本刊記者 商彥章

在國內商用車行業(yè)中，有一家企業(yè)的動向值得關注。雖然它徘徊于主流企業(yè)之外，但卻擁有深厚的制造業(yè)底蘊及特殊背景；雖然它動作不大，但卻頻繁而目的明確。這家企業(yè)就是中國央企、紡織業(yè)巨頭恒天集團。恒天跨界商用車的方式簡單而實用，那就是通過并購迅速建立起業(yè)務框架。如今，國內并購已經(jīng)無法滿足恒天的胃口，它開始把并購之手伸向海外。2012年7月25日，恒天集團以900萬歐元(約7 600萬元人民幣)的價格收購了荷蘭重卡制造企業(yè)GINAF。900萬歐元并不是一個大數(shù)字，GINAF在業(yè)內的知名度也不高；但如果把這筆交易看成是國內首例國企收購外資重卡品牌，其象征性意義則要比實際意義大得多。

GINAF是誰

說到荷蘭GINAF，國內熟悉它的人并不多；但是佩卡旗下的達夫大家一定知道——同為“籍貫”荷蘭，GINAF生產(chǎn)的卡車采用達夫零部件，這2個品牌的卡車經(jīng)?？雌饋砗芟嗨疲褪且驗樗鼈兺褂猛瑯拥鸟{駛室和發(fā)動機。GINAF生產(chǎn)的車輛主要用于野外運輸、建筑、農用等專用作業(yè)，也可以生產(chǎn)特殊定制的卡車，如消防車、防暴卡車、軍用卡車、垃圾車和機場燃料車。公司前身是1948年由Wuf van Ginkel和Adrie van Ginkel創(chuàng)立的一家卡車經(jīng)銷商；20世紀60年代初，它們成為真正的卡車制造商并更名為Van Ginkels Automobiel Fabriek，縮寫為GINAF。GINAF卡車主要在荷蘭本土銷售，有一個競爭對手——由沃爾沃大比例控股并采用沃爾沃卡車零部件的特貝格(Terberg)。特貝格的碼頭牽引車在中國各大碼頭時有見到，可能比GINAF的“出鏡率”還要高一些。由于這2家荷蘭制造商分別與全球商用車巨頭佩卡、沃爾沃有著千絲萬縷的關系，甚至有愛好者認為前者是后者的“御用”改裝企業(yè)，實際上并不盡然。自從傳奇的荷蘭卡車賽車手Hans Bekx開著GINAF參賽之后，GINAF在一年一度的達喀爾拉力賽上也十分搶眼。

那么，這家年過半百的車企究竟實力如何，又是怎么走向破產(chǎn)的呢？由于中英文資料有限，《商用汽車》記者聯(lián)系上一位收集各公司產(chǎn)品手冊和車模長達20年、對歐美卡車品牌頗有研究的美國愛好者Smits；他很關注這個品牌，也知道其已被中國企業(yè)收購。Smits告訴記者：GINAF大量采用復雜的液力懸架系統(tǒng)，在重負荷和崎嶇的地形條件下具有更好的功能和更長的壽命。除了專用車，GINAF還生產(chǎn)重型車橋。其中一項較新的技術GINAF SensAxle+可以把4軸的達夫改裝成5軸，在專用設備如混凝土攪拌車上能夠做到更好的重量分配，在荷蘭市場很有競爭力。過去幾年里，其他歐洲卡車制造商進入荷蘭工程車市場，并且根據(jù)當?shù)胤ㄒ?guī)紛紛調整自家車輛的自質量和重量分配。先是德國曼引入帶隨動轉向橋的雙后橋卡車，這與GINAF使用多年的WSG系統(tǒng)十分相似；后來其他制造商緊隨曼的腳步，奔馳引進了5軸卡車，特貝格與沃爾沃緊密合作提供“標準”的5軸沃爾沃卡車?！昂喲灾^去只有2家主要企業(yè)在荷蘭4軸和5軸專用車領域競爭，而如今幾乎所有的歐洲制造商都可以直接提供這樣的卡車，要么也可以找其他工廠進行改裝——GINAF失去了這個優(yōu)勢。另外，由于GINAF產(chǎn)量小、工藝水平高，該品牌被貼上了‘高價’的標簽；加之荷蘭經(jīng)濟衰退對工程車銷售帶來的毀滅性影響，你就能理解為什么GINAF會破產(chǎn)了。發(fā)展礦用高載荷重型車這一策略，沒能挽救公司。”

