蘇志文

（武漢大學(xué)經(jīng)濟與管理學(xué)院，湖北武漢430072）

一、引 言

隨著科技的不斷進步，經(jīng)濟社會的不斷發(fā)展，企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境變得越來越復(fù)雜多變，給企業(yè)并購帶來了更多的機遇和挑戰(zhàn)；同時，企業(yè)并購也不斷呈現(xiàn)出許多新的特征，其中的一個顯著特征就是并購企業(yè)的動態(tài)能力在并購中扮演著越來越重要的角色。這引起了學(xué)術(shù)界的重視，眾多學(xué)者致力于基于并購視角的企業(yè)動態(tài)能力研究，并且取得了不少值得關(guān)注的進展。

動態(tài)能力的概念最初由Teece和Pisano于1994年提出，為研究企業(yè)在復(fù)雜、動蕩的環(huán)境下構(gòu)建可持續(xù)競爭優(yōu)勢提供了一個全新的視角。經(jīng)過近20年的發(fā)展，動態(tài)能力理論已經(jīng)成為戰(zhàn)略管理研究的一個重要理論，相關(guān)研究也成了當(dāng)前備受國際戰(zhàn)略管理學(xué)界關(guān)注的重要前沿領(lǐng)域。但目前，動態(tài)能力理論還沒有形成系統(tǒng)的理論框架，致使基于并購視角的企業(yè)動態(tài)能力研究取得的眾多成果沒有得到很好的整合，顯得十分零散。這對理解動態(tài)能力及其在企業(yè)并購中的作用帶來了諸多不便，也極大地阻礙了動態(tài)能力的演進和應(yīng)用研究。本文擬對基于并購視角的企業(yè)動態(tài)能力研究進行系統(tǒng)梳理，通過回顧相關(guān)研究成果來歸納并購企業(yè)動態(tài)能力的構(gòu)成、作用和演進機制，以期為后續(xù)研究奠定堅實的理論基礎(chǔ)。

二、動態(tài)能力理論的提出及其在企業(yè)并購中的應(yīng)用

20世紀(jì)90年代以來，隨著經(jīng)濟的全球化和市場的國際化，企業(yè)經(jīng)營環(huán)境變得愈加復(fù)雜多變，資源基礎(chǔ)觀、核心能力觀等戰(zhàn)略管理理論越來越難以解釋企業(yè)如何構(gòu)建可持續(xù)競爭優(yōu)勢的問題。在這種背景下，Teece和Pisano對資源基礎(chǔ)觀進行了擴展，并且提出了動態(tài)能力的概念（Eisenhardt和Martin，2000），從而拉開了動態(tài)能力研究的序幕。

（一）動態(tài)能力的定義

目前學(xué)術(shù)界定義動態(tài)能力的傾向有兩種：一種傾向的落腳點是“能力”，認為動態(tài)能力從本質(zhì)來說仍是企業(yè)能力的一種；另一種傾向認為動態(tài)能力是組織內(nèi)部可以明確的流程或者常規(guī)慣例。

Teece等（1997）最初把動態(tài)能力定義為企業(yè)用于整合、構(gòu)建和重新配置內(nèi)外部資源及能力以應(yīng)對快速、劇烈變化的環(huán)境的能力。Teece（2007）進一步把動態(tài)能力分解為感知和識別機會及威脅的能力、把握機會的能力、應(yīng)對危機進行重組的能力。其中，感知和識別機會及威脅的能力具體表現(xiàn)為企業(yè)指導(dǎo)內(nèi)部研發(fā)、識別外部技術(shù)變革以及消費者需求和細分市場變化、引導(dǎo)上下游企業(yè)創(chuàng)新等方面的能力；把握機遇的能力主要是指為客戶提供解決方案、創(chuàng)建新的商業(yè)模式、合理確定組織邊界、構(gòu)建組織文化等的能力；而應(yīng)對危機進行重組的能力則包括戰(zhàn)略匹配、知識管理、學(xué)習(xí)和開拓創(chuàng)新等方面的能力。

另有學(xué)者（如Winter，2003；Zott，2003；Helfat等，2007）認為，動態(tài)能力實質(zhì)上是一種特殊的能力，與一般能力一同構(gòu)成企業(yè)的能力。Winter（2003）借用數(shù)學(xué)術(shù)語“階數(shù)”提出了“零階能力”和“高階能力”的概念。他認為，“零階能力”是指企業(yè)用于向固定消費群體銷售產(chǎn)品的能力，是一種為企業(yè)生存所必需的能力，而動態(tài)能力則是指企業(yè)用于擴展、改變或者創(chuàng)造“零階能力”的能力，即所謂的“高階能力”。企業(yè)可以利用高階能力來實現(xiàn)產(chǎn)品、業(yè)務(wù)流程、市場和顧客服務(wù)變革。Zott（2003）也認為，動態(tài)能力是指企業(yè)在通過模仿或者實驗來實施變革的過程中用于制定和實施多種資源配置方案的能力。此外，Adner 和Helfat（2003）根據(jù)Teece等（1997）的動態(tài)能力定義，把經(jīng)理人員用于構(gòu)建、整合和重構(gòu)資源的能力稱為動態(tài)管理能力，包括人力資源管理能力、社會資本管理能力和認知管理能力三個方面。Helfat等（2007）則綜合了不同學(xué)者界定的動態(tài)能力定義，指出動態(tài)能力是企業(yè)用于刻意創(chuàng)建、擴展或修改其資源基礎(chǔ)的能力。

