不論是軟硬度還是尺碼，鞋子合腳不合腳，只有穿鞋的人知道。這樣的生活常識可以會意于人才的遴選上。可偏偏有些企業(yè)的老板，一心只想找到全能人才——什么都能干、什么都能做的最好，因為這既節(jié)省勞動力，又能使效益最大化。豈不知，他們恰恰忽略了企業(yè)和崗位的內(nèi)蓄容量是否和所需人才相匹配？忽略了水池的深淺決定著能否養(yǎng)住大魚。
　　
　　
　　用人的理念：重在選擇合適的人才
　　 合適人才的特質(zhì)集中表現(xiàn)在：為人的兼容性和做事的堅韌性，以及優(yōu)秀的執(zhí)行力等。盡管有些人看起來外表平平，既沒有“時髦的經(jīng)歷”，也沒有“耀人的學(xué)歷”，但能很好地勝任本職工作，而且在完成工作的同時又能不斷創(chuàng)新，這樣的員工是最實用的，并且有潛在的成長性和持久力。所以，應(yīng)樹立“只有選擇合適的人才是實用、有價值的”用人理念，具體來說，我們可以從如下兩方面來界定選人的標(biāo)準(zhǔn)：
　　 一是從企業(yè)的“軟”素質(zhì)入手，側(cè)重于考察應(yīng)聘者的興趣、態(tài)度、個性等。用人單位需要什么樣的人？這是“軟”素質(zhì)，是由企業(yè)文化決定的，即選人是德才兼?zhèn)?、以德為先，還是以能為先？是強(qiáng)調(diào)個性突出，還是注重團(tuán)隊合作？是開拓型還是穩(wěn)健型？等等。
　　 二是從崗位的“硬”條件入手，側(cè)重于考察應(yīng)聘者的能力、素質(zhì)等。崗位需要什么樣的人？這是“硬”條件，通過職務(wù)分析明確該崗位的人需要具備的學(xué)歷、年齡、技能、體能等。只有明確掌握了選人標(biāo)準(zhǔn)，量體裁衣，負(fù)責(zé)招聘的人員才能心中有數(shù)，才能用一把適合企業(yè)用人標(biāo)準(zhǔn)的“尺”去衡量每一位應(yīng)聘者。否則，將無法從眾多的應(yīng)聘者中挑選企業(yè)所需的合適人才。
　　
　　選人的原則：確立適合自己的招聘方法
　　 合適就是獨(dú)有。由于每個公司都以自己獨(dú)有的生存方式、已有的行為習(xí)慣和心理特征得以存在，因而采取何種方法、何種工具進(jìn)行人才選拔，是千差萬別的，切不可雷同。每個企業(yè)成功的背后，自有支撐它那獨(dú)有的生存環(huán)境和日積月累的無形資源。
　　 例如，總部位于比利時的貝卡爾特公司，在選人用人方面就有其獨(dú)特的方法：
　　 ——底線思維。公司招工奉行的就是“底線思維”。他們提出不求最美、最高，但求實際、實用的招聘用人原則，避免人才浪費(fèi)。由于該公司專門生產(chǎn)汽車輪胎用的鋼絲簾線，生產(chǎn)工藝簡單，機(jī)械化操作程度高，待遇也高，因此，每當(dāng)有招聘信息發(fā)布時，都會吸引眾多的應(yīng)聘者，其中不乏有研究生學(xué)歷的人。公司認(rèn)為，生產(chǎn)工人有一定的文化水準(zhǔn)就行，高中、中專畢業(yè)生即可，大專以上學(xué)歷不聘（或許擔(dān)心這些人好高騖遠(yuǎn)以后“跳槽”）。結(jié)果，把不少慕名而來的高學(xué)歷者拒之門外。而被錄用的人員，由于自認(rèn)為學(xué)歷不高，能找到待遇如此之高的崗位，很是心滿意足，所以十分珍惜自己的崗位，更加努力地工作。
　　 ——眼睛向內(nèi)。公司始終確立“人才就在自己的身邊”的用人理念，先營造一個有利于人才成長的環(huán)境和氛圍，然后，眼睛向內(nèi)挖掘人才。所以，公司的各級管理干部，都是從內(nèi)部一步一步提拔起來的。同時，對中國國內(nèi)的各分公司的高管人員，進(jìn)行定期培訓(xùn)和崗位交流。多年來，企業(yè)建立起了良好的人才成長和發(fā)展的有效機(jī)制。
　　 ——上下認(rèn)同。貝卡爾特把企業(yè)的目標(biāo)與價值觀，同員工的目標(biāo)和價值觀有效地統(tǒng)一和結(jié)合，他們首先制定和宣導(dǎo)這種宗旨、價值觀與目標(biāo)，如用《職工守則》約束員工行為；用《25條》規(guī)范員工的操作程序，培養(yǎng)員工的敬業(yè)精神等。他們還會給每位員工過生日；獎勵優(yōu)秀員工到國、內(nèi)外度假；節(jié)假日搞家庭聚會……，目
