歲末涌動離職潮
　　 如果說股東、董事長、總裁這些擁有決策權(quán)的管理者，是公司的神經(jīng)中樞，掌握著企業(yè)成長和發(fā)展大權(quán)，那么高管和核心員工就好比企業(yè)的血液，他們要為企業(yè)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)提供動力和養(yǎng)分。離開了他們，企業(yè)不僅無法正常運(yùn)轉(zhuǎn)，甚至還會因此一蹶不振。
　　 2011年底，本土體育用品品牌巨頭李寧，再次傳出了2位高管離職的消息。一年內(nèi)5位高管的先后離職，讓外界不得不對李寧品牌的市場定位及未來走向充滿猜測，品牌重塑失敗的論點(diǎn)一次次被拋出。
　　 “老十家”之一的老牌基金公司華安基金，先是遭金融危機(jī)重創(chuàng)，受雷曼兄弟倒閉的拖累，不得不自掏腰包將華安國際配置予以清算，之后又遇到內(nèi)部人事劇烈動蕩，高管頻繁離職，公司聲譽(yù)嚴(yán)重受損。
　　 截至2011年12月27日，A股市場已發(fā)布了1264個(gè)高管離職公告，與去年同期相比，增長了68.09%。如此大面積的高管離職，勢必引起上市公司人事地震，而這些公司“震后重建”的工作量也可想而知?？梢哉f，遭遇了高管、核心員工離職的企業(yè)，“被跳槽”前后大都傷痛不斷、元?dú)獯髠r有毫發(fā)無損者，改頭換面加速發(fā)展者更是寥寥無幾。
　　
　　高管跳槽為哪般
　　 縱觀各公司高管辭職的原因，不外乎是“個(gè)人原因”、“工作原因”、“工作調(diào)動”等含糊其辭的表述。但仔細(xì)分析，造成高管、核心員工離職的根本原因，主要有以下幾點(diǎn)：
　　 ●利益驅(qū)使
　　 如上市公司高管離職，變身富豪一般，多數(shù)人的離職原因都可以歸結(jié)為“利益”二字。
　　 手中持有的公司股票，一旦上市其價(jià)格會出現(xiàn)幾倍甚至幾十倍的增長，巨額財(cái)富滾滾而來。與其繼續(xù)辛辛苦苦地賺錢，不如放棄金飯碗直奔金山而去。那些手中沒有股權(quán)的員工，雖然沒有“一夜暴富”的機(jī)會，但也不愁被高薪挖角。一旦有合適的機(jī)會，人往高處走也是人之常情。
　　 ●人事變動
　　 還有一部分高級員工的離職，往往帶有被動的意味，又夾雜著或多或少的悲情色彩。由人事變動帶來的高管跳槽，多見于企業(yè)兼并、組織架構(gòu)調(diào)整之時(shí)。
　　 當(dāng)企業(yè)要實(shí)現(xiàn)兼并融合時(shí)，必然要面臨人員整合的問題。當(dāng)面對“二選一”的尷尬局面時(shí)，注定了要產(chǎn)生失敗者。在失敗之后全身而退，也是無奈之選。
　　 ●自主創(chuàng)業(yè)
　　 當(dāng)久了“打工皇帝”，自然也會有人想“自立為王”，自己創(chuàng)業(yè)當(dāng)回老板。
　　 這類核心員工的離職，對老東家的殺傷力不容小
　　覷。他們另起爐灶的地方，極有可能是老東家的隔壁、對面。成了“同行”后，這個(gè)對手既有足夠的才能，又對老東家知根知底，弄不好還會拉走一批老東家的骨干。
　　 ●其他原因
　　 所謂的其他原因，最常見的是“身體原因”、“個(gè)人原因”等。像蘋果的喬布斯，就是因?yàn)樯眢w原因，不得不離開了他所熱愛的蘋果，著實(shí)令人惋惜。
　　 “個(gè)人原因”，說來就有點(diǎn)復(fù)雜。公司對外發(fā)布的公告中，最常見的就是“個(gè)人原因”，讓觀眾們有些霧里看花的感覺。但通過仔細(xì)分析不難發(fā)現(xiàn)，很多“個(gè)人原因”的背后也都可以歸結(jié)到以上幾類之中。真正因?yàn)閭€(gè)人原因，如“照顧家庭”、“放假休息”等，只是鳳毛麟角。
　　
　　“被跳槽”的企業(yè)傷不起
　　 無論是高管離開了老東家，還是老東家送走了核心骨干，都不可避免地要給企業(yè)帶來影響。這些影響可以是財(cái)物上的損失，也可能是更具破壞力、更長期的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。
