嬰房選擇在上海最繁華的地段開店，并以進(jìn)駐高級(jí)社區(qū)和繁榮商圈為主要策略，在沒有任何宣傳預(yù)算下，在店面裝潢、商品擺設(shè)與服務(wù)理念上下功夫，以“體驗(yàn)式營銷”提升客戶滿意度，快速積累了品牌影響力。
　　同時(shí)，麗嬰房延續(xù)了在臺(tái)灣地區(qū)的成熟模式：借知名品牌開拓市場。作為迪士尼在亞洲的主要授權(quán)廠商，麗嬰房借助迪士尼品牌的推力，以經(jīng)典卡通人物為主開設(shè)專柜，不斷提升內(nèi)地消費(fèi)者的認(rèn)知度。麗嬰房復(fù)合門店里既有自有品牌，也有代理和授權(quán)的國際品牌，這種多品牌的組合營銷，可以借助知名品牌的人氣，拉動(dòng)自有品牌的銷售。
　　直營和多品牌的組合策略，使得麗嬰房的毛利率和應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率保持了較高水平（圖1、圖2）。
　　而且，通過這樣的策略，麗嬰房以較少的投入撬動(dòng)了品牌營運(yùn)。目前童裝品牌商通常以巨額的營銷投入來保持產(chǎn)品知名度。巴拉巴拉先后在央視少兒頻道、金鷹卡通、江蘇電視臺(tái)少兒頻道、浙江電視臺(tái)等投放廣告，以持續(xù)的品牌營銷活動(dòng)和廣告投入，維持品牌較高的影響力（表2）。在麗嬰房的財(cái)報(bào)中，廣告費(fèi)用沒有單列，不過其人工費(fèi)用占銷售費(fèi)用的比例就達(dá)到了45%，遠(yuǎn)高于巴拉巴拉24%的水平，結(jié)合兩家公司的毛利率水平進(jìn)行判斷，麗嬰房的營銷費(fèi)用占比遠(yuǎn)低于巴拉巴拉。
　　不過，直營模式在一定程度上拖慢了麗嬰房的發(fā)展速度。2005-2010年，其復(fù)合增長率僅為24%，落后于巴拉巴拉2008-2010年64%的復(fù)合增長率。但這一模式卻成為其引入國際品牌的最大談判籌碼。
　　
　　多元化引進(jìn)國際名牌，搭建多品牌產(chǎn)品線
　　秉承多元化原則，麗嬰房不斷引入眾多國際品牌。通過引進(jìn)英國知名品牌巧兒宜（Joie），麗嬰房得以進(jìn)軍中國內(nèi)地嬰童行業(yè)大用品市場，聯(lián)手美國Nuby品牌，進(jìn)一步豐富公司的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。麗嬰房副董事長葉啟憲表示，公司在選擇引進(jìn)適合中國內(nèi)地的國際品牌時(shí)，會(huì)綜合考量中國內(nèi)地童裝市場的空缺及麗嬰房本身品牌架構(gòu)的需求，引進(jìn)不同風(fēng)格和類型的優(yōu)秀品牌。
　　這些國際品牌選擇通過麗嬰房進(jìn)入中國的主要原因，一是渠道控制力，在麗嬰房中國內(nèi)地的1590家遍布全國的店柜和大嬰童用品門店中，66%的直營店意味著其對(duì)渠道的強(qiáng)大控制力，再加上這些門店大部分位于一二線城市的繁華商圈和高檔社區(qū)，無疑是國際品牌進(jìn)入中國的最佳橋梁。二是麗嬰房專業(yè)導(dǎo)購訓(xùn)練體系支持下的高效營銷團(tuán)隊(duì)，更有利于幫助這些品牌贏得消費(fèi)者認(rèn)可。