也有學(xué)者從演化理論的角度出發(fā)，認為動態(tài)能力不是一種抽象的能力，而是一套諸如產(chǎn)品開發(fā)、戰(zhàn)略決策和聯(lián)盟等明確的、可識別的流程（Eisenhardt和Martin，2000）。這樣的流程主要有資源獲取和釋放流程、資源整合流程、資源重新配置流程。通過這一系列流程的運作，企業(yè)可以實現(xiàn)被動適應(yīng)乃至主動制造市場變化的目的。此外，Zollo和Winter（2002）則認為，動態(tài)能力是企業(yè)通過學(xué)習(xí)獲得的、開展以下集體活動的能力：調(diào)整組織慣例，形成新的慣例，提升運營效率。

盡管目前還沒有統(tǒng)一的動態(tài)能力定義，動態(tài)能力研究也沒有系統(tǒng)的理論框架，但學(xué)者們大多認為動態(tài)能力是涉及企業(yè)現(xiàn)有資源和能力變化的能力。兩種不同傾向的定義區(qū)別僅在于關(guān)注視角不一、表述不同而已。其中，以Teece為代表的學(xué)者強調(diào)的是動態(tài)能力完成抽象的組織和管理過程的方面，可以歸結(jié)為動態(tài)能力的內(nèi)在屬性；而以Eisenhardt和Martin 為代表的學(xué)者則著重突出動態(tài)能力完成具體戰(zhàn)略和組織過程的方面，關(guān)注的是動態(tài)能力的外在體現(xiàn)（馮軍政和魏江，2011）。

（二）動態(tài)能力理論在企業(yè)并購中的應(yīng)用

企業(yè)運用動態(tài)能力來創(chuàng)建、擴展或重構(gòu)其資源基礎(chǔ)的途徑有兩個：一是在企業(yè)內(nèi)部開發(fā)新的產(chǎn)品或服務(wù)，對現(xiàn)有的組織慣例進行變革；另一是跨越企業(yè)邊界尋求新的資源（Helfat等，2007），而并購就是企業(yè)跨越現(xiàn)有邊界實現(xiàn)快速成長的一種重要方式，不但能幫助企業(yè)擺脫現(xiàn)有慣例的約束，而且還能為企業(yè)提供更多的機會和資源（Karim和Mitchell，2000）。正是動態(tài)能力與企業(yè)并購之間的這種契合，促使許多學(xué)者運用動態(tài)能力理論來研究企業(yè)并購問題，并且基于并購視角來豐富動態(tài)能力研究。

一方面，動態(tài)能力理論在解釋當(dāng)今復(fù)雜動蕩環(huán)境下企業(yè)如何取得并購成功方面具有一定的優(yōu)勢。資源基礎(chǔ)觀飽受詬病的一個重要原因就在于：它的靜態(tài)性使它不能充分解釋企業(yè)如何在復(fù)雜多變的環(huán)境下取得競爭優(yōu)勢（Teece等，1997；Eisenhardt和Martin，2000），核心能力觀、知識基礎(chǔ)觀也因為傳承了資源基礎(chǔ)觀的靜態(tài)屬性而同樣飽受質(zhì)疑，在資源基礎(chǔ)觀、核心能力觀和知識基礎(chǔ)觀的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的動態(tài)能力理論強調(diào)組織學(xué)習(xí)、知識創(chuàng)造和創(chuàng)新的重要作用（Liu，2010），因此更能反映當(dāng)今瞬息萬變的知識經(jīng)濟時代的特點，為復(fù)雜環(huán)境下的企業(yè)并購提供了更加合理的理論框架。

另一方面，從動態(tài)能力的定義來看，并購過程就是企業(yè)運用動態(tài)能力實施并購的過程。并購?fù)殡S組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，涉及對現(xiàn)有慣例的變革和更新。Helfat和Peteraf（2003）認為，在并購后整合的過程中，無論是把并購企業(yè)的既有能力復(fù)制到目標(biāo)企業(yè)還是重組并購雙方的能力，都是企業(yè)運用動態(tài)能力的例證。Bowman和Ambrosini（2003）也認為，發(fā)生在企業(yè)收購之后的合并是企業(yè)通過重新配置資源來創(chuàng)造新資源的一種常見方式，是企業(yè)動態(tài)能力的重要體現(xiàn)。Helfat 等（2007）則根據(jù)動態(tài)能力的定義，并結(jié)合企業(yè)并購過程，提出了基于并購的動態(tài)能力概念，并把這種動態(tài)能力定義為企業(yè)通過并購獲取新資源的能力，從而極大地豐富了企業(yè)動態(tài)能力的內(nèi)涵。根據(jù)Helfat等的定義，這種動態(tài)能力由三個部分組成：一是并購選擇能力，是指企業(yè)在選擇獲取資源的途徑時判斷并購戰(zhàn)略是否合適的能力；二是并購識別能力，是指企業(yè)進行盡職調(diào)查以識別合適的目標(biāo)企業(yè)并與其談判的能力；三是并購重構(gòu)能力，是指并購后對雙方資源進行重新配置和組合從而創(chuàng)造新資源的能力（參見圖1）。