　　 ●正常運(yùn)營受阻
　　 管理人員、核心骨干離職后，原先由其負(fù)責(zé)擔(dān)任的工作內(nèi)容，需要安排其他人員立刻接手。在挑選繼任者時(shí)，當(dāng)然要花上一定的時(shí)間，衡量各種利弊。即使企業(yè)有幸很快找到了合適的人選，在接手后還存在能否適應(yīng)等難題。內(nèi)部選拔還好說，熟悉起來可能快點(diǎn)，若是企業(yè)從外部找來的“空降兵”，結(jié)果就更加難以預(yù)測了。
　　 網(wǎng)路巨頭雅虎，近年來飽受高管替換之苦。五年內(nèi)首席執(zhí)行官三度換帥，運(yùn)營業(yè)績更是每況愈下，未來亦不容樂觀。
　　 ●核心團(tuán)隊(duì)流失
　　 如果離職的核心員工屬于號召力強(qiáng)、影響力大的人物，那么企業(yè)就完全有可能出現(xiàn)人員大面積流失的多米諾連鎖反應(yīng)，而且越是老員工越有流失的可能。這類人物一旦離職，其余的員工很容易產(chǎn)生沮喪和失落感，并開始盤算日后的出路。在人心不穩(wěn)的情況下，再加上繼任者處理不當(dāng)，極有可能引發(fā)新一輪的離職潮。即便企業(yè)沒有碰上大面積“失血”，也不排除遇上被挖角、流失關(guān)鍵人才的風(fēng)險(xiǎn)。
　　 2011年1-5月之間，上海通用在短短不到半年時(shí)間內(nèi)，有4位高管先后離職，轉(zhuǎn)投他方麾下，通用制訂的年產(chǎn)銷500萬輛的五年戰(zhàn)略目標(biāo)，恐難實(shí)現(xiàn)。
　　 ●商業(yè)秘密外泄
　　 高端人才身居要職，他們手中都或多或少地掌握著企業(yè)的機(jī)密信息。不少公司正是沖著這些商業(yè)機(jī)密，才不惜一切代價(jià)挖走這些核心人才的。
　　 雖然多數(shù)職業(yè)經(jīng)理人，不會故意做出有違道德規(guī)范的泄密行為。但僅憑著道德的約束，不足以消除機(jī)密外泄帶來的風(fēng)險(xiǎn)，這時(shí)就需要尋求法律的保護(hù)。但真用到法律時(shí)，企業(yè)又經(jīng)常面臨證據(jù)收集、損失舉證等等一系列復(fù)雜的過程和基礎(chǔ)資料，很多企業(yè)在這方面并不規(guī)范，經(jīng)常是遭受了損失，還不一定能獲得相應(yīng)的補(bǔ)償。
　　 2006年6月，新太科技連續(xù)丟掉了貴州電信和河南網(wǎng)通兩個(gè)老客戶的大單，經(jīng)濟(jì)損失高達(dá)930萬元，而競爭對手是北京博安天慧，主要股東都是公司離職員工的親戚。
　　
　　制度入手防范在先
　　 多數(shù)企業(yè)遇到高管離職時(shí)，首先會想到的是竭盡全力加以挽留，但若真到了無力回天的地步再來想對策恐怕為時(shí)已晚。所以提前做些預(yù)備工作，總沒有壞處。
　　 ●法律預(yù)防
　　 針對核心高級人員，法律賦予企業(yè)最強(qiáng)的武器就是競業(yè)限制。
　　 競業(yè)限制并非任何員工都可以適用，法律限定的范圍為用人單位的高級管理人員、高級技術(shù)人員和其他負(fù)有保密義務(wù)的人員。因此，高級管理人員、核心骨干們正好在此范圍內(nèi)。
　　 競業(yè)限制的內(nèi)容，企業(yè)可以在勞動合同中以個(gè)別條款的方式約定，也可以通過單獨(dú)的保密或競業(yè)限制協(xié)議來具體約定。其中競業(yè)限制的范圍、地域、期限可由用人單位與勞動者約定，但一般期限最長不得超
　　過2年。同時(shí)，員工在承擔(dān)競業(yè)限制義務(wù)的同時(shí)，企業(yè)也要支付相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償作為對價(jià)。
　　 簽訂競業(yè)限制的關(guān)鍵在于簽訂時(shí)機(jī)的選擇。對于高級人員，企業(yè)可以考慮在其入職時(shí)或者是有重要嘉獎(jiǎng)、提升時(shí)簽訂。若是等到離職時(shí)再來辦，企業(yè)就會處于被動。