　　與此同時(shí)，為了引進(jìn)更精準(zhǔn)面對(duì)消費(fèi)者的產(chǎn)品，麗嬰房與國際知名品牌進(jìn)行設(shè)計(jì)合作—利用自身廣泛的渠道終端，及時(shí)了解和掌握中國內(nèi)地的消費(fèi)需求，由對(duì)方派出的設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)因應(yīng)這些需求進(jìn)行設(shè)計(jì)，再由麗嬰房交給代工廠生產(chǎn)并獨(dú)家銷售。而以國外設(shè)計(jì)融合中國元素，做到“本土國際化”，使得麗嬰房能夠獲得完全針對(duì)中國市場的差異化品牌產(chǎn)品（表3）。目前，麗嬰房在中國內(nèi)地所經(jīng)營的7個(gè)海外服飾品牌采取的都是這種授權(quán)企劃方式。
　　為了應(yīng)對(duì)外部品牌的風(fēng)險(xiǎn)，除了代理和授權(quán)多樣化的國際品牌，麗嬰房也開發(fā)了7個(gè)自有品牌，其中服飾品牌Les enphants、用品品牌寶貝可愛（Nac nac）和鞋子品牌My nuno在中國內(nèi)地地區(qū)均有銷售。
　　對(duì)于用品，麗嬰房在中國內(nèi)地有自創(chuàng)品牌寶貝可愛，2011年還和資生堂聯(lián)合研發(fā)乳木果系列洗護(hù)滋養(yǎng)產(chǎn)品。由于麗嬰房經(jīng)營洗浴用品的時(shí)間較短，設(shè)計(jì)和市場經(jīng)驗(yàn)不及服飾品牌，主要采取代理銷售的方式，其中既有獨(dú)家代理中國內(nèi)地的總經(jīng)銷，如美國哺育用品品牌Nuby和英國大型嬰童用品品牌巧兒宜，也有非獨(dú)家的代理零售品牌，如日本的貝親、康貝、利其兒（Richell）、啾啾（Chuchu），臺(tái)灣品牌孕婦裝六甲村和日本大王紙尿褲等。
　　不同定位的渠道區(qū)隔品牌，實(shí)現(xiàn)更廣泛的銷售覆蓋
　　麗嬰房旗下有7個(gè)渠道品牌，每個(gè)渠道品牌的定位都不一樣。不同的產(chǎn)品通過不同渠道進(jìn)行售賣，例如麗嬰房之前曾取得全球最大玩具公司美泰（Mattel）旗下嬰幼兒玩具費(fèi)雪牌（Fisher-Price）在嬰童渠道的總代理權(quán)，費(fèi)雪牌專精0-36個(gè)月的嬰童玩具，正好與公司旗下麗嬰房專賣店的定位符合，于是公司隨即成立該品牌的專區(qū)，與另一品牌Combi互相搭配，讓這兩個(gè)知名品牌成為麗嬰房玩具類商品的主打品種。
　　除了定位不同的綜合門店以外，麗嬰房還擁有品牌專柜和虛擬渠道。對(duì)相對(duì)成熟、有自己特定消費(fèi)群體的品牌，比如阿瑪尼童裝，以及專注于4-14歲女童的Barbie，麗嬰房以專賣店（專柜）的形式將其獨(dú)立經(jīng)營，以更有利于品牌的發(fā)展。
　　以差異化渠道來完成不同定位和不同特性品牌的售賣，使得麗嬰房能夠以更豐富的產(chǎn)品線覆蓋更廣泛的人群。與此同時(shí)，公司還針對(duì)較成熟的品牌成立獨(dú)立的事業(yè)部進(jìn)行管理，推動(dòng)各個(gè)品牌的發(fā)展，如Barbie和丹麥品牌claire-kids等。事實(shí)上，擁有多品牌的公司以及專業(yè)的品牌管理公司一般都會(huì)采取這種形式，如百麗國際（01880.HK）對(duì)于旗下眾多品牌，即是采用事業(yè)部制的矩陣式管理模式，但是在物流倉儲(chǔ)和渠道上，采取集中規(guī)模化的精細(xì)化運(yùn)作。
　　
　　從業(yè)務(wù)渠道的組織架構(gòu)上來看，麗嬰房按照大區(qū)進(jìn)行劃分，將北京分公司升級(jí)成為獨(dú)立的子公司，未來還將在華南和華中陸續(xù)成立子公司，與公司在內(nèi)地的整體布局和發(fā)展同步。之前，麗嬰房在管理上按直營和加盟分成兩大部門，對(duì)于以上海為中心的華東地區(qū)投入較大，按地域劃分后，可以更好地集中資源，有利于各地區(qū)的均衡發(fā)展。