圖1 基于并購的企業(yè)動態(tài)能力

三、企業(yè)并購動態(tài)能力解析

并購是一個復(fù)雜的過程，涉及相當(dāng)長的時間跨度和并購雙方的眾多部門。但是，從并購戰(zhàn)略的制定、并購對象的確定一直到并購后對資源的整合和重構(gòu)，動態(tài)能力都能在其中發(fā)揮至關(guān)重要的作用。本文通過對相關(guān)文獻的梳理，從并購前、并購中和并購后三個階段對企業(yè)并購涉及的動態(tài)能力進行解析，歸納出在并購不同階段發(fā)揮作用的動態(tài)能力。

（一）并購前：識別和利用機會的能力

企業(yè)識別和利用機會的能力作為動態(tài)能力的重要構(gòu)成部分（Teece，2007），是企業(yè)并購前重點運用的動態(tài)能力。由于并購、聯(lián)盟等戰(zhàn)略都能夠幫助企業(yè)跨越由勞動力、資本等決定的規(guī)模邊界和由知識、技術(shù)等決定的能力邊界，因此，選擇何種成長戰(zhàn)略是企業(yè)在發(fā)展過程中必須做出的重要決策之一，而企業(yè)的動態(tài)能力就是影響企業(yè)到底是通過并購、聯(lián)盟或其他戰(zhàn)略來實現(xiàn)企業(yè)成長的重要因素（李梅和譚力文，2005）。此外，為了實現(xiàn)在技術(shù)和市場方面的重大突破，企業(yè)必須不斷進行搜尋和探索，以適時把握稍縱即逝的機會。因此，企業(yè)在實施并購前對并購對象的選擇以及對并購時機的把握都是企業(yè)動態(tài)能力的重要體現(xiàn)（Helfat等，2007）。Rindova 和Kotha（2001）對互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)雅虎和Excite公司的案例分析支持了這一觀點。在電子商務(wù)興起之初，具備動態(tài)能力的雅虎公司準(zhǔn)確地感知和識別了這一新出現(xiàn)的市場機會，適時并購了一些具有相關(guān)技術(shù)的小公司，從而在這個領(lǐng)域快速實現(xiàn)了技術(shù)和市場的突破，逐漸成為后來的互聯(lián)網(wǎng)巨頭，而其競爭對手Excite公司則因為缺乏識別機會的能力，一再錯失機會，最終導(dǎo)致被其他公司收購。此外，Helfat等（2007）所說的并購動態(tài)能力中的并購選擇能力也是企業(yè)機會識別和利用能力的一種體現(xiàn)。他們以美國醫(yī)藥企業(yè)禮來公司（Eli Lilly）為例說明了企業(yè)識別和利用機會的能力對于企業(yè)發(fā)展的重要性。由于醫(yī)藥行業(yè)技術(shù)和市場的特殊性，并購逐漸成為該行業(yè)企業(yè)發(fā)展的首選方式。但是，禮來公司因為缺乏并購選擇能力，一直固守通過內(nèi)部發(fā)展和締結(jié)聯(lián)盟的方式來開發(fā)新藥品和市場的做法；而其競爭對手卻通過大量的并購實現(xiàn)了快速成長。最終，禮來公司在全美制藥業(yè)的排名，從上世紀(jì)末的第二名下滑到2004年的第十名。

（二）并購中：動態(tài)管理能力

企業(yè)的動態(tài)管理能力由人力資源管理能力、社會資本管理能力和認知管理能力三種基本能力構(gòu)成，這三種基本能力既能單獨對企業(yè)戰(zhàn)略和運營決策產(chǎn)生影響，也可以共同發(fā)揮作用（Adner和Helfat，2003）。而企業(yè)并購在實施過程中會涉及諸多決策的制定和實施，因而動態(tài)管理能力在這個過程中發(fā)揮著十分重要的作用。Liu（2010）通過剖析聯(lián)想和宏碁公司實施的跨國并購案例，對并購實施過程中的動態(tài)管理能力進行了研究。他把動態(tài)管理能力看作是決定企業(yè)并購戰(zhàn)略能否取得成功的關(guān)鍵因素之一。其中的人力資源管理能力分為高管團隊對戰(zhàn)略敏感性和戰(zhàn)略柔性的掌控能力以及企業(yè)的創(chuàng)新能力兩個方面，社會資本管理能力是指企業(yè)利用社交網(wǎng)絡(luò)成員資格來獲取利益的關(guān)系能力，而認知管理能力則是企業(yè)決策能力的基礎(chǔ)，全球化的心態(tài)和視野有助于企業(yè)管理者在跨國并購中做出正確、高效的決策。此外，Helfat等（2007）也認為，關(guān)系能力是企業(yè)非常重要的一種動態(tài)能力，并購動態(tài)能力中的識別能力就是這種關(guān)系能力的重要體現(xiàn)。并購企業(yè)通過運用并購識別能力，能夠在并購實施過程中對潛在的并購目標(biāo)進行切實有效的盡職調(diào)查（due diligence），從而確定目標(biāo)企業(yè)對于并購企業(yè)的真實價值，也可以通過與目標(biāo)企業(yè)談判訂立適當(dāng)?shù)臈l款來保證自身的利益和并購目標(biāo)的最終實現(xiàn)。

