“越級管理”危害之深
　　當(dāng)管理者熱衷于越級管理之時，殊不知各種問題也因應(yīng)產(chǎn)生：
　　一是打破了正常的工作流程和管理規(guī)則，讓被越級管理的員工無所適從，甚至?xí)档凸ぷ鞣e極性，使整個組織運營質(zhì)量和效率下滑。
　　二是制造了上下級矛盾。當(dāng)管理者越級處理工作事項時，會導(dǎo)致該工作的直接負責(zé)人職權(quán)被架空，不能有效履行其自身管理職責(zé)，甚至產(chǎn)生甩手不管的想法。比如某公司一車間員工因與直線經(jīng)理發(fā)生矛盾而消極怠工。而這名直線經(jīng)理未知會其主管副總便直接向老板匯報，使這名副總被老板認為辦事不力。雖最后由該副總親自解決了這一矛盾，但他認為如下屬早點知會自己此事，他會指導(dǎo)下屬如何去解決問題，也避免讓老板誤會。
　　三是讓員工感覺自己“備受重視”。當(dāng)管理者經(jīng)常越級到非直屬員工時，容易讓員工感覺自己特別受到“老板”的關(guān)照，進而可能會把直線經(jīng)理不放在眼里，按自己未必正確的理解來處理工作，甚至認為自己背后有“靠山”而排斥直接上級正常的工作指令。如果這種情況經(jīng)常發(fā)生，管理者在有意無意中給予了越級匯報的員工態(tài)度上的默許與行動上的支持，那么其實對誰都未必是好事，小則會讓直線經(jīng)理退避三舍，為之后規(guī)范化管理人為設(shè)置了障礙；大則為之后責(zé)任任務(wù)擔(dān)當(dāng)劃分時扯皮埋下伏筆，長此以往，各級管理者在其位不謀其政，使得整個組織管理失序。
　　透析“越級管理”之因
　　分析越級管理現(xiàn)象，主要有如下原因：
　　一是不信任下屬能力，即上級怕下級不能承擔(dān)比較重要的工作任務(wù)，于是干脆自己直接越俎代庖。
　　二是有意權(quán)力制衡、排擠下屬或展現(xiàn)個人權(quán)威，即上級怕下級的影響力危及到自身地位，通過越級培養(yǎng)人才的方法來實現(xiàn)權(quán)力制衡；或由于上下級管理理念、性格不合拍等，上級有意使下級邊緣化；或管理者想通過越級管理來感受身在高位的優(yōu)越感。
　　三是既有思維定勢。這種情況經(jīng)常出現(xiàn)在原有的管理關(guān)系被打破的時候。比如：某業(yè)務(wù)部門一直由老板直管到底，后來隨著業(yè)務(wù)發(fā)展需要，任命了新的部門經(jīng)理來擔(dān)當(dāng)負責(zé)人，但這一部門的員工仍習(xí)慣向老板直接匯報，而老板也未意識到自己在越級管理，天天忙得暈頭轉(zhuǎn)向，而新的部門經(jīng)理卻無所事事，時間一久，自我感覺發(fā)揮不了作用，干脆一走了之。
　　規(guī)避“越級管理"之策
　　1　樹立“逐級管理”意識
　　高層管理者要率先垂范
　　一般情況下，老板在創(chuàng)業(yè)之初，采取的都是包攬管理法，隨著公司的快速發(fā)展，管理層級的增加，原有的越級管理思維慣性往往很難改變。更為關(guān)鍵的是，高管的管理方式又很容易被下級管理者效仿。所以，高管應(yīng)發(fā)揮帶頭表率作用，以身作則規(guī)避越級管理，并把這種意識向自己的管理團隊傳達，以點到線再到面，逐步引導(dǎo)、促使組織中的每位管理者都建立起逐級管理思維模式，并落實到日常行為規(guī)范中。
　　全員參與自覺抵制
　　在實際工作中，管理者既是越級管理的發(fā)動者，又是越級管理的受害者，大家在相互抱怨這種情況的同時，往往又自覺不自覺地參與其中。要想規(guī)范秩序，除各級管理者具備逐級管理意識外，還需要全員參與。比如：當(dāng)大家了解到越級管理的危害后，在身邊發(fā)現(xiàn)這種現(xiàn)象時，就要敢于并善于通過正常途徑來表達自己對這種行為的不滿，從而進一步正向強化管理團隊來感受這種行為帶來的負面影響，促使組織管理系統(tǒng)逐步走向良性軌道。當(dāng)然，為了保證組織和諧發(fā)展，最好不要在被越級管理發(fā)生時直接表達反對意見，那樣很容易破壞上下級關(guān)系，可以在私下非正式場合委婉地提出來，也可以在公司組織開展的管理溝通交流會上提出來，形成集體推進管理的文化。