　　麗嬰房的綜合門店走的都是中高端路線，以麗嬰房品牌及國際品牌為主打。對(duì)于中低端市場，公司打算專門設(shè)計(jì)研發(fā)，并通過經(jīng)銷商在家樂福和大潤發(fā)等賣場進(jìn)行銷售。對(duì)此，臺(tái)灣地區(qū)券商元大投顧認(rèn)為，麗嬰房以加盟與批發(fā)方式搶攻二、三級(jí)城市是明智的做法，雖然加盟與批發(fā)業(yè)務(wù)整體毛利率不如專柜、門市有高達(dá)49%的水平，不過利潤率反而會(huì)比較高。同時(shí)，借由經(jīng)銷商的區(qū)域經(jīng)營，可以擴(kuò)大麗嬰房對(duì)二三線城市的影響力。目前，麗嬰房加盟店占比由2010年的3成提高到4成。
　　
　　自建物流：支撐全業(yè)態(tài)運(yùn)作
　　對(duì)于渠道商來說，能在短時(shí)間內(nèi)把產(chǎn)品推向市場至關(guān)重要，這不僅需要廣泛的零售網(wǎng)絡(luò)，還需要發(fā)達(dá)的物流系統(tǒng)來支撐。由于服裝產(chǎn)品的季節(jié)性、循環(huán)性和易貶值性等市場特性，對(duì)物流系統(tǒng)的快速反應(yīng)要求更高。但由于自建物流投入巨大，童裝品牌商通常選擇與第三方物流合作，巴拉巴拉、博士蛙和好孩子都是如此。
　　不過，麗嬰房一開始就規(guī)劃要自建物流體系。2008年，麗嬰房成立了蘇州麗嬰房物流有限公司（以下簡稱“蘇州麗嬰房物流”），以江蘇太倉為基地自建物流，并將之前的倉儲(chǔ)中心改成了物流中心，預(yù)計(jì)投資總額達(dá)2500萬美元（約合1.59億元）。這對(duì)于2010年合并營收為68億新臺(tái)幣，稅前凈利僅為4.64億新臺(tái)幣（約合0.97億元）的麗嬰房來說無疑是筆巨額投資。
　　盡管目前麗嬰房來自倉租的收入占比約為3%，但以這樣的投資方式來提升物流倉儲(chǔ)的收入占比，顯然不是其終極目的。分析顯示，麗嬰房意在將其在臺(tái)灣地區(qū)的全產(chǎn)業(yè)鏈實(shí)踐，在中國內(nèi)地這一巨大市場全面復(fù)制。這是公司認(rèn)為自建物流勢在必行的根本所在。
　　
　　支持規(guī)模擴(kuò)充，提升存貨周轉(zhuǎn)
　　“目前麗嬰房在中國內(nèi)地多以直營店為主，若要大舉開設(shè)加盟店，則必須先解決存貨流通的問題?！丙悑敕慷麻L林泰生表示，除太倉物流中心2期、3期擴(kuò)充計(jì)劃外，公司還打算將北京、廣州等地的一般倉庫逐步升級(jí)為區(qū)域物流中心，并完善資訊系統(tǒng)，有效掌握每一筆貨物、控制貨源銷售，減少重復(fù)運(yùn)輸成本浪費(fèi)。
　　用麗嬰房總經(jīng)理王國城的話來說，4個(gè)人坐計(jì)程車最劃算，但是上海麗嬰房目前的狀況就像是6個(gè)人擠在車中，空間已經(jīng)不夠，需要多租一臺(tái)車來分散，雖然初期分?jǐn)偟某杀緯?huì)較高，但是兩三年后隨業(yè)績成長，費(fèi)用就會(huì)降下來。隨著麗嬰房在中國的業(yè)務(wù)不斷成長和復(fù)雜化，對(duì)于物流的要求，也逐漸從早期的貨物倉儲(chǔ)運(yùn)輸，逐漸延伸至更多專業(yè)化高效率的系統(tǒng)服務(wù)，傳統(tǒng)的倉庫顯然已不足以應(yīng)付和支持。