（三）并購后：資源整合和重構(gòu)能力

所有基于并購視角的動態(tài)能力定義都把最終落腳點放在了“整合和重構(gòu)現(xiàn)有資源和能力”上，這也是動態(tài)能力在企業(yè)并購整合過程中發(fā)揮作用的最重要方式。Zollo和Winter（2002）指出，整合過程涉及對并購企業(yè)和目標(biāo)企業(yè)流程和慣例的調(diào)整和合并，因此，并購整合能力是一種十分重要的動態(tài)能力。Roy 等（2004）在分析惠普并購康柏案時也指出并購整合能力是企業(yè)的一種重要動態(tài)能力。此外，Helfat和Peteraf（2003）認為，在并購后整合的過程中，動態(tài)能力可以通過兩條途徑來實現(xiàn)企業(yè)能力的向外延伸和擴展：一是將并購企業(yè)的能力復(fù)制到目標(biāo)企業(yè)，實現(xiàn)對目標(biāo)企業(yè)原有能力的替換；另一是對目標(biāo)企業(yè)的能力重新進行部署和組合，使之轉(zhuǎn)化為新的能力。不但如此，Eisenhardt和Martin（2000）還曾指出，并購后對整合過程的控制也是企業(yè)動態(tài)能力的一個重要組成部分。Rindova 和Kotha（2001）認為，雅虎公司在并購后整合目標(biāo)公司的過程中，對新組織結(jié)構(gòu)管理能力的提升是其動態(tài)能力的重要體現(xiàn)。而Helfat等（2007）提出的并購動態(tài)能力中的最后一種能力就是并購重構(gòu)能力，這種動態(tài)能力在并購企業(yè)對并購后雙方的資源進行重組以及對多余或過時資源進行剝離等活動中發(fā)揮著關(guān)鍵作用。對于跨國公司來說，海外并購是一種十分重要的公司戰(zhàn)略，通過整合各種資源，為并購后的國外子公司構(gòu)建競爭優(yōu)勢的能力，是母公司必須掌握的一種非常重要的動態(tài)能力（Uhlenbruck，2004）。

通過對基于并購視角的企業(yè)動態(tài)能力研究文獻的回顧，綜合學(xué)者們的研究成果，我們已經(jīng)能夠?qū)υ谄髽I(yè)并購過程不同階段發(fā)揮重要作用的動態(tài)能力有了一個比較全面的認識（參見圖2）。

圖2 企業(yè)并購動態(tài)能力解析

在并購活動中，企業(yè)的動態(tài)能力貫穿于企業(yè)并購的全過程，但是，企業(yè)動態(tài)能力在不同階段的表現(xiàn)形式又各不相同。下面探討企業(yè)動態(tài)能力在不同并購階段的作用和演進問題。

四、企業(yè)動態(tài)能力在并購中的作用

通過對已有研究成果的梳理，我們發(fā)現(xiàn)企業(yè)動態(tài)能力在并購中的作用主要表現(xiàn)在驅(qū)動和促進企業(yè)并購兩個方面，但在不同階段動態(tài)能力的表現(xiàn)形式各異，其產(chǎn)生的作用也不盡相同?；谏弦还?jié)對企業(yè)并購動態(tài)能力的解析，我們按照并購前、中、后三個階段來探討動態(tài)能力在企業(yè)并購中發(fā)揮的作用。

（一）并購前：機會識別和利用能力驅(qū)動企業(yè)實施并購

動態(tài)能力能夠幫助企業(yè)有效地識別和利用機會（Teece，2007），這也是動態(tài)能力驅(qū)動企業(yè)實施并購的重要作用。很多企業(yè)是為了提升自身的技術(shù)能力而實施并購的。Cetindamar等（2009）研究發(fā)現(xiàn)，技術(shù)管理能夠幫助企業(yè)創(chuàng)建、整合、重構(gòu)技術(shù)，并應(yīng)對技術(shù)變革造成的沖擊，進而有效地獲取和利用新技術(shù)。所以，他們把技術(shù)管理看作是一種動態(tài)能力，并指出企業(yè)可以通過識別、篩選、并購、利用和保護新技術(shù)等手段來對新技術(shù)進行管理。另外，我們也看到現(xiàn)在很多企業(yè)加大了研發(fā)投入力度，但又往往面臨研發(fā)周期長、投資風(fēng)險大等問題。因此，技術(shù)并購就成了很多企業(yè)尤其是大企業(yè)的必然選擇。例如，《福布斯》雜志在分析谷歌收購摩托羅拉公司移動部門的動因時就認為，谷歌公司是為了取得移動終端設(shè)備的研發(fā)專利而致力于提升其在移動互聯(lián)網(wǎng)時代與蘋果競爭的話語權(quán)。因此，也可以說，把技術(shù)并購作為提高技術(shù)能力的一種手段，實際上是企業(yè)利用動態(tài)能力適應(yīng)環(huán)境變化的一種具體體現(xiàn)（王宛秋和王淼，2009）。此外，很多企業(yè)實施并購是為了加強自身的創(chuàng)新能力。Teece（2007）把開拓創(chuàng)新能力看作是動態(tài)能力的重要組成部分。Ellonen等（2009）研究發(fā)現(xiàn)，創(chuàng)新能力是企業(yè)動態(tài)能力的一個重要組成部分；通過并購來加強創(chuàng)新能力的做法在高科技產(chǎn)業(yè)非常流行。Lawson 和Samson（2001）基于動態(tài)能力理論提出了企業(yè)的創(chuàng)新能力架構(gòu)，并且指出思科公司的創(chuàng)新戰(zhàn)略是在傳統(tǒng)技術(shù)領(lǐng)域保留很小的研發(fā)部門，通過一系列的并購活動來獲得新技術(shù)和新資源，從而保證了思科公司創(chuàng)新能力的不斷更新。

