為什么企業(yè)總?cè)比瞬?br/>　　雖然很多企業(yè)都在提“以人為本”，但真正重視和關(guān)注人力資源管理的企業(yè)卻并不多，只有在企業(yè)用人捉襟見肘之時(shí)，才會(huì)忽然意識(shí)到人力資源管理的重要性。如今，很多企業(yè)都切實(shí)感受到了關(guān)鍵崗位“虛位以待”的緊迫感，尤其是處在快速發(fā)展和戰(zhàn)略升級(jí)階段的企業(yè)，對(duì)人才的渴求與現(xiàn)有人力資源存量的矛盾越來越突出，老板經(jīng)常習(xí)慣性地把自己的隊(duì)伍盤點(diǎn)一圈，發(fā)現(xiàn)自己需要的人才無論是數(shù)量上還是能力上都遠(yuǎn)遠(yuǎn)達(dá)不到自己的要求，而且這種人才“短板”對(duì)公司組織擴(kuò)張與業(yè)務(wù)發(fā)展的制約作用也越來越凸顯。
　　很多管理專家都習(xí)慣于關(guān)注企業(yè)“掌舵人”的變遷更替，未雨綢繆地幫助企業(yè)思考接棒的龍頭到底是誰(shuí)。但筆者認(rèn)為這遠(yuǎn)遠(yuǎn)不是中國(guó)企業(yè)當(dāng)下接班人的關(guān)鍵問題。
　　首先，國(guó)有企業(yè)的接班人大多有成熟的制度安排，任職期滿，由組織來安排，并不會(huì)被企業(yè)現(xiàn)任領(lǐng)導(dǎo)的意愿所左右。第二，中國(guó)的民營(yíng)企業(yè)大多還處在第一代創(chuàng)業(yè)期，創(chuàng)始人無論在位或是退位，實(shí)質(zhì)上并沒有脫離對(duì)企業(yè)的影響，例如柳傳志之于聯(lián)想集團(tuán)、何享健之于方洪波、王石之于郁亮等等。第三，企業(yè)掌舵龍頭的接力是一個(gè)相對(duì)長(zhǎng)期的過程，而不是一個(gè)時(shí)間點(diǎn)。比如封建王朝選立王儲(chǔ)的時(shí)候，只看一個(gè)指標(biāo)就能判斷王朝的可持續(xù)發(fā)展能力的幾率——皇帝的兒子越多，選擇優(yōu)秀繼承人的幾率就越高。例如：康熙皇帝有35個(gè)兒子，20個(gè)女兒，選拔繼任者時(shí)可以充分地優(yōu)中選優(yōu)，最后還請(qǐng)來了布衣宰相方苞，從第三代皇孫的評(píng)比中選擇了雍正，這才成就了康乾盛世。很多優(yōu)秀的跨國(guó)公司繼任計(jì)劃也是如此。繼任人的選擇從領(lǐng)導(dǎo)者上位的第一天就納入到了工作范疇中。
　　因此，筆者認(rèn)為中國(guó)企業(yè)當(dāng)下最需要的是建立一套長(zhǎng)效的人才梯隊(duì)機(jī)制，沒有一個(gè)堅(jiān)實(shí)的“腰”——優(yōu)秀的中層干部隊(duì)伍儲(chǔ)備，談接班人的話題就有點(diǎn)空中樓閣的感覺了。
　　外部空降VS內(nèi)部培養(yǎng)，哪個(gè)更劃算
　　企業(yè)解決缺人問題通常有兩個(gè)措施，一個(gè)是引進(jìn)“空降兵”，一個(gè)是內(nèi)部培養(yǎng)。根據(jù)專業(yè)機(jī)構(gòu)的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，國(guó)內(nèi)公司引進(jìn)“空降兵”的失敗率在70％以上。這些“空降兵”要么無法融入到企業(yè)文化中，要么會(huì)被舊有勢(shì)力排擠出來，提前夭折。而內(nèi)部培養(yǎng)雖然是最重要的手段之一，但從優(yōu)秀的企業(yè)實(shí)踐看，內(nèi)部培養(yǎng)周期長(zhǎng)、難度高、投入大，還需要為提前儲(chǔ)備打好提前量，綜合難度系數(shù)較高。