　　此外，麗嬰房一直面對(duì)低存貨周轉(zhuǎn)率的壓力。在4家上市童裝企業(yè)中，麗嬰房的存貨周轉(zhuǎn)率最低（圖3）。巴拉巴拉和好孩子都是主要控制設(shè)計(jì)和生產(chǎn)環(huán)節(jié)，巴拉巴拉九成以上的渠道外包，好孩子則完全通過分銷方式進(jìn)入終端市場，這使得它們的存貨周轉(zhuǎn)率高于麗嬰房。博士蛙近年來在渠道經(jīng)營上開始發(fā)力，存貨周轉(zhuǎn)率與麗嬰房最接近，略高于麗嬰房。
　　目前，麗嬰房直營店主要通過互相調(diào)貨來加快直營店庫存的周轉(zhuǎn)。數(shù)據(jù)顯示，在加盟的第二年，加盟店的存貨金額就可能達(dá)到進(jìn)貨金額的20%，第3年開始，加盟店的存貨金額就可能超過進(jìn)貨金額，舊貨比新貨多，公司只能通過折價(jià)回購等形式幫助加盟店消化一定比例的存貨，加盟店也可以通過過季品特價(jià)促銷等形式處理存貨。
　　除了打折促銷和直營店之間的調(diào)動(dòng)以外，麗嬰房將自建物流作為提高存貨周轉(zhuǎn)率的一把利刃。信息系統(tǒng)和物流系統(tǒng)通常相互依存，二者的增強(qiáng)有助于建立快速反應(yīng)的供應(yīng)鏈管理體系，提高加盟商和消費(fèi)者的滿意度?，F(xiàn)在，服裝企業(yè)對(duì)于信息系統(tǒng)愈發(fā)重視，紛紛投入巨資進(jìn)行信息化建設(shè)，麗嬰房寄望物流中心的落成可以提高銷售可視化程度，降低庫存。
　　
　　支撐專賣店、綜合百貨店及電商全業(yè)態(tài)運(yùn)作
　　在中國內(nèi)地，麗嬰房主要開設(shè)了嬰幼兒專門店“麗嬰房”和主要代理品牌的專賣店（專柜），但在臺(tái)灣地區(qū)，其渠道和品牌布局還包括兒童時(shí)尚門店、運(yùn)動(dòng)品牌門店、母嬰用品店等大型店面，以及電子商務(wù)，幾乎涵蓋了零售行業(yè)的所有業(yè)態(tài)（表4）。
　　這也與童裝企業(yè)通常采取的品牌專柜形式不同。麗嬰房在臺(tái)灣地區(qū)經(jīng)營的運(yùn)動(dòng)品牌門店“Open for kids”、兒童時(shí)尚名店“Les enphants plus”都是多品牌綜合門店，類似于小型嬰童百貨店；專為媽媽服務(wù)的大型母嬰用品店“愛貝比婦幼生活館”（ibabymall），是前述綜合門店的3-5倍大，店內(nèi)擺設(shè)的產(chǎn)品種類也比小店多，這一定位迎合了消費(fèi)者對(duì)于兒童用品消費(fèi)習(xí)慣的改變，方便媽媽們?cè)诘陜?nèi)一次性購足所需商品。大店模式如果在臺(tái)灣成功，麗嬰房將先在上海復(fù)制。
　　事實(shí)上，中國市場上母嬰護(hù)理專門店已成為日漸重要的童裝和童用品銷售業(yè)態(tài)。在童裝領(lǐng)域，不只是麗嬰房，博士蛙也已嗅到了商機(jī)，其旗下365生活館一般建筑面積300-500平方米，位于大型購物中心內(nèi)，銷售面向0-3歲兒童的產(chǎn)品。主力店的建筑面積約1500-3000平方米，以一站式的方式銷售適合0-14歲兒童的產(chǎn)品。不過與麗嬰房不同，目前博士蛙的365生活館和主力店主要售賣集團(tuán)自有品牌產(chǎn)品。
　　相較第三方物流，自營物流除了對(duì)企業(yè)內(nèi)部需求的理解上更為深入和透徹外，對(duì)于商品管控的自主把握和靈活調(diào)配方面也略勝一籌。