因此，從這些學(xué)者的研究成果中我們可以看出，一方面，企業(yè)可利用自己的機會識別和利用能力來確定并購戰(zhàn)略和選擇并購時機；另一方面，企業(yè)通過實施并購來增強自己的動態(tài)能力，后者也是其機會識別和利用能力發(fā)揮作用的結(jié)果。

（二）并購中：動態(tài)管理能力保證并購的成功實施

企業(yè)并購是一個系統(tǒng)工程，從目標(biāo)企業(yè)的篩選、并購談判一直到并購后整合，每一個環(huán)節(jié)都需要企業(yè)投入大量的財力和人力，而且伴隨著極大的風(fēng)險，很多并購?fù)皇悄骋画h(huán)節(jié)出現(xiàn)問題就導(dǎo)致全盤失敗，而企業(yè)的動態(tài)管理能力在并購實施過程中發(fā)揮著十分重要的作用。Blyler和Coff（2003）的研究就證實了對社會資本的有效管理有助于企業(yè)取得并購成功。在準(zhǔn)備并購時，社會資本不僅能夠幫助企業(yè)獲得必要的信息，而且能夠幫助企業(yè)減弱資源重組的阻力；在進行資源整合時，社會資本為組織內(nèi)部交流提供了便利，有助于培養(yǎng)企業(yè)的創(chuàng)新能力和發(fā)掘機會的能力。Helfat等（2007）則研究發(fā)現(xiàn)，并購戰(zhàn)略確定能力以及目標(biāo)企業(yè)選擇和評估能力都是并購動態(tài)能力的重要組成部分；企業(yè)如果缺乏這些能力，就可能無法取得并購成功；在并購實施過程中，并購企業(yè)還可以利用自己的并購機會識別和利用能力與目標(biāo)企業(yè)進行談判，也可在發(fā)現(xiàn)目標(biāo)企業(yè)不具備自己想要的資源或要價太高時主動放棄并購，從而降低并購風(fēng)險。此外，Liu（2010）在分析聯(lián)想和宏碁公司的跨國并購案例時發(fā)現(xiàn)，在并購過程中，并購企業(yè)可利用自己的人力資源管理能力來保持高管團隊的戰(zhàn)略敏感性和企業(yè)的戰(zhàn)略柔性，利用自己的社會資本管理能力來處理好與政府、供應(yīng)商、客戶之間的關(guān)系，并運用自己的認知管理能力來實現(xiàn)商業(yè)模式創(chuàng)新，所有這些就是聯(lián)想公司成功并購IBM 公司PC業(yè)務(wù)的重要因素。而宏碁通過一系列并購業(yè)務(wù)也逐漸認識到動態(tài)管理能力的作用，在它收購德州儀器公司Travelmate筆記本電腦業(yè)務(wù)、Gateway和Packard Bell的交易中增加了相關(guān)投入，才確保了并購的成功，并且實現(xiàn)了通過并購增加利潤的目標(biāo)。也就是說，企業(yè)如果具備較強的動態(tài)管理能力就能夠在并購實施過程中做出一系列行之有效的決策，從而保證并購的成功；反之，并購則有可能功虧一簣，企業(yè)也會因此浪費前期的各種投入。

（三）并購后：資源整合和重構(gòu)能力有利于并購后對資源和能力的有效整合和重構(gòu)

并購后的資源和能力整合和重構(gòu)是一個十分復(fù)雜的過程，關(guān)系到并購最終能否取得成功。并購企業(yè)整合和重構(gòu)雙方的資源和能力以應(yīng)對環(huán)境快速、劇烈變化的能力（Teece等，1997），在并購后的整合過程中發(fā)揮著至關(guān)重要的作用。Bannert和Tschirky（2004）在分析了八個技術(shù)并購案例以后發(fā)現(xiàn)，導(dǎo)致并購失敗的原因主要在于整合過程缺乏完善的計劃、系統(tǒng)流程和并購雙方的整體變革。據(jù)此，他們提出了并購整合的四個關(guān)鍵維度，即技術(shù)整合，組織結(jié)構(gòu)整合，文化整合以及財務(wù)、規(guī)章制度和IT 整合，并且認為動態(tài)能力能夠有效促進技術(shù)整合。Helfat等（2007）跟蹤考察了思科公司和惠普公司的并購案例以后指出，正是由于思科公司具有極強的并購動態(tài)能力，在選擇企業(yè)成長方式時能夠在內(nèi)部發(fā)展、聯(lián)盟和并購戰(zhàn)略之間做出正確的選擇，再加上其正確識別目標(biāo)企業(yè)的能力、超強的談判能力和整合能力，思科公司在1993～2004年間總共完成了136項成功的并購，從而實現(xiàn)了不斷拓展業(yè)務(wù)的目標(biāo)；而惠普并購康柏案之所以最后以失敗而告終，就是因為惠普公司缺乏一種重要的并購動態(tài)能力，即整合和重構(gòu)能力，在完成并購交易以后沒能對康柏公司進行有效的整合。Amiryany等（2012）則專門研究了整合和重構(gòu)能力在知識密集型并購中知識整合環(huán)節(jié)的作用。他們把整合和重構(gòu)能力分解為并購經(jīng)驗、特有并購技巧、知識管理實踐三個維度，并在這個基礎(chǔ)上構(gòu)建了一個整合和重構(gòu)能力的作用模型：并購經(jīng)驗、特有并購技巧、知識管理實踐這三個維度都對并購后的知識整合產(chǎn)生直接的影響。此外，并購經(jīng)驗的積累有助于并購技巧的提升，而特有的并購技巧會影響知識管理實踐的選擇和實施，這些都會對最終的知識整合產(chǎn)生間接影響。綜合上述研究成果不難發(fā)現(xiàn)，資源整合和重構(gòu)能力能夠幫助并購企業(yè)在并購后對雙方的技術(shù)能力、知識等各種資源進行有效的整合，這是對Teece等（1997）把動態(tài)能力定義為“整合和重構(gòu)資源和能力的能力”的完美詮釋。

