能力矩陣，既可用來評估員工的能力差距，又可用來考核員工的能力提升情況，實操起來，能否在培訓(xùn)管理中派上用場，不妨一試。
　　
　　
　　為什么都對培訓(xùn)不滿
　　 營銷副總王大力憋了一肚子氣，陰沉著臉，坐在總經(jīng)理王明的對面。他帶著怒腔：“人力資源部的那個張明水也太囂張了，一句招呼都沒打，就把我這個營銷副總、還有我下面那四個大區(qū)經(jīng)理給通報批評了。不就是沒去上課嘛，這么點事也通報，除了培訓(xùn)，就不能干點別的？！”
　　 王總皺著眉頭，輕聲地訓(xùn)斥道：“人家張總也是按制度辦，不是故意跟你找茬兒，你這話說的就有點過了?！?br/>　　 “可他安排的培訓(xùn)，是一點效果都沒有??！所以我下面的人才不去的！”王大力還是余怒未消。
　　 “培訓(xùn)怎么會沒有效果呢？”王總反問道。
　　 “那個《非財務(wù)專業(yè)的財務(wù)管理》的課程，大區(qū)經(jīng)理沒多少能在日常工作中用得著！大區(qū)經(jīng)理李勇，他親口告訴我去年在公司就學(xué)過這門課了；那個馮濤，人家是MBA畢業(yè)，用得著學(xué)這個東西，這課對他來說，太簡單了！”王大力這可是逮了個機會，一股腦兒地把問題全都倒了出來。
　　 王總沉默了，聯(lián)想到制造總監(jiān)馬威也曾經(jīng)幾次反映人力資源部組織的新員工培訓(xùn)沒有效果，導(dǎo)致生產(chǎn)車間新人工作時問題頻頻……看來，人力資源部的培訓(xùn)管理的確有問題！
　　
　　 嚴格說來，企業(yè)在培訓(xùn)管理上或多或少地都存在一些上面案例中的問題。通常，員工覺得培訓(xùn)效果不佳時，并不僅僅是課程有問題，根本原因還是培訓(xùn)管理出了問題。
　　 實際上，如果只有培訓(xùn)，而沒有對培訓(xùn)進行管理，那么肯定無法保證培訓(xùn)的效果。培訓(xùn)管理的目的是通過彌補員工個人能力差距，來滿足組織、部門及崗位現(xiàn)在與將來工作開展所需要的人力資源的適應(yīng)能力和綜合質(zhì)量，這也就是培訓(xùn)的目的。例如，A公司需要20名熟練掌握公司產(chǎn)品知識、銷售政策、銷售技巧
　　的營銷代表。目前有5名只掌握公司產(chǎn)品知識、銷售政策的老營銷代表，15名只掌握銷售技巧的新聘的營銷代表。那么，企業(yè)必須通過培訓(xùn)管理，彌補5名老銷售代表的銷售技巧，彌補15名新代表對產(chǎn)品知識與銷售政策的掌握。
　　 所以，如果人力資源經(jīng)理不能意識到培訓(xùn)管理是要實現(xiàn)彌補員工能力差距這一目的的話，那么，單純地為了培訓(xùn)而培訓(xùn)，恐怕難免出現(xiàn)上面案例中的問題。
　　
　　讓能力矩陣來幫忙
　　 能力是指員工勝任工作所需要的知識、技能等綜合素質(zhì)。要想用培訓(xùn)來彌補員工的能力差距，首先就得搞清楚員工勝任崗位，需要什么樣的能力及要達到什么程度，員工的實際能力與目標能力水平的差距。
　　 能力矩陣是一種評估員工能力差距的工具，它通過界定員工在組織、部門及崗位上開展工作所需要的目標知識、技能水平后，評估員工實際能力與目標能力的差距是根本不具備，還是需要進一步提升，或者是已基本達標。
　　 員工開展工作所需要的能力來源于兩個維度：一是組織要求員工具備的行業(yè)知識與技能、公司通用的能力（如公司的產(chǎn)品知識、規(guī)章制度等）；二是員工所在部門要求的公共知識與技能、具體崗位職責所需要的各項知識與技能。
　　 同時，還需要界定員工所需能力的水平層次，是了解，還是熟悉，或者是掌握，對能力的要求程度也是逐級遞進的。
　　 接下來，評估員工實際能力與目標能力水平的差距，對該項知識技能是未具備，還是需提升，或者是已達標。如圖1是能力矩陣的思維導(dǎo)圖，可以幫助我們理解這一工具。
　　 由表1可知：該部門員工李勇勝任工作只需要掌握兩項能力BC，其中能力B尚未具備，能力C已達標；孟飛需要掌握三項能力ACD，其中能力CD已達標，能力A需提升；馮濤需要掌握1項能力B，且該能力未具備。