　　筆者認(rèn)為，在處理外部引進(jìn)和內(nèi)部培養(yǎng)方面沒有絕對(duì)的對(duì)與錯(cuò)，關(guān)鍵是要處理好兩個(gè)問題：第一，分清哪些人才需要以外部引進(jìn)為主，哪些人才要以內(nèi)部培養(yǎng)為主。例如領(lǐng)軍人才和新型業(yè)務(wù)的專業(yè)人才，在企業(yè)原有的土壤中很難培養(yǎng)出來或者無法自主產(chǎn)生，因此必須要從外部引進(jìn)。第二，掌握行業(yè)人才市場(chǎng)的供求關(guān)系。成熟的行業(yè)中，職業(yè)的同質(zhì)化和成熟度比較高，人才市場(chǎng)的流動(dòng)率比較高，可以以外部引進(jìn)為主。盛大就曾經(jīng)公開表示，公司不建立內(nèi)部培養(yǎng)機(jī)制是因?yàn)槿瞬诺氖袌?chǎng)化程度比較高，而且盛大有足夠的吸引力來吸引人才，依然可以聘用到最優(yōu)秀的人才。第三，厘清公司內(nèi)部的關(guān)鍵崗位，這部分崗位不僅重要程度高，而且具有一定的獨(dú)特性，因此要以內(nèi)部培養(yǎng)為主，盡量避免較高的流動(dòng)率。
　　時(shí)下，培養(yǎng)接班人、人才梯隊(duì)建設(shè)成為很多企業(yè)重點(diǎn)關(guān)注的議題，但是很多企業(yè)在推動(dòng)接班人繼任計(jì)劃的時(shí)候卻發(fā)現(xiàn)不僅難度很大，效果也不是非常理想。原因在于，一個(gè)成功的接班人繼任計(jì)劃往往要涉及到企業(yè)原有人力資源管理模塊的方方面面。一方面，以人才為核心的管理模式受到原有的人力資源機(jī)制的制約；另一方面，接班人計(jì)劃要結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略和發(fā)展階段。而很多企業(yè)在操作中，機(jī)械地套用教科書的方式和方法，或者照抄學(xué)習(xí)優(yōu)秀企業(yè)的標(biāo)桿做法，置企業(yè)自身實(shí)際管理環(huán)境和需要而不顧，焉能成功?
　　人才繼任不是一個(gè)階段性脈沖式的事件，不是當(dāng)企業(yè)發(fā)現(xiàn)崗位空缺的時(shí)候突擊競(jìng)聘選拔或者周期性的組織晉升的活動(dòng)。對(duì)企業(yè)而言，人才繼任是一項(xiàng)基于人才管理戰(zhàn)略的系統(tǒng)工程；對(duì)于員工而言，人才繼任是入職伊始就展開的職業(yè)生涯設(shè)計(jì)。
　　很多優(yōu)秀企業(yè)在人才管理方面最大的特點(diǎn)都是以人才發(fā)展為目標(biāo)，從而整合所有的人力資源管理活動(dòng)。例如匯豐銀行的管理培訓(xùn)生計(jì)劃一一銀行家計(jì)劃。從新員工入職第一天起，就幫助員工規(guī)劃未來的職業(yè)目標(biāo)，將大目標(biāo)分解為小目標(biāo)，使每個(gè)員工沿著設(shè)定的職業(yè)路徑像下棋一樣一步一步地移動(dòng)，在員工的職業(yè)生涯中，隨時(shí)可能會(huì)補(bǔ)充到一些關(guān)鍵崗位上，也可能會(huì)停留在某一個(gè)職業(yè)節(jié)點(diǎn)上。只要員工擁有足夠的能力，晉升和發(fā)展機(jī)會(huì)到處都是。
　　人才繼任也有“潛規(guī)則”
　　在實(shí)踐中，企業(yè)在人才繼任管理中還有很多“潛規(guī)則”，如果不能處理好這些問題，人才梯隊(duì)建設(shè)很容易半途而廢。
　　后備人才庫(kù)要儲(chǔ)備多少人
　　以往企業(yè)常見的做法是按照金字塔模型操作，即按照目標(biāo)職位的數(shù)量，按照1：2或者1：3等比例儲(chǔ)備，但是在實(shí)際操作中，如果企業(yè)的發(fā)展速度比較平穩(wěn)，那么人才的流動(dòng)速度就會(huì)比較低，也就是說給后備人才的晉升機(jī)會(huì)就會(huì)減少，給現(xiàn)有職位的人員帶來較大的競(jìng)爭(zhēng)壓力。應(yīng)該說適當(dāng)?shù)穆毼桓?jìng)爭(zhēng)壓力是必須的，但是負(fù)面的影響將可能導(dǎo)致人才壓制，領(lǐng)導(dǎo)者不愿意培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)。企業(yè)投入了大量的資源培養(yǎng)后備人才，常常會(huì)成為“老太子”，造成的不良后果可能包括人才離職、對(duì)組織失去信任和希望等等。
　　因此，后備人才庫(kù)的規(guī)模一定要與組織發(fā)展的節(jié)奏相配合，即預(yù)測(cè)現(xiàn)有的職位變動(dòng)與未來的職業(yè)空缺會(huì)有多少機(jī)會(huì)需求，以此來界定后備人才庫(kù)的規(guī)模。例如每年末尾淘汰會(huì)產(chǎn)生3個(gè)職位，組織的快速發(fā)展未來會(huì)有4個(gè)職位空缺，那么儲(chǔ)備庫(kù)的規(guī)模就不應(yīng)該低于7個(gè)。