五、企業(yè)動態(tài)能力在并購中的演進

在對相關(guān)研究成果進行梳理的過程中，我們發(fā)現(xiàn)不僅動態(tài)能力能夠驅(qū)動和促進企業(yè)并購，而且并購反過來也給企業(yè)提供了完善和發(fā)展其動態(tài)能力的絕好機會。

（一）在并購的不同環(huán)節(jié)：組織學(xué)習(xí)、經(jīng)驗積累和各種知識活動有利于提升企業(yè)的動態(tài)能力

并購是企業(yè)重要的戰(zhàn)略行動之一，涉及企業(yè)邊界的擴展、技術(shù)的更新、組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整以及IT 和員工等資源的整合，這些既是企業(yè)運用動態(tài)能力的過程，也是企業(yè)學(xué)習(xí)和積累經(jīng)驗從而提升其動態(tài)能力的手段。Zollo和Winter（2002）研究發(fā)現(xiàn)組織學(xué)習(xí)是企業(yè)動態(tài)能力的一個重要來源，并指出組織學(xué)習(xí)機制有經(jīng)驗積累、知識顯化和知識編碼三種，而對并購過程的管理以及并購后制定和實施整合計劃的經(jīng)驗積累有助于企業(yè)動態(tài)能力的提升。而且，通過并購不同產(chǎn)業(yè)的企業(yè)所積累的異質(zhì)性并購經(jīng)驗也有助于培育企業(yè)的動態(tài)能力，從而構(gòu)建在不同情境下實施并購的特殊能力。此外，組織學(xué)習(xí)以及并購經(jīng)驗積累也是企業(yè)進行后續(xù)并購的基礎(chǔ)和影響因素（Roy等，2004）。Bitar（2003）則區(qū)分了實施并購的能力和構(gòu)建并購能力的能力，指出企業(yè)用于實施并購的能力只不過是一種普通的組織能力，這種組織能力和完成其他工作任務(wù)的組織能力并無多大區(qū)別，但是構(gòu)建和完善這種并購能力的能力則是企業(yè)的一種動態(tài)能力。因此，通過并購來提升企業(yè)的這種能力有助于企業(yè)增強自己的動態(tài)能力。在并購實施過程中發(fā)揮重要作用的動態(tài)管理能力，同樣也可通過組織學(xué)習(xí)和經(jīng)驗積累來獲得（Helfat等，2007；Liu，2010）。此外，企業(yè)內(nèi)部各種類型的知識活動也是其提升自身動態(tài)能力的基礎(chǔ)和來源。Sher和Lee（2004）從知識管理的角度指出，IT 技術(shù)能在企業(yè)并購過程中有效提升企業(yè)的動態(tài)能力。Amiryany等（2012）也認為在并購后的整合過程網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、群件技術(shù)（groupware technology）、項目管理軟件等知識管理工具的運用能夠提高知識分享的效率，進而提升企業(yè)的動態(tài)能力，而且并購過程中跨職能團隊的建立、管理者社會關(guān)系的擴展、頭腦風(fēng)暴法的廣泛使用、集中解決問題方式的推行等知識管理活動，對于企業(yè)提升并購重構(gòu)能力具有十分重要的作用。企業(yè)在并購過程中也可以通過知識協(xié)同形成或增強自己的動態(tài)能力，在快速變化的動態(tài)環(huán)境中構(gòu)建可持續(xù)競爭優(yōu)勢，進行實現(xiàn)長期的價值創(chuàng)造（盧啟程和寧東玲，2009）。