　　2010年，麗嬰房入股上海最大的母嬰用品網(wǎng)站“母嬰之家”，持股25%，3年內(nèi)將增持到50%。2003年成立的“母嬰之家”以提供0-3歲的嬰幼兒及準(zhǔn)媽媽的用品為主。麗嬰房在兒童用品電子商務(wù)的布局，有賴于自營物流系統(tǒng)帶來更好的用戶體驗(yàn)。公司在臺(tái)灣地區(qū)的電子商務(wù)業(yè)務(wù)，通過自己的物流中心，可以宅配到消費(fèi)者手中，并成立了大店MEGA，配合網(wǎng)購發(fā)展。麗嬰房準(zhǔn)備在內(nèi)地復(fù)制臺(tái)灣旗艦店的模式，讓網(wǎng)購業(yè)務(wù)更具競爭力。太倉物流中心的完工啟用，正好可以讓麗嬰房在內(nèi)地的網(wǎng)購系統(tǒng)進(jìn)一步完善。
　　麗嬰房在臺(tái)灣地區(qū)擁有多年的供應(yīng)鏈整合經(jīng)驗(yàn)，同時(shí)經(jīng)營電商日久，但其從未公開電商業(yè)務(wù)的收入及利潤貢獻(xiàn)情況。中國內(nèi)地的電商規(guī)模尚小，未來麗嬰房如何以“多渠道+多品牌”模式，在自有物流體系的支持下發(fā)展電商業(yè)務(wù)，還有待觀察。
　　
　　綜合管理和營運(yùn)能力是最大挑戰(zhàn)
　　在未來的競爭中，麗嬰房的核心資源是品牌和渠道，兩者互相關(guān)聯(lián)、密不可分。憑借越來越多的品牌組合，麗嬰房得以與商城及百貨店議價(jià)，爭取最佳的商場位置和最優(yōu)惠的租賃條件，強(qiáng)化品牌的形象，吸引顧客流量并增加銷售，從而吸引更多品牌加入。
　　與品牌起家的對(duì)手相比，麗嬰房雖然多年來一直耕耘內(nèi)銷市場，但在調(diào)研研發(fā)和市場營銷上還略遜一籌，隨著童裝代理模式逐漸向授權(quán)企劃轉(zhuǎn)變，麗嬰房需要加強(qiáng)自己的設(shè)計(jì)和營銷能力，這樣不僅能給自有品牌增色，也能吸引更多的授權(quán)品牌，在未來的競爭中處于有利地位。
　　要使下游的供應(yīng)鏈不斷增值，還需要為產(chǎn)品塑造良好的信譽(yù)并做好銷售，因此品牌管理是必不可少的功課。麗嬰房既有綜合門店，也有專為一些成熟品牌做管理的品牌專柜。綜合渠道內(nèi)的產(chǎn)品主要是做品牌引進(jìn)和區(qū)隔，對(duì)一些重點(diǎn)發(fā)展的品牌則需要在廣告、公關(guān)和設(shè)計(jì)等方面下功夫，建立顧客對(duì)品牌的信任和忠誠度，提升全面的品牌體驗(yàn)。麗嬰房目前采用事業(yè)部機(jī)制將品牌管理與渠道經(jīng)營區(qū)分開來，未來隨著引進(jìn)品牌的增多，在兩種角色上如何發(fā)力，考驗(yàn)著管理層的智慧。
　　
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　　行業(yè)趨勢
　　品牌商與渠道商互相滲透
　　
　　如今，童裝渠道商和品牌商不再?zèng)芪挤置鳌：芏鄵碛幸欢ㄗ誀I渠道的童裝品牌開始向代理授權(quán)進(jìn)軍，如博士蛙（01698.hk）和好孩子，均紛紛引進(jìn)了外部品牌。除了自有品牌的專柜以外，博士蛙旗下?lián)碛写蟮?65生活館和主力店，截至2010年年中，主力店和生活館銷售收入均超過9000萬元，分別占總收入的16%和16.7%。博士蛙計(jì)劃在2013年之前開設(shè)80-100間生活館及主力店。為了支撐大店的品牌資源，公司也將擴(kuò)大產(chǎn)品種類，通過授權(quán)、代理及經(jīng)銷知名品牌的產(chǎn)品，豐富大店產(chǎn)品組合。