　　依據(jù)經(jīng)驗(yàn)，一個(gè)發(fā)展平穩(wěn)的組織，可以按照目標(biāo)職位總數(shù)的30％儲(chǔ)備。另外，當(dāng)儲(chǔ)備庫(kù)的員工入庫(kù)達(dá)到一定時(shí)間而仍然沒有合適的職位或者機(jī)會(huì)時(shí)，可以通過在其他職業(yè)通道晉升發(fā)展、提高薪酬福利待遇等方式給予適當(dāng)?shù)难a(bǔ)償。
　　多對(duì)一與多對(duì)多
　　接班人儲(chǔ)備有兩種典型的模式，一種是“點(diǎn)對(duì)點(diǎn)”，即基于目標(biāo)崗位就近儲(chǔ)備，例如有些小部門只有三四個(gè)人，于是后備人才庫(kù)便就近選拔，通過條件篩選，發(fā)現(xiàn)后備只有一個(gè)人符合。這種做法有三大弊端：首先，帶來部門主管與儲(chǔ)備庫(kù)員工不必要的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系。其次，“近親繁殖”使內(nèi)部缺乏競(jìng)爭(zhēng)，第三，有“矮子里面拔大個(gè)”之嫌，“點(diǎn)對(duì)點(diǎn)”儲(chǔ)備模式讓很多企業(yè)推行繼任計(jì)劃時(shí)顧慮重重。
　　第二種是“多對(duì)多”模式，即后備人才池不是針對(duì)某一個(gè)具體的崗位儲(chǔ)備，而是針對(duì)某一層級(jí)的職位群儲(chǔ)備，當(dāng)目標(biāo)職位群中出現(xiàn)崗位空缺時(shí)，可以從后備人才池中擇優(yōu)選拔，適才而配。這樣做不僅可以避免內(nèi)耗，而且可以促進(jìn)優(yōu)秀的后備人才快速上位。即后備人才庫(kù)的人員面向目標(biāo)職位群的時(shí)候，機(jī)會(huì)均等，能力強(qiáng)者優(yōu)先推薦(如圖1)。
　　人才管理的循環(huán)
　　企業(yè)在設(shè)計(jì)人才繼任計(jì)劃時(shí)，往往只關(guān)注選、育、配、留等環(huán)節(jié)，其實(shí)還有一個(gè)環(huán)節(jié)容易被忽視，即人才的退出機(jī)制，退出的形式往往代表著企業(yè)的文化特征及用人策略?，F(xiàn)在很多企業(yè)常常提倡：職位可上可下，可左可右。但在實(shí)際操作中這一點(diǎn)卻很難實(shí)現(xiàn)，能真正落實(shí)的企業(yè)不到5％。職位退出對(duì)于員工而言就是企業(yè)退出，而這種退出并不都是企業(yè)所愿意見到和發(fā)生的，因此到了動(dòng)真格的時(shí)候，企業(yè)往往顧慮重重，左右為難。
　　“繼任”會(huì)涉及兩個(gè)對(duì)象，一個(gè)是繼任者，另一個(gè)是該崗位的任職者一一被繼任人。對(duì)被繼任人來說，職位退出有兩種情況：一種是升遷或者平移，也可以認(rèn)定為是職業(yè)的正向發(fā)展；一種是降級(jí)或者離職，是職業(yè)的負(fù)向發(fā)展。對(duì)于企業(yè)來說，處理好這批人的措施與方法非常重要，體現(xiàn)了企業(yè)的人才觀。否則，有可能會(huì)強(qiáng)化現(xiàn)有人員的不安全感和危機(jī)感，有悖于組織與員工和諧發(fā)展的主旨。因此，在設(shè)計(jì)繼任計(jì)劃的同時(shí)，要調(diào)整好公司的配套政策，以有利于公司人才的良性循環(huán)。對(duì)于繼任上位者，繼任只是一個(gè)階段性的工作而已，在這個(gè)階段中，更要強(qiáng)化對(duì)其在角色轉(zhuǎn)變后的培訓(xùn)與輔導(dǎo)，幫助其盡快適應(yīng)新的工作職位，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。
　　人才繼任的“1121模式”