　　 另外，除了競業(yè)限制，企業(yè)也要重視保密義務(wù)的約定。
　　 在不少企業(yè)看來，有了競業(yè)限制協(xié)議，就無需保密協(xié)議了，也就忽略了在保密方面的工作，實(shí)則不然。競業(yè)限制的效果，是要待員工離職后才能顯現(xiàn)，員工在職期間反而不能發(fā)揮作用。因此，核心員工在職期間還是要靠“保密協(xié)議”督促其履行保密義務(wù)。并且，只有完善的保密措施，才能作為今后競業(yè)限制履行的穩(wěn)固基礎(chǔ)。
　　 保密措施主要涉及企業(yè)商業(yè)秘密定義、保密范圍、保密行為，以及泄密后的違約賠償責(zé)任。其中最需要企業(yè)謹(jǐn)慎關(guān)注的是商業(yè)秘密的定義及違約責(zé)任的界定。企業(yè)在設(shè)計(jì)這些條款時(shí)，要盡可能考慮到實(shí)際操作的可行性，最大限度地幫助企業(yè)減少損失。
　　 ●管理規(guī)范
　　 在應(yīng)對高級人員離職這個(gè)危機(jī)時(shí)，企業(yè)能否跨過這道坎繼續(xù)穩(wěn)步前行，就要看企業(yè)平時(shí)的管理制度是否規(guī)范了。相比法律方面的事后補(bǔ)救，管理方面更加側(cè)重于事前預(yù)防。
　　 首先，建立人才培養(yǎng)體系。這可以幫助企業(yè)縮短補(bǔ)充人員的周期，能讓企業(yè)在最短的時(shí)間內(nèi)完成新舊人員交接，快速恢復(fù)運(yùn)營狀態(tài)。企業(yè)在培養(yǎng)人才時(shí)，還要注重?cái)U(kuò)大人員培養(yǎng)范圍，做到廣泛選拔、重點(diǎn)培養(yǎng)、“不產(chǎn)獨(dú)苗”。
　　 其次，細(xì)化工作職能。如果沒有其他人員的職能分擔(dān)配合，一旦該員工離職，其工作將無法由其他人接收完成。所以盡量不要將工作職能集中，核心崗位員工的工作職責(zé)還要有一定的重復(fù)性，忌“一職一人”。
　　 第三，巧用股權(quán)、期權(quán)。企業(yè)如果有股權(quán)、期權(quán)等待遇，在給予之前，也要設(shè)定好兌現(xiàn)條件，要達(dá)到以員工的貢獻(xiàn)為兌換前提，而不是無條件的給予。比如，在制度中規(guī)定員工離職，所持的股權(quán)只能以原始價(jià)出售，以此增加員工的離職成本。有些企業(yè)為了吸引高級人員，急于開出高待遇、贈送股權(quán)等，卻也為日后埋下了不少隱患。所以類似高待遇、高福利的設(shè)計(jì)，也要以提升企業(yè)管理效率為前提。
　　 最后，穩(wěn)住軍心。要注重對在職員工的關(guān)心，特別是經(jīng)歷領(lǐng)導(dǎo)離任后的下屬員工。這類員工通常處在敏感地帶，極易形成員工離職的“第二梯隊(duì)”，如果此時(shí)不關(guān)注這些員工，或者新任領(lǐng)導(dǎo)過于大刀闊斧，就難保他們不會由胡思亂想來個(gè)“猢猻散”了。
　　 ●轉(zhuǎn)換思維
　　 在高級人員身上存在離職現(xiàn)象，還有一個(gè)原因，就是因?yàn)樗麄兊纳矸輧H僅是員工。如果轉(zhuǎn)換高級人員的員工身份，結(jié)果會如何？
　　 首先，讓他們成為老板、成為公司的擁有者。小小的股權(quán)激勵(lì)能維持的時(shí)間并不長遠(yuǎn)，只有將高級人員的利益與公司進(jìn)行更緊密的捆綁，才有可能讓其舍不得離開。不過能否實(shí)施，還要看老板的魄力。畢竟這就意味著將自己的江山拱手讓人，實(shí)非一般人能做到。太上皇固然好，但古往今來，也只有皇帝的寶座才更讓人向往。
　　 其次，讓高級人員為自己的親屬打工。吸收員工的近親屬成為股東，占有一定份額。一旦為親屬打工后，由其是至親，他們的離職就將多一份顧慮。如果他們離開，對公司造成了影響，那至親也將受到牽連。在中國親情倫常至上的社會中，還是能造成一定制約性的。