（二）并購后：對動態(tài)能力的重組和相關(guān)資源的整合能夠完善和發(fā)展企業(yè)的動態(tài)能力

從現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展歷史看來，通過并購來實現(xiàn)成長是一種非常重要且十分普遍的方式。同時，企業(yè)也可以通過并購來實現(xiàn)對自身動態(tài)能力的重組。Cantwell和Santangelo（2008）研究了通信技術(shù)行業(yè)的企業(yè)如何通過并購這種組織成長方式重組動態(tài)能力的問題。他們研究發(fā)現(xiàn)，在并購前關(guān)注技術(shù)相關(guān)性以及并購后對自己的已有技術(shù)與并購獲得的技術(shù)進行重組，其實就是對企業(yè)的不同能力進行融合的過程，而這個融合過程就是企業(yè)提升自身動態(tài)能力的過程。Ambrosini等（2009）把動態(tài)能力分為三個層次，底層的動態(tài)能力被稱為“增量型動態(tài)能力”，表現(xiàn)為企業(yè)對現(xiàn)有資源和能力進行持續(xù)不斷的小幅度調(diào)整；中層的動態(tài)能力對應(yīng)于Teece所定義的動態(tài)能力，表現(xiàn)為有目的地更新企業(yè)資源和能力基礎(chǔ)的能力，所以被稱為“更新型動態(tài)能力”；上層的動態(tài)能力不直接為企業(yè)創(chuàng)造或重置資源，而是對更新型動態(tài)能力進行完善和擴展，為企業(yè)帶來新的動態(tài)能力，所以被稱為“再生型動態(tài)能力”。通過分析IGR（International Greetings）公司的案例，他們發(fā)現(xiàn)：IGR 公司通過兩個途徑來發(fā)揮其再生型動態(tài)能力的作用，一是把生產(chǎn)向低成本國家轉(zhuǎn)移，另一是它在上世紀(jì)八十年代到九十年代完成的一系列并購。通過這兩個途徑，IGR 公司的動態(tài)能力不斷得到增強和擴充。此外，并購后資源整合也能夠提升企業(yè)的動態(tài)能力。Subba（2005）研究強調(diào)了企業(yè)可以通過加強人力資源管理實踐活動來促進動態(tài)能力的形成和發(fā)展。因此，對并購后人力資源的有效整合能夠提升企業(yè)的動態(tài)能力，這一點在Holland和Salama（2010）的研究中得到了證實。他倆提出了企業(yè)并購整合的五個步驟（組建整合團隊并制定整合計劃、評估企業(yè)文化、分享企業(yè)愿景、重新設(shè)計組織結(jié)構(gòu)、修正人力資源管理理念和實踐），并指出作為企業(yè)并購整合過程五個步驟的最后一環(huán)，對人力資源的有效整合能夠加強企業(yè)的組織學(xué)習(xí)能力，從而增強企業(yè)的動態(tài)能力。

六、結(jié)論與展望

企業(yè)通過運用動態(tài)能力來發(fā)展和重構(gòu)自己的資源及能力，從而在復(fù)雜動蕩的環(huán)境中構(gòu)建可持續(xù)競爭優(yōu)勢，而并購是企業(yè)克服現(xiàn)有慣例約束、獲取新資源的一種重要戰(zhàn)略，很多學(xué)者基于并購視角來研究企業(yè)動態(tài)能力問題。

通過對現(xiàn)有基于并購視角的動態(tài)能力研究成果的回顧，我們對企業(yè)在并購中運用的動態(tài)能力進行了解析，并且發(fā)現(xiàn)：企業(yè)在并購前主要運用識別和利用機會的能力，在并購中通過運用動態(tài)管理能力來保證并購的成功實施，而在并購后則主要運用資源整合和重構(gòu)能力來對并購后的企業(yè)資源和能力進行整合和重構(gòu)。在這個基礎(chǔ)上，我們進一步歸納了企業(yè)不同的動態(tài)能力在并購中所發(fā)揮的作用。在并購準(zhǔn)備階段，企業(yè)既有的動態(tài)能力能夠幫助企業(yè)制定并購戰(zhàn)略、選擇并購對象和并購時機（Rindova和Kotha，2001；李梅和譚力文，2005；Helfat 等，2007）；在并購實施過程中，企業(yè)的人力資源和社會資本管理能力以及認知管理能力等動態(tài)管理能力在調(diào)研和談判等環(huán)節(jié)發(fā)揮著重要的作用（Helfat等，2007；Liu，2010）；企業(yè)的資源整合和重構(gòu)能力在并購整合策略的制定和實施、并購后的資源整合和重構(gòu)（Zollo 和Winter，2002；Bannert和Tschirky，2004；Helfat等，2007；Amiryany 等，2012）等方面具有重要的作用。此外，我們還進一步分析了企業(yè)動態(tài)能力在并購過程中的演進機制。企業(yè)在并購的各個環(huán)節(jié)可以通過組織學(xué)習(xí)、經(jīng)驗積累等方式培養(yǎng)和增強自己的動態(tài)能力（Zollo 和Winter，2002；Bitar，2003），也可以通過并購重組企業(yè)的動態(tài)能力（Cantwell和Santangelo，2008）。除此之外，并購過程中IT 的運用（Sher和Lee，2004）、各種知識管理活動的開展（Amiryany等，2012）、知識協(xié)同（盧啟程和寧東玲，2009）以及對人力資源、目標(biāo)企業(yè)特有資源的整合（Karim 和Mitchell，2000；Holland和Salama，2010），也有助于企業(yè)增強自身的動態(tài)能力。

