魯國人宓子賤是孔子的學生。他曾有一段在魯國做官的經(jīng)歷，后來魯君派他去治理一個叫單父的地方。赴任前宓子賤擔心自己遠赴外地做官，假如魯君聽信他人的讒言，使自己不能在單父順利實行自己的主張，自己的政治抱負豈不是會落空?因此，他想了一個計策，臨行前請求魯君派兩個近吏一同赴任。到單父后，單父的官員都來參見，宓子賤讓那兩個近吏做記錄。近吏寫字時宓子賤不斷扯其臂肘，字寫不好宓子賤就訓斥他倆，兩個近吏一怒之下就告辭回去了。倆人回朝后將此事稟報魯君，魯君聽了長嘆了一聲說：“宓子賤是用這個方法來勸諫我呀!我以前經(jīng)常干擾宓子賤，使他不能實行自己的主張，這樣的事定有過好幾次了。這次如果沒有你們兩個人，我?guī)缀跤忠稿e誤了?！庇谑邱R上派人到單父傳令：“從今以后單父的事情我就不管了，全權(quán)交給你。凡是有益于單父的事情，你決定了就辦吧!但五年后我要看結(jié)果?！卞底淤v用暗喻法對魯君進行勸諫，而魯君也一點就透，馬上反省自己并立即糾正。宓子賤因此獲得了魯君的充分授權(quán)，在沒有強權(quán)干擾的情況下，在單父開始大刀闊斧地實施自己的政治主張，三年后單父大治。
　　這就是著名的“宓子賤掣肘”的故事。它說明了“疑者勿任，任者勿疑”這樣一條用人原則，同時還揭示了基本的用人規(guī)則，即：在充分信任的前提下實施有效地授權(quán)。
　　在職場中，企業(yè)和員工、老板和雇員之間最大的矛盾就是“用”與“不用”的問題，而作為一個企業(yè)最大的不幸也在于有才不知、知而不任和任而不用。
　　對于像宓子賤這樣獨擋一面的“基層”負責人，好比是一塊“三明治”，“基層”的負責人就是三明治中的夾層，他要想把自己的工作空間做大，只有兩個選擇：一個是向下“壓”，一個是向上“頂”。向下“壓”自然比較容易，但帶來的弊病也很明顯，就是空間有限，而且向下“壓”的過多，會嚴重影響下屬的工作熱情，束縛下屬潛能的發(fā)揮，對管理的基礎(chǔ)造成損害。而向上“頂”則比較困難，除去觀念的因素不說，承擔的風險也很大，但這卻能給企業(yè)發(fā)展帶來很多益處，通過向上“頂”可以擴大發(fā)展的空間，充分地拓展；同時可以將獲得的空間通過再授權(quán)轉(zhuǎn)讓一部分給下屬，使下屬的空間也變大。這樣一來，管理者的各個層次之間就有了自己發(fā)揮與施展的舞臺，整個組織的蛋糕做大了，每個人都會有成就感和滿足感，對企業(yè)的信心和依賴也會日漸增強，管理者們期望的把企業(yè)當成自己的家、把公司的事當成自己的事的愿望就可能實現(xiàn)。而宓子賤作為“基層”負責人，善于主動去影響上級以獲得充分有效的授權(quán)就頗有創(chuàng)造性，而“上級”魯君也恰恰是一位明君，他們的事業(yè)理當?shù)玫匠晒Α?br/>　　授權(quán)的核心其實是一個制度問題。成思危先生曾經(jīng)說過：“改革的核心是制度創(chuàng)新?！倍贫鹊脑O(shè)計與制定取決于管理高層。今天有關(guān)“頂層設(shè)計”的話題受到許多專家學者的關(guān)注，企業(yè)管理要突破瓶頸的難點也正在于此。如果我們能在“頂層設(shè)計”的時候，就大膽地思考如何向基層充分授權(quán)，使基層有更大施展空間，就可以更好地發(fā)揮企業(yè)員工的積極性和創(chuàng)造性，實現(xiàn)企業(yè)的更好發(fā)展。而恰恰是在這個問題上的制約和束縛，使企業(yè)管理和員工之間產(chǎn)生了不良循環(huán)，導致了一些企業(yè)在用人上捉襟見肘，養(yǎng)不住人、留不住人、用不好人，這也是我們企業(yè)管理長期存在的一個頑癥。
　　魏征在誄唐太宗時說：“以史為鏡，可以知興替。”今天我們在學習古人智慧的同時，不妨學學兩千多年前魯君那樣的胸懷，放一把權(quán)，給“基層”們一個往上“頂”的機會，或許你的企業(yè)就會有一個嶄新的局