　　2　讓“逐級管理”有章可循
　　建立共同遵循的管理原則
　　全員上下必須建立一致的管理原則，即不允許越級指揮、匯報，但可以越級投訴(如圖1)。并組織開展宣貫活動，讓這種理念根植于全員心中，在工作過程中誰都有權(quán)利監(jiān)督指正。
　　一是匯報原則。員工按公司組織架構(gòu)或設(shè)計的流程逐級向直接上級反映問題并提出建議，供上級決策參考，即便認為直接上級沒有能力妥善處理，也應(yīng)先進行充分的溝通，促使上司認識到自己的不足，如果確實不能擔(dān)當(dāng)，為了避免不必要的誤會與損失，一定要在讓對方知道的情況下越級匯報。
　　二是投訴原則。如上級有違反制度的行為，當(dāng)你向他委婉指出仍不能有效制止促使對方改正時，那么為了維護制度的嚴肅性，可以越級投訴。
　　三是指揮原則。日常管理工作必須遵循逐級指揮原則，就像指揮軍隊打仗一樣，逐級下達作戰(zhàn)指令，才能保證打勝仗，否則往往會導(dǎo)致管理系統(tǒng)失去條理性，讓當(dāng)事方六神無主，不知如何應(yīng)對。
　　四是越級檢查。一般情況下，為了解分管系統(tǒng)內(nèi)各項工作的完成情況時，管理者是可以越級進行檢查的，但是，當(dāng)檢查發(fā)現(xiàn)執(zhí)行不力存在各種問題時，不應(yīng)在現(xiàn)場直接向被檢查者發(fā)布指令，要在弄清楚情況后，通過自己的直接下級來糾錯。
　　用制度約束越級行為
　　要想有效推行逐級管理制度，光有意識、原則還不夠，還要從體制上、制度上、運行規(guī)范上不斷加強管理，盡量減少和避免越級管理的發(fā)生，才能保證良好的運行效果。否則，逐級管理原則不僅會成為一句空話，還會讓動機不純的人利用“混亂”鉆了空子，攪亂日常管理秩序。尤其在那些越級指揮現(xiàn)象頻繁發(fā)生的組織里，更有必要建立逐級管理制度強化管控。關(guān)鍵一點就是，職位越高，越要自覺，管得住自己不去觸犯制度，率先起到模范帶頭作用。這樣一來，時間久了，養(yǎng)成了習(xí)慣，進而就會形成一種自覺文化，管理秩序自然就有條理了。
　　作為管理者，當(dāng)下級員工越級請命時，不要誤認為是一種積極表現(xiàn)就輕易贊許，或表現(xiàn)出一種曖昧的態(tài)度，相反，要堅持原則，果斷處理越級匯報上來的問題，同時要發(fā)揮直接領(lǐng)導(dǎo)的能動性，非常清楚地告訴對方應(yīng)該如何按制度流程做才會更好地解決問題。如某互聯(lián)網(wǎng)公司CEO對控制越級管理有自己的體會：“防止越級的第一有效途徑就是在公司制度與企業(yè)文化建設(shè)中明確提出越級管理相關(guān)條款，完善公司的管理制度，加強制度的執(zhí)行力?！本驮谒岢鲈郊壒芾碇贫鹊膸滋靸?nèi)，還有老員工前來跟他直接匯報請示，為了避免建立的制度流于形式。每次他都板著臉按章辦事，“請”走了幾位越級匯報者，不過仍不斷有人“觸線”。直到有一天，他將一位頂撞直接上級后又來越級打報告的資深銷售經(jīng)理嚴厲批評一通并降級處理后，這種現(xiàn)象才少了許多。
　　3　通過在職訓(xùn)練(OJT)代替越級管理
　　有的上級認為直接下級管理能力較弱，于是就想干脆代替下級來管理算了。這種做法不但愚蠢還很危險，不僅不會有效提升下屬的能力，往往還會削弱下屬在其部屬心目中的威信和地位。面對這種情況，可以通過在職訓(xùn)練來提升下級的管理能力。日本松下電器集團要求每位管理者必須扮演教練的角色，如果遇到下級確實在某些業(yè)務(wù)管理方面有難度時，你作為管理者，意味著你對他進行實戰(zhàn)訓(xùn)練的時機到了。當(dāng)安排直接下級去開展一項活動時，先由直接下級提出具體的實施方案，然后針對方案內(nèi)容提出問題點，充分聆聽他的意見和建議，并有針對性地指出他分析不到位的地方，由他再去修改調(diào)整，經(jīng)反復(fù)幾次后，由他現(xiàn)場進行模擬實施，直到通過考評，認為下級能游刃有余地去處理此類事項為止。最后放手由他親自來實際操作，并且在條件允許的情況下，直接上級要在旁觀察，必要時做補充提醒，這樣做既不違反管理原則，還能保證下級的能力逐步得到提升。