　　的是讓員工人人有自豪感，人人熱愛企業(yè)，增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力。
　　 制定企業(yè)戰(zhàn)略也好，選人用人也罷，猶如給腳選鞋子一樣，鞋子大小不一，企業(yè)也不盡相同，關(guān)鍵在于“合不合適”，即能否在合適的環(huán)境里，正確地使用合適的人，制定且遵循合適于這個環(huán)境的規(guī)則，并以合適的方式堅定而執(zhí)著地予以實施。使用適合的人才，是從古至今的用人原則，誰違背這個原則，那將貽害無窮。對此，我們從歷史上范蠡救子的故事可窺見一斑。
　　
　　從范蠡救子看選用適合的人才之必要
　　 越王滅吳復(fù)國之后范蠡功成身退，隱居于齊國陶山，經(jīng)商致巨富，世稱“陶朱公”。范蠡有三子：大兒隨父艱辛創(chuàng)業(yè)，惜錢如命；二兒繼承父業(yè)，在外行商，忘義貪求；三兒沉湎于玩樂，花錢如流水。
　　 范蠡tcBzlCTnpc9kDI12WSEEUhv/CD2ufP47XhpghaMIfuA=的二兒子，在楚國因殺了人而被抓了起來。他知道殺人償命的道理，不過，他還是想救二兒子的命，于是，他決定讓小兒子去楚國救人。一旁的長子卻執(zhí)意要去救弟弟，范蠡覺得他去不合適，所以沒有答應(yīng)。長子覺得范蠡不相信他的辦事能力，覺得沒有面子，鬧著自殺。范蠡夫人知道后，對他說：“你派小兒子去，未必能救老二的命，現(xiàn)在老二沒救回來，卻讓長子先死，這豈不是得不償失嗎？”范蠡沒辦法，只好讓長子帶了兩萬四千兩黃金去了楚國，并隨身帶了一封他寫給從前在楚國的好朋友莊先生的信。
　　 范蠡的長子見到莊先生，把信及兩萬四千兩黃金給了他。莊先生收下錢后對他說：“趕快離開楚國，即使你弟弟被放出來也不要問為什么?！鼻f先生是個很耿直講信譽(yù)的人，雖家徒四壁、窮困潦倒，但上至楚王下至百姓都很尊重他。這次他收下范蠡的錢，并不是有意接受，而是表明一種信譽(yù)，想等他辦成事后，再送還陶朱公。范蠡的長子雖然把錢給了他，但卻擔(dān)心莊先生不起什么作用。為了保險起見，繼續(xù)在楚國逗留，并用私帶的錢去賄賂楚王身邊的其他人。
　　 莊先生找到楚王說：某星宿相克，對楚不利，要他施恩德，去避害。楚王答應(yīng)了，準(zhǔn)備大赦天下。范蠡的長子得知這個消息后，認(rèn)為只要大赦，他弟弟肯定要放，這樣，莊先生拿了他的錢豈不白白占了大便宜，于是他去見莊先生，拐彎抹角想把錢要回來。
　　 莊先生見他沒有走很吃驚，知道他的來意后很氣憤，同時，莊先生認(rèn)為自己被范蠡的長子愚弄了。于是又去向楚王進(jìn)言：“我聽別人議論，這次你大赦天下，完全是因為陶朱公兒子的緣故?！背鹾苌鷼?，我大赦天下，完全是為了施恩德，怎么會因為他的兒子呢？為了證明給天下人看，那我先把范蠡的二兒子殺了，殺了之后再宣布大赦天下。
　　 結(jié)果，范蠡的長子含淚把弟弟的尸體運(yùn)回了家……
　　 有這樣的結(jié)局，早在范蠡的預(yù)料之中，因為，他心里最清楚，大兒子一直跟著他磨難受苦，知道賺錢不容易，所以，他太惜財了。相反，小兒子不知賺錢的辛苦，所以他會輕易舍棄財務(wù)，這就是當(dāng)初范蠡讓小兒子去救他哥哥，不讓大兒子去救他弟弟的原因！
　　 其實，在現(xiàn)實生活中，我們管理者在知人善任、量才使用合適的人才方面，會犯和范蠡同樣的錯誤。
　　 設(shè)想一下，如果管理者面臨和范蠡同樣的問題，一種可能，假如不答應(yīng)不能擔(dān)當(dāng)此項重任的大兒子去救二兒子，有可能面臨痛失兩個兒子的風(fēng)險。另一種可能，假如讓能擔(dān)當(dāng)此重任的小兒子去，有可能輕而易舉地救回二兒子，結(jié)果，感情代替了用人的原則，才最終釀成人才兩空的惡果。
　　 我們說，現(xiàn)實生活中不會有那么多的“如果”和“假設(shè)”。
　　 不過，范蠡救子的故事卻告誡我們，影響決策者使用合適人才的障礙，往往是那些來自于既有感情瓜葛又不能擔(dān)當(dāng)此重任的范蠡長子式人物，以及不明事理充當(dāng)“說客”角色的范蠡妻子式人物，看來，管理者在使用合適的人才方面，同樣需要力排眾議的超人勇氣和魄力，以及審時度勢的慧眼。