　　渠道商也開始發(fā)展自有品牌，除了可以提供特色產(chǎn)品和省卻中間費(fèi)用外，自有品牌還能作為代理和授權(quán)品牌的補(bǔ)充，在豐富渠道商銷售品類的同時(shí)，起到穩(wěn)定品牌來源的作用。比如說，在競爭加劇的情況下，授權(quán)人可能會(huì)提高授權(quán)費(fèi)，從而對(duì)渠道商的盈利造成負(fù)面影響。此外，一些品牌采取的是非獨(dú)家授權(quán)形式，可能會(huì)對(duì)公司使用其品牌開發(fā)及出售產(chǎn)品進(jìn)行限制。
　　相比渠道商，品牌商在品牌打造和設(shè)計(jì)研發(fā)上具有更強(qiáng)的優(yōu)勢。好孩子憑借良好的產(chǎn)品性能和多項(xiàng)專利，成為了中國、北美及歐洲市場最大的嬰兒推車供貨商，在這三個(gè)市場中，每2.9部嬰兒推車中就有一部由好孩子供應(yīng)。博士蛙準(zhǔn)備在2013年之前將設(shè)計(jì)及研發(fā)團(tuán)隊(duì)規(guī)模由目前的55名員工擴(kuò)大至約100名，通過及時(shí)收集與分析市場信息以不斷提高產(chǎn)品設(shè)計(jì)能力。此外，還通過贊助少兒活動(dòng)、宣傳廣告、與知名傳媒公司及體育賽事合作，提升品牌知名度。巴拉巴拉靠的則是持續(xù)的廣告轟炸，維持品牌影響力。
　　
　　行業(yè)集中度低??空間大
　　相比更為成熟的休閑服飾和正裝，以及充分競爭的女裝市場，中國童裝行業(yè)正處于起步階段，人均消費(fèi)額相對(duì)于歐美甚至世界平均水平仍有較大差距（表1）。根據(jù)Euromonitor 的市場分析數(shù)據(jù)，2003-2008 年，中國童裝消費(fèi)額從524億元增長到858億元，年均復(fù)合增長率達(dá)10.37%。隨著中國新一輪生育高峰的來臨及居民消費(fèi)能力的提升，預(yù)計(jì)2009-2013 年，童裝消費(fèi)額年均復(fù)合增長率約達(dá)10.06%，2013年市場規(guī)模將達(dá)到1383 億元。
　　中國目前童裝企業(yè)眾多，且主要以生產(chǎn)型企業(yè)為主，產(chǎn)品同質(zhì)化、附加值低仍是常態(tài)，尚未形成強(qiáng)大的行業(yè)品牌，在文化內(nèi)涵、品牌建設(shè)和研發(fā)設(shè)計(jì)等方面仍然落后于國際童裝品牌。
　　在中高端品牌中，以卡通形象為代表的國際童裝品牌占據(jù)了較大的市場份額，如米奇、史努比等。國內(nèi)的自主童裝品牌主要集中在中低端市場，大多僅在區(qū)域市場具有品牌號(hào)召力。
　　近年來，除了商場專柜外，國際和國內(nèi)的童裝品牌紛紛采用加盟連鎖方式拓展?fàn)I銷渠道，實(shí)行全國性的戰(zhàn)略布局，其中巴拉巴拉所擁有的營銷網(wǎng)絡(luò)覆蓋區(qū)域最廣、網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量最多，而派克蘭帝、小豬班納、安奈兒、米奇和巴布豆等品牌也都擁有各自的優(yōu)勢區(qū)域，并正向其他區(qū)域進(jìn)行滲透。
　　以2010年終端銷售收入計(jì)算，巴拉巴拉是中國第一大童裝品牌，營業(yè)收入達(dá)到14.7億元，市場份額達(dá)到歷史最高水平的1.87%，比第二大兒童品牌小豬班納高出1.06%。不過，與美國和法國第一童裝品牌Carter's和Oka??di 分別6.63%和7.62%的本土市場占有率仍然相距甚遠(yuǎn)。在自主童裝品牌主要盤桓在中低端市場的情況下，一些童裝企業(yè)從渠道入手，通過代理授權(quán)的方式匯集國際品牌，向中高端市場進(jìn)軍。