　　 通過能力矩陣，我們很容易得知每項能力的開發(fā)需求人數(shù)。如表2，能力CD開發(fā)需求人數(shù)為0人；能力A開發(fā)需求人數(shù)為1人；能力B開發(fā)需求為2人；同時，我們也很容易得到每個員工的能力開發(fā)需求——李勇與馮濤需要開發(fā)能力B，孟飛需要開發(fā)能力A。根據(jù)能力的開發(fā)需求與人數(shù)，我們就很容易制定培訓(xùn)計劃。
　　
　　用能力矩陣來制定培訓(xùn)計劃
　　 首先，組織各個部門負責人分析出本部門員工需要的能力。從組織層面、部門及崗位層面展開知識、技能的能力要點提煉。組織層面考慮的是通用的行業(yè)、企業(yè)的知識技能要求，由人力資源部提煉；部門及崗位層面考慮的是部門通用的知識技能要求，以及部門內(nèi)各崗位的專業(yè)知識技能要求，由部門負責人提煉。
　　 各部門負責人再根據(jù)每個員工實際工作開展的需要，把組織、部門及崗位各項能力分別分配到每個員工身上。這樣就可提煉出本部門員工需要的各項能力了。
　　 其次，確定每個員工所需能力的水平程度。對某項知識、技
　　能的水平程度規(guī)定為三個層次，即了解、熟悉和掌握。其中，掌握程度>熟悉程度>了解程度。由各部門負責人根據(jù)實際工作需要，確定每個員工在各項能力要求上的水平程度。
　　 接下來，由部門負責人根據(jù)員工工作表現(xiàn)來評估實際能力水平與所需要的目標能力水平的差距。人力資源部把對該項知識、技能差距分析也規(guī)定為三個檔次，即未具備、需提升和已達標。
　　 再次，用一個矩陣表，把部門員工能力的差距呈現(xiàn)出來。表格左邊是組織、部門及崗位的各項能力；表格右邊是員工的姓名、以及每位員工需要的能力及水平、實際能力與目標能力的差距層次。
　　 最后，制定出能力提升所需要的培訓(xùn)教材與教練的開發(fā)計劃、培訓(xùn)實施計劃。其中教材與教練開發(fā)計劃必須明確能力開發(fā)所需知識技能的教材名稱、教材大綱、編寫人、課程對應(yīng)的教練、開發(fā)起止時間、費用預(yù)算等要素；培訓(xùn)實施計劃必須明確教材名稱、教練、受訓(xùn)學(xué)員、時間安排、費用預(yù)算。企業(yè)組織培訓(xùn)需要先根據(jù)各項能力開發(fā)的需求，所需教材與教練，然后再根據(jù)能力需求的人數(shù)制定培訓(xùn)實施計劃；員工個人則可根據(jù)自身能力發(fā)展的需求優(yōu)先制訂自己的學(xué)習(xí)計劃。
　　
　　用能力矩陣來考核培訓(xùn)管理的結(jié)果
　　 對于員工個人來講，要持續(xù)保持學(xué)習(xí)的動力，才能不斷強化個人的核心能力；對于部門來講，管理者必須指導(dǎo)與培養(yǎng)下屬，來提升部門團隊成員的能力。
　　 能力矩陣除了可以用來評估員工能力差距外，還可以用來考核能力提升的結(jié)果。主要可以用三個指標來實現(xiàn)對能力提升的考核管理：
　　 一是各項能力的達標率，關(guān)注組織各項能力提升的結(jié)果。計算公式為：（該項能力已達標人數(shù)/該項能力部門需求總?cè)藬?shù)）×100%。如表2，該項能力已達標人數(shù)就是能力矩陣表中該能力橫向?qū)?yīng)的綠色框個數(shù)；該項能力部門需求總?cè)藬?shù)是矩陣表中總顏色框的個數(shù)。
　　 二是員工個人能力的達標率，關(guān)注員工的個人能力開發(fā)結(jié)果。計算公式為：（員工已達標能力的個數(shù)/員工需求能力的個數(shù)）×100%。如表2，已達標能力個數(shù)就是能力矩陣表中員工姓名下面綠色框的個數(shù)；員工需求能力的個數(shù)是矩陣表中員工姓名下面總顏色框的個數(shù)。
　　 三是部門能力的達標率，關(guān)注團隊整體能力提升結(jié)果。計算公式為：各個員工能力達標率的加權(quán)平均值。因為部門每位員工能力的提升都很重要，這樣的考核可以加強管理者對每個員工能力提升的力度，一旦某個員工能力達標率低，管理者承擔的部門能力達標率得分也低下來。
　　
　　 由此可見，能力矩陣既可以用來評估員工的能力差距，又可以用來考核部門及員工的能力提升結(jié)果，是人力資源管理者在實施培訓(xùn)管理過程中不可或缺的工具，但是別忘了，工具只是手段，不是目的，培訓(xùn)管理的最終目的還是要滿足組織對人力資源從數(shù)量到質(zhì)量的總體需求。