根據(jù)一份來自荷蘭的破產(chǎn)文件，GINAF在2010年報中顯示總資產(chǎn)大約為1 140萬歐元，2011年破產(chǎn)前的報告中顯示為400萬歐元。2010年，公司完成營業(yè)額1 500萬歐元，虧損1 00萬歐元；2011年營業(yè)額約1 260萬歐元，前3季度虧損仍達1 00萬歐元。破產(chǎn)前，公司員工大概為64人，恒天接管之后，為40名員工提供了續(xù)約合同。除員工之外，恒天還接手了大約價值25萬歐元的辦公及生產(chǎn)設備、3萬歐元的車輛配件、57萬5 000歐元的股票、價值8萬歐元的正在研發(fā)的項目，以及價值36萬5 000歐元的商譽(包括客戶資料、貿易訂單等)。另據(jù)維基百科的數(shù)據(jù)，GINAF在荷蘭威南達爾的工廠年產(chǎn)量約250輛，在荷蘭小鎮(zhèn)Ederveen還有1個卡車服務中心。所以……從產(chǎn)能和硬件上看，GINAF公司實在算不上“高富帥”，而且它們并不掌握發(fā)動機關鍵技術；但是，GINAF不但具有達夫血統(tǒng)，它在車軸制造、整車組裝方面的技術和工藝也確實非常先進，之前生產(chǎn)的每輛車，都是由技藝熟練的工人手工打造的。歐洲某卡車交易網(wǎng)顯示，1輛2004年生產(chǎn)、搭載314.79 kW發(fā)動機、已經(jīng)跑了47萬2 000 km的GINAF自卸車仍然可以賣到4萬3 500歐元(約合34萬1 000元人民幣)的高價，反映出品牌質量是過硬的。上文提到的卡車愛好者Smits表示對GINAF的破產(chǎn)十分惋惜：“我第一次聽到這個消息時，很希望佩卡能來拯救它，將達夫和GINAF整合。不巧的是佩卡當時應該正在跟捷克企業(yè)太脫拉(Tatra)談合作——現(xiàn)在他們合作的重卡已經(jīng)在太脫拉生產(chǎn)線進行生產(chǎn)了——雖然這些卡車并不會供應到西歐市場?！焙髞淼氖虑榇蠹揖投贾懒?，“GINAF被中國企業(yè)恒天并購，這不但挽救了GINAF的品牌和技術，也為它打開了歐洲以外的市場。”

紡織巨頭蟄伏前行的造車路

對于恒天來說，它看中的顯然不是GINAF在荷蘭那點可憐的產(chǎn)能和銷售服務網(wǎng)絡，而正是其品牌和技術。作為汽車行業(yè)的后來者，要從零開始技術研發(fā)和生產(chǎn)、銷售，與國內外汽車巨頭們抗衡，在競爭已然十分慘烈的市場中爭得一席之地，其難度不言而喻。而作為財力比較雄厚、各方面資源充足的國企，恒天選擇了收購和合作?；仡櫤闾爝M軍汽車領域的腳步，就會發(fā)現(xiàn)它此前已經(jīng)多路出擊，收購了多家位于不同省市的造車“殼資源”，要讓破產(chǎn)的GINAF品牌“借殼還魂”，似乎是水到渠成。

2008年4月，華源集團持有的凱馬股份有限公司1億多股被強制拍賣，恒天以1.64元/股的價格拿下股權，成為凱馬第1大股東。接盤后，恒天獲得國資委4億元的支持開始重組凱馬。2008年凱馬扭虧為盈，2009年第1季度凈利潤同比增長達450%。通過收購凱馬，恒天進入輕型載貨車和柴油機制造領域。

2009年5月，恒天通過簽署《股份轉讓協(xié)議》增持4 093萬股凱馬B股，合計股權轉讓款約2億2 000萬元，股權份額達到29.73%，實現(xiàn)對凱馬的絕對控制。而之前發(fā)生的恒天與上海全冠爭拍股權也成為金融界一件備受矚目的事。迄今，恒天持有凱馬B股份額超過30%。

2010年3月，恒天子公司鄭州紡織機械股份公司更名為恒天重工股份有限公司，并通過收購和增資的方式重組了經(jīng)營汽車改裝的民營股份制企業(yè)鄭州宏達汽車工業(yè)有限公司，增資擴股為1.3億元，注冊資本1億元，恒天重工擁有60%股權。同月，恒天重工以同樣的方式持股河北利達特種車輛有限公司，作為發(fā)展專用車業(yè)務的平臺。2010年4月22日，恒天重工在鄭州國家經(jīng)濟技術開發(fā)區(qū)投資建設重型載貨汽車項目，一期投資18億元。