據(jù)此，不難發(fā)現(xiàn)企業(yè)的動態(tài)能力和并購之間存在著相互促進的關(guān)系。對于并購企業(yè)而言，一方面可以通過靈活、有效地運用自己的動態(tài)能力適時開展并購活動，以應(yīng)對不斷變化的外部環(huán)境帶來的各種機遇和威脅；另一方面則可以通過實施并購戰(zhàn)略來發(fā)展和提升自己的動態(tài)能力，實現(xiàn)對自身資源和能力的不斷重構(gòu)和更新，在充分發(fā)揮自身優(yōu)勢的同時不斷克服自身的劣勢，從而形成獨特的可持續(xù)競爭優(yōu)勢（參見圖3），最終實現(xiàn)在激烈的競爭中求得生存和發(fā)展的目標(biāo)。

圖3 企業(yè)并購與動態(tài)能力之間的關(guān)系

盡管目前基于并購視角的企業(yè)動態(tài)能力研究已經(jīng)取得了豐碩的成果，但由于種種原因，仍存在一些不盡如人意的地方。歸納起來，主要有這么幾點：第一，目前還沒有形成系統(tǒng)的動態(tài)能力理論框架，不同學(xué)者對動態(tài)能力界定了不同的定義，也沒能就動態(tài)能力的構(gòu)成維度及其測量問題達成共識。所以，現(xiàn)有基于并購視角的企業(yè)動態(tài)能力研究更多是采用案例研究這樣的定性分析方法，定量研究為數(shù)甚少。第二，由于不同學(xué)者往往只關(guān)注動態(tài)能力的某個或某些方面，因此，不同研究得出了不同的結(jié)論，從而導(dǎo)致研究成果雖然不少，但卻影響有限的問題。第三，企業(yè)運用動態(tài)能力成功實施并購并構(gòu)建可持續(xù)競爭優(yōu)勢是一個復(fù)雜的過程，現(xiàn)有研究主要關(guān)注動態(tài)能力對企業(yè)并購的影響，而不太關(guān)心企業(yè)并購與動態(tài)能力之間的相互作用過程和機制問題。

針對現(xiàn)有研究所存在的問題，結(jié)合目前我國企業(yè)并購的實際情況，筆者認為后續(xù)相關(guān)研究還可以從如下四個方面進行完善和拓展。

第一，確定企業(yè)并購動態(tài)能力的構(gòu)成及測量維度，并開展相關(guān)實證研究?，F(xiàn)有基于并購視角的企業(yè)動態(tài)能力研究還停留在理論分析層面，實證研究甚少，因此阻礙了動態(tài)能力理論的發(fā)展，同時也影響了動態(tài)能力理論在企業(yè)并購中的實際應(yīng)用。后續(xù)研究應(yīng)該深入探討動態(tài)能力構(gòu)成維度及其測量問題，收集相關(guān)的企業(yè)并購數(shù)據(jù)，從動態(tài)能力驅(qū)動企業(yè)并購、動態(tài)能力促進并購成功等方面開展實證研究，進一步完善和拓展基于并購視角的企業(yè)動態(tài)能力研究。

第二，綜合研究企業(yè)并購的整體過程，以提煉出關(guān)鍵的成功決定因素。現(xiàn)有研究往往只關(guān)注并購的某個或某些階段，從而導(dǎo)致相關(guān)研究成果十分零散，也降低了理論和研究成果的適用性。因此，后續(xù)基于并購視角的企業(yè)動態(tài)能力研究可以從并購前、并購中和并購后三個階段系統(tǒng)展開，以便全面、清晰地揭示并購與企業(yè)動態(tài)能力之間的關(guān)系，并據(jù)此提煉出基于動態(tài)能力的企業(yè)并購成功決定因素。

第三，深化企業(yè)并購與動態(tài)能力的作用過程和機制研究?，F(xiàn)有研究對動態(tài)能力在企業(yè)并購中的作用過程和機制探討還不夠深入，這不利于正確理解動態(tài)能力在企業(yè)并購中的作用。此外，我們在文獻梳理過程中還發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)有研究主要關(guān)注動態(tài)能力對企業(yè)并購或并購對企業(yè)動態(tài)能力的正面作用，根本沒有論及動態(tài)能力對并購或并購對企業(yè)動態(tài)能力可能產(chǎn)生的負面影響，如并購后整合對企業(yè)既有動態(tài)能力是否會產(chǎn)生破壞作用。所以，我們認為今后有必要對企業(yè)并購與動態(tài)能力之間的相互作用過程和機制進行更加深入、全面的研究。

第四，開展基于動態(tài)能力視角的跨國并購研究。目前基于并購視角的動態(tài)能力研究主要關(guān)注國內(nèi)企業(yè)并購，很少涉及跨國并購問題?？鐕①従哂性S多不同于國內(nèi)企業(yè)并購的特點，且2008年金融危機以來我國企業(yè)跨國并購的勢頭十分強勁，在新的形勢下更需要有新的理論來指導(dǎo)企業(yè)的實踐。因此，我們認為，今后應(yīng)該運用動態(tài)能力理論，并結(jié)合現(xiàn)有研究成果和跨國并購的特殊性以及我國企業(yè)跨國并購的趨勢和特點，深入開展跨國并購和動態(tài)能力研究，以豐富現(xiàn)有并購視角下的企業(yè)動態(tài)能力研究，并指導(dǎo)我國企業(yè)的跨國并購實踐。

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