　　在近年來的實(shí)踐中，筆者總結(jié)出了一套基于人才管理的繼任模式——1121模式：即一個(gè)前提，一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，兩個(gè)動(dòng)作，一個(gè)支撐。簡(jiǎn)單來說，就是要識(shí)別、選拔出四有人才：有意愿、有能力、有潛質(zhì)、有貢獻(xiàn)。
　　一個(gè)前提：明確繼任計(jì)劃的目的
　　在確定一個(gè)有效的人才管理策略前，首先要確定構(gòu)建繼任計(jì)劃的目的，即依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，確定未來需要具備什么樣的能力，這些能力需要在哪些關(guān)鍵崗位上使用，等等。
　　其次，要明確企業(yè)處在哪個(gè)發(fā)展階段。例如高速成長(zhǎng)期的企業(yè)組織擴(kuò)張趨勢(shì)比較明顯，人員流動(dòng)速度較快，機(jī)會(huì)也比較多；而處于成熟期的企業(yè)，組織相對(duì)穩(wěn)定，人才流動(dòng)速度相對(duì)較慢，機(jī)會(huì)就相對(duì)較少。而在一些企業(yè)不同的業(yè)務(wù)單元之間，還可能會(huì)同時(shí)存在這兩種情況。
　　一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：人才標(biāo)準(zhǔn)
　　在明確自己的戰(zhàn)略目標(biāo)和人才需求后，就應(yīng)該確定自己的人才標(biāo)準(zhǔn)，即我們到底需要什么樣的人。這來源于企業(yè)的戰(zhàn)略能力要求，以及企業(yè)的組織工作設(shè)計(jì)。工作角色的定位可以形成一套企業(yè)自身的人才管理標(biāo)準(zhǔn)，簡(jiǎn)單來說，就是“志同道合”：志同，要認(rèn)同企業(yè)的價(jià)值觀；道合，要能認(rèn)同企業(yè)對(duì)人才成長(zhǎng)規(guī)律的理念，以及對(duì)員工工作角色的定位。
　　兩個(gè)動(dòng)作：人才盤點(diǎn)和職業(yè)溝通
　　人才盤點(diǎn)就是要對(duì)自己的人才存量進(jìn)行一次盤點(diǎn)和了解。“盤清家底”是為了能夠保證繼任規(guī)劃項(xiàng)目的成果與成本節(jié)約，明晰人力資源的存量，明確企業(yè)自身對(duì)人的需求。例如對(duì)于一些特殊崗位的專家級(jí)人才，靠企業(yè)自身無法培養(yǎng)出來，需要外部引進(jìn)；組織擴(kuò)張可能會(huì)需要大量的人才，這些人才是外部招聘還是內(nèi)部培養(yǎng)?多少人，什么標(biāo)準(zhǔn)?
　　在設(shè)定了員工職業(yè)發(fā)展的職業(yè)路徑后，要做好對(duì)有潛質(zhì)員工的職業(yè)發(fā)展愿景的溝通，以幫助員工識(shí)別職業(yè)機(jī)會(huì)，推動(dòng)員工的職業(yè)發(fā)展。因此從組織角度來說，首先要能有效識(shí)別人才，從員工職業(yè)生涯的初期著手，重點(diǎn)了解和關(guān)注員工的職業(yè)傾向、發(fā)展意愿、職業(yè)能力及價(jià)值貢獻(xiàn)(工作業(yè)績(jī))，包括員工在什么樣的工作環(huán)境中工作，承擔(dān)了什么樣的工作角色，在工作中表現(xiàn)出來哪些特質(zhì)，這些特質(zhì)將有助于預(yù)測(cè)他們未來可能的職業(yè)方向，從而有目的地培養(yǎng)和引導(dǎo)員工的自我成長(zhǎng)，并持續(xù)跟蹤，定期與員工進(jìn)行職業(yè)愿景溝通，幫助員工明確自己的職業(yè)優(yōu)勢(shì)、職業(yè)缺陷、職業(yè)方向等等，從而實(shí)現(xiàn)組織與員工的共同成長(zhǎng)。
　　一個(gè)支撐：管理機(jī)制
　　人才成長(zhǎng)的周期性特點(diǎn)決定了人力資源的發(fā)展應(yīng)該優(yōu)先于業(yè)務(wù)的發(fā)展，人才的投入更要優(yōu)先考慮，包括員工職業(yè)生涯規(guī)劃、后備人才池的建設(shè)、人才的定期盤點(diǎn)與規(guī)劃，以及與之相關(guān)的績(jī)效與薪酬政策等等。根據(jù)員工的發(fā)展，合理地分配培訓(xùn)l發(fā)展、薪酬福利、職業(yè)晉升等資