2010年6月，恒天與湖北省隨州市政府達成協(xié)議，由旗下上市公司經(jīng)緯紡機出資2億元，購買湖北新楚風汽車股份有限公司50%股權，和隨州城投集團以1∶1的比例控股新楚風，成立恒天汽車股份有限公司。協(xié)議顯示，恒天汽車承接新楚風的全部資源和生產(chǎn)資質，從事中重型商用汽車的研發(fā)生產(chǎn)和銷售服務，擁有中重型汽車底盤和整車、客車、專用車生產(chǎn)資質，產(chǎn)品覆蓋自卸汽車系列、載貨汽車系列、牽引汽車系列、客車系列底盤和整車等200多個品種。同時，投資2億元、位于隨州市的恒天汽車工業(yè)園一期項目開始建設。

2010年12月，恒天通過收購和增資取得了江西百路佳客車有限公司60%以上股權，重組成位于南昌市經(jīng)濟開發(fā)區(qū)的中國恒天·百路佳客車，一家集客車設計、開發(fā)、生產(chǎn)、銷售于一體的股份制企業(yè)。

2011年，恒天在控股河北大迪汽車集團之后，成立了保定恒天汽車投資有限公司，進軍皮卡和SUV領域。

近來，有消息稱恒天將再次并購一家改裝車廠和一家整車制造廠。

如此看來，對GINAF的并購應該是為隨州新楚風的發(fā)展鋪路——有了GINAF的技術和品牌，恒天可以進行牽引車、底盤和礦用自卸車等全系列產(chǎn)品的開發(fā)。而與前期投入的資金相比，恒天購買GINAF的900萬歐元簡直成了“小case”。

公開資料顯示，恒天的期望是將汽車板塊打造成為紡織之外的第2大利潤來源，在那些并購、重組車企成功的新聞里，也提到過恒天“躋身于商用汽車行業(yè)前列”的雄心。恒天對自己專用車業(yè)務的定位是“細分”和“高端”，GINAF的加入也確實為此加了分；然而事情卻沒有看起來那么簡單。此前，恒天新楚風被指“進展緩慢”，已經(jīng)進行2年的恒天工業(yè)園區(qū)一期建設剛剛完成，形成了年產(chǎn)1萬輛重卡和底盤的生產(chǎn)能力，實際產(chǎn)出不明。由于恒天業(yè)務也涉及地產(chǎn)和金融，曾出現(xiàn)過集團用工業(yè)園“圈地”的疑云。不過，記者并不打算懷疑恒天造車的誠意，因為2010年3月18日國資委宣布央企“退房”令時，恒天就在78家“不以房地產(chǎn)為主業(yè)”的清退行列。雖然尚未完全退出，其地產(chǎn)業(yè)務上市已基本無望，2011年恒天已經(jīng)轉讓旗下房地產(chǎn)公司30%的股權。再者，說恒天“逆市入場”并不恰當，從汽車業(yè)務的發(fā)展軌跡看，它動作最多的2008—2010年正處在中國商用車市場持續(xù)5年的增長期。

能否重現(xiàn)豐田、佩卡輝煌

恒天的最大困難，在于它面對的是一個從未接觸過的行業(yè)，而這個行業(yè)短期市場遇冷，中期格局已定。轉型的初衷在于“避免單一業(yè)務面臨行業(yè)周期性波動帶來的風險”；恒天進入商用車行業(yè)之后好不容易湊齊了生產(chǎn)條件，就恰好趕上了這次“波動”。最初恒天將目光投向汽車行業(yè)，不能不說與同在紡織行業(yè)起家的豐田榜樣力量有關。2012年4月，恒天集團董事長張杰登上了一本叫做《國企》的雜志封面，文章《中國恒天：別樣轉型路》中提到他認為“企業(yè)發(fā)展到一定階段都是需要拓展的，央企亦是如此。諾基亞從造紙業(yè)務發(fā)家；格蘭仕從紡織生產(chǎn)起步；而豐田，更是一個從紡機轉型做汽車的成功代表?！?/p>