　　4　界定好管理職權(quán)
　　組織盡可能扁平化，確保信息通達不越界。某集團公司為了避免組織臃腫、層級過多和管理越級現(xiàn)象，將龐大的組織層級定為五層。在組織設(shè)計中，公司根據(jù)業(yè)務(wù)要求，對每個層面每個崗位進行全面科學(xué)合理的系統(tǒng)規(guī)劃，并明確相應(yīng)的職責(zé)、權(quán)限，保證崗位間無矛盾、無交叉、無空白，然后再通過培訓(xùn)，確保每個人都對自己的職權(quán)范圍充分熟悉后，才允許上崗。同時，在整個業(yè)務(wù)運營推行中，輔以必要的監(jiān)督檢查工作，這種監(jiān)督打破部門崗位界限，每個人對違背程序或越權(quán)現(xiàn)象都有檢查、投訴權(quán)，確保每個層面、崗位都各司其職，各負其責(zé)，互相支持、提醒但又不互相代替，就像一臺精密的機械設(shè)備一樣，各個系統(tǒng)間互相配合又有機運轉(zhuǎn)。
　　5　加快企業(yè)信息化進程
　　當(dāng)企業(yè)發(fā)展壯大之后，為了提高管控效率和可靠性，避免人為因素影響到正常的經(jīng)營管理活動，就要盡可能地考慮逐步導(dǎo)入、優(yōu)化企業(yè)的信息管理系統(tǒng)，為組織盡快實現(xiàn)扁平化管理、信息通達和避免恣意越級打下基礎(chǔ)。比如，公司可以導(dǎo)入辦公自動化(OA)或企業(yè)資源計劃(ERP)軟件系統(tǒng)，根據(jù)不同的事務(wù)，在軟件處理系統(tǒng)上的每個結(jié)點，設(shè)定各個層級崗位的權(quán)限，各自處理各自的事情，互不干涉。如果崗位不能按步驟處理完畢任務(wù)，程序就不允許繼續(xù)往下推進落實，更不允許越級處理下級的事務(wù)。采用這種方式，一定程度上也能避免越級管理情況的發(fā)生。
　　6　疏通信息溝通渠道
　　越級管理有時候也是由于溝通不暢互相不了解所致，因此，避免越級管理不能僅靠制度制止的方式，同時還要靠建立暢通的溝通交流機制來化解、疏導(dǎo)，進而消除越級管理現(xiàn)象及其潛在隱患。某跨國公司就建立了三類內(nèi)部溝通渠道，包括員工到直接上級，員工到越級管理層以及其他渠道。其中員工到越級管理層溝通主要通過越級談話、與總經(jīng)理座談以及員工調(diào)查表等方式反饋意見、傳遞信息，而其他渠道則包括公告欄、內(nèi)部刊物和申訴制度，既能讓員工充分了解公司目標(biāo)、制度、政策，同時員工的意見也可以通過正式渠道得以表達。有的企業(yè)還專門設(shè)立了總經(jīng)理信箱、接待信訪日，以及公開總經(jīng)理投訴電話等方式，把越級管理扼殺于平時的溝通過程中。
　　值得注意的是，并不是在任何情況下都必須逐級開展管理工作，有些情況就應(yīng)該排除在外，比如：組織出現(xiàn)火災(zāi)或重大生產(chǎn)事故等緊急事件時，為了能順利處理突發(fā)的問題，避免造成重大危機或事件快速惡化，管理者可以進行臨時越級指揮管理：或者當(dāng)公司組織開展大型活動項目，需要大量跨部門人員參與時，也可以打破原來的組織層級，臨時統(tǒng)籌安排一個項目主管來統(tǒng)一指揮。但這種越級指揮僅僅體現(xiàn)在這個項目的管理上，在其他正常業(yè)務(wù)方面仍然要保持逐級指揮的狀態(tài)，絕對不可以憑借自己一時“位高權(quán)重”的優(yōu)勢，有意無意干涉到組織正常的內(nèi)部管理秩