研究豐田的書籍汗牛充棟，先進的管理方式值得學習，但豐田汽車是無法復制的。雖然同屬著名紡織企業(yè)轉型，但豐田在1930年開始研究汽車時日本還沒有自己的汽車工業(yè)；雖然通用和福特在日本都有組裝廠，但豐田還是有時間和條件從模仿起步，逐漸找到“小型、經(jīng)濟”等適合自己的路線——比起現(xiàn)在的競爭環(huán)境確實不可同日而語。另外，豐田在發(fā)展過程中經(jīng)歷了幾次傳奇般的時點。1937年，豐田受到世界經(jīng)濟危機強烈沖擊，幾乎山窮水盡之時，侵華戰(zhàn)爭爆發(fā)。這給中日人民帶來了深重苦難，但豐田與其他許多廠家一道被納入軍需工業(yè)品生產(chǎn)，庫存貨車被一次購光，擺脫了危機。太平洋戰(zhàn)爭爆發(fā)后到1945年8月二戰(zhàn)結束時，日本的工業(yè)生產(chǎn)設施幾乎毀壞殆盡，豐田工廠也受到了慘重破壞。汽車工業(yè)作為和平時期發(fā)展經(jīng)濟的支柱產(chǎn)業(yè)，得到了日本政府的大力扶持。20世紀60年代，以經(jīng)濟大發(fā)展為背景的日本汽車市場出現(xiàn)了前所未有的增長勢頭，豐田借機不斷完善自身的產(chǎn)品陣容并進入歐美市場，到1971年已一躍成為世界第3大汽車制造商。再有，豐田帶有日本家族企業(yè)的深刻印記，在歷任社長中，豐田家族的人數(shù)占有壓倒性地位；因此，企業(yè)雖大，管理方式也起過一些變化，卻有著一脈相承的根源和薪火相傳的動力。而假如恒天集團下一任高層對汽車不再“感冒”，情況可能就會起很大的變化。

與豐田這種從零(那確實是零，國內連個可以借鑒的企業(yè)都沒有，只能自己反復拆裝美國的發(fā)動機)開始造汽車的企業(yè)相比，不如說恒天的情況更像美國的佩卡集團——后者生產(chǎn)運輸木材的火車車廂起家，也是靠收購和重組進入并確立自己在商用車市場中的地位。1905年成立的佩卡集團在1945年收購美國肯沃馳卡車進入卡車制造行業(yè)；1958年收購美國彼得比爾特公司；1972年和1977年分別收購一家礦用設備公司和一家絞盤公司；1981年兼并英國福登；1996年兼并荷蘭達夫；1998年收購英國利蘭卡車公司。這些優(yōu)質的資產(chǎn)和資源為佩卡集團續(xù)寫連續(xù)73年盈利傳奇立下汗馬功勞，保住了其全球重型貨車生產(chǎn)量第3的位置。佩卡集團進入卡車制造領域后，趕上了1952年《全美高速公路法案》的頒布，這在很大程度上刺激了市場對肯沃馳卡車的需求，促進了佩卡集團卡車業(yè)務的發(fā)展；但是，佩卡集團的成功與其并購各個品牌之后有效地整合資源、重組部門，以及根據(jù)市場不斷調整戰(zhàn)略方向和業(yè)務組合是分不開的，比如關閉鋼結構部門、向其他國家出口以抵消美國市場的循環(huán)周期——這是它從70年代的經(jīng)濟蕭條、能源危機和薪資價格管控中挺過來并持續(xù)盈利的重要原因。

上世紀90年代之后，世界汽車業(yè)進入了以兼并重組為顯著特征的全新發(fā)展時期，這為恒天提供了機會；但要想長足發(fā)展，還有很多具體的工作需要落實。比如，真正看清自己的發(fā)展方向，進行品牌與技術資源的整合。幾年來，恒天通過并購不斷在輕型載貨車、專用車、客車、皮卡、SUV等多個領域進行試水；但尚未形成自有品牌的核心價值，也沒有像佩卡集團的肯沃馳、彼得比爾特那樣的主力分支。這次收購的GINAF雖然在歐洲口碑不錯，但在國內也并不為人熟知，能否將這個在荷蘭生產(chǎn)昂貴產(chǎn)品的品牌與中國市場結合起來，還是個未知數(shù)。

在最近的一次采訪中，談到海外并購問題，采埃孚獨資的薩克斯汽車零部件系統(tǒng)有限公司總經(jīng)理、前任CFO唐景德指出：對中國企業(yè)來說，海外收購中最應該引起注意的是法律方面的問題?！胺缮系娘L險往往被忽視掉，而這恰恰會給財務方面帶來很大的負面效應。對海外企業(yè)的技術、專利、產(chǎn)品等方面的資產(chǎn)評估是可以量化的；但是收購之后，如何理解包括勞動法在內的當?shù)胤煞ㄒ?guī)、如何安排原有員工的福利、退休制度，等等，這會造成很大的成本和費用。”唐景德認為在可能的情況下只購買技術、經(jīng)營和生產(chǎn)許可是最好的，可以有效降低法律上的風險。不過他還是十分看好海外并購：“這能夠比較快地縮短我們與歐洲工業(yè)化的差距?！?/p>

不過，恒天還是有很多令人羨慕的優(yōu)勢：央企背景，地方政府的支持，充足的資金鏈，各個領域的技術資源。任何企業(yè)都會遇到行業(yè)周期的波動，相信只要它們沉下心來找準定位、重視技術研發(fā)和精細管理、堅持足夠長的時間，是可以在中國汽車市場有所作為的。至于荷蘭GINAF品牌，我們當然希望它能夠再次馳騁在達喀爾拉力賽的賽場上。

延伸閱讀

他山之石

無論是國內還是海外并購，對于企業(yè)都是一把雙刃劍，它既可以使企業(yè)短期內形成龐大的產(chǎn)銷能力，又可能因管理不到位造成被并購企業(yè)不兼容導致業(yè)務陷入逆境。對正處于高速發(fā)展并購業(yè)務的恒天而言，中集集團是很好的參照。

中集集團的主營業(yè)務是集裝箱業(yè)務，當初考慮到專用車與集裝箱業(yè)務在生產(chǎn)技術、生產(chǎn)設備、原材料以及零部件的利用上具有類似性，最終選擇專用車作為業(yè)務擴張的重點。中集在道路運輸車輛領域的發(fā)展，是通過并購完成的。從2002年開始，中集并購了國內多家專用車輛制造企業(yè)：2002年，收購揚州通華專用車公司，收購青島宇宙集裝箱公司80%股權，并將其改造為車輛生產(chǎn)基地。2003年，收購濟南考格爾特種汽車公司，收購美國第6大半掛車企業(yè)HPA MONON CORPORATION的半掛車生產(chǎn)相關資產(chǎn)和零部件配售中心相關資產(chǎn)。2004年，收購駐馬店華駿，收購張家港圣達因化工機械有限公司；2007年，收購荷蘭博格公司。2009年中集和奇瑞汽車等幾家企業(yè)聯(lián)合成立集瑞聯(lián)合重工有限公司，至此中集的車輛生產(chǎn)體系和銷售體系建設已經(jīng)初具規(guī)模。

從被收購的企業(yè)類型不難看出，中集收購兼并的目標非常明確，那就是集中在生產(chǎn)制造領域。中集希望通過收購兼并，掌握各企業(yè)先進的技術和管理經(jīng)驗。由于涉及到多品牌管理及復雜的內部關系整合，并購這條捷徑雖然短期內幫助中集形成了龐大的專用車產(chǎn)銷能力，但要發(fā)揮出最大的威力，實現(xiàn)1+1≥2，需要把該做的功課補回來。

一份年報顯示，中集車輛業(yè)務2011年銷售收入167.25億元，實現(xiàn)凈利潤5.13億元，分別比上年同期下降0.17%和12.65%，完成銷量15.24萬輛，同比小幅回落。外部原因是歐洲經(jīng)濟疲軟，中國經(jīng)濟增長放緩，固定資產(chǎn)投資萎縮，2011下半年中國專用車市場需求加速下滑等；內部原因是中集在車輛業(yè)務方面還不能完全形成合力。在一份分析報告中有研究機構指出：就利潤貢獻情況而言中集的多元化并不成功，“道路運輸車輛行業(yè)”與“能源、化工、食品行業(yè)”如同雞肋。雖然經(jīng)歷了這么多年的多元化發(fā)展，但真正的核心競爭力還在集裝箱業(yè)務上。對于同樣尋求多元化發(fā)展的恒天，同樣面臨著這一問題。

由于種種原因，截至目前，中國企業(yè)海外并購成功的案例并不多，IT行業(yè)中的聯(lián)想并購IBM的PC業(yè)務算是其中一個。由于汽車行業(yè)的發(fā)展主要依賴引進國外技術，中國汽車企業(yè)海外并購的案例少之又少，所以更談不上成功。過去一段時間，在全球經(jīng)濟增長放緩的背景下，中國汽車企業(yè)開始嘗試海外并購，吉利收購沃爾沃轎車業(yè)務、上汽收購英國LDV、青年收購德國威盛巴士，包括此次恒天收購GINAF。但并購只是一個開始，結局最終如何，考驗的是收購企業(yè)管理者的智慧。 (于占波)