| 陳新焱 周馮燦 馮葉 |

騰訊：“永動(dòng)企鵝”尋找新動(dòng)力

| 陳新焱 周馮燦 馮葉 |

一場(chǎng)大變革，正在中國(guó)最大的互聯(lián)網(wǎng)公司騰訊悄悄發(fā)生。

馬化騰，英文名Pony，這個(gè)從未留過(guò)學(xué)的潮汕人在1998年創(chuàng)立了騰訊，此后，將其一步步打造成了中國(guó)第一、全球第三大的互聯(lián)網(wǎng)公司。在中國(guó)，每4個(gè)人中，就有一個(gè)人在用那個(gè)憨態(tài)可掬的“企鵝”。

不過(guò)，這個(gè)高速成長(zhǎng)的帝國(guó)，在狂飆突進(jìn)了13年、體量日漸龐大之時(shí)，卻遇到了“大公司病”的困擾。這場(chǎng)即將展開(kāi)的騰訊內(nèi)部新革命，能否給騰訊重新注入活力？

成長(zhǎng)的煩惱

目前，騰訊形成了100多項(xiàng)全業(yè)務(wù)線(xiàn)的產(chǎn)品，并提出“一站式在線(xiàn)生活平臺(tái)”，進(jìn)而延伸為“做互聯(lián)網(wǎng)的水和電”，將觸角浸入網(wǎng)民生活中的每一個(gè)細(xì)節(jié)。不過(guò)，問(wèn)題也隨之而來(lái)。

由于產(chǎn)品線(xiàn)過(guò)長(zhǎng)，騰訊的項(xiàng)目組也特別多。“一些項(xiàng)目組之間，不清楚各自的想法，會(huì)出現(xiàn)一些重復(fù)開(kāi)發(fā)的現(xiàn)象?！痹吐氂隍v訊游戲部門(mén)的一位離職員工透露。

為了促進(jìn)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)，騰訊引入了國(guó)際通用的KPI（績(jī)效）考量標(biāo)準(zhǔn)。在一些直接盈利的部門(mén)，員工工資都和KPI掛鉤。部門(mén)的績(jī)效如何，直接影響部門(mén)員工的年終獎(jiǎng)。

但也由于有競(jìng)爭(zhēng)，各個(gè)層級(jí)的Leader之間，很少就各自的創(chuàng)意進(jìn)行交流，采取的方式通常是，各自帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)開(kāi)發(fā)，“誰(shuí)先做出來(lái)了，誰(shuí)就是老大”。據(jù)這位員工透露，各項(xiàng)目組之間開(kāi)發(fā)的游戲并不同，“有的一看當(dāng)年就能賺錢(qián)，有的可能要很久才有收益，如果你跟了那個(gè)能賺錢(qián)的項(xiàng)目，即便你沒(méi)做什么，收入可能也比那些選錯(cuò)了項(xiàng)目的人高。”一些游戲，甚至無(wú)所謂好壞，只要導(dǎo)入到騰訊平臺(tái)上，流量和在線(xiàn)數(shù)立馬就不一樣，“跟了這樣的項(xiàng)目，你就算走運(yùn)了”。

這讓人們開(kāi)始把馬化騰13年的創(chuàng)業(yè)生涯總結(jié)成一個(gè)童話(huà)：用前3個(gè)月發(fā)明一臺(tái)“永動(dòng)機(jī)”（或許應(yīng)該叫它“永動(dòng)企鵝”），然后坐地生金。

巨大的平臺(tái)黏性也造就了硬幣的另一面：騰訊人產(chǎn)生了大樹(shù)底下好乘涼的惰性。據(jù)另一位離職員工介紹，在騰訊內(nèi)部，對(duì)其最核心的資產(chǎn)——QQ的爭(zhēng)奪非常激烈。即時(shí)通訊部每天都要處理各部門(mén)發(fā)來(lái)的各種需求。由于需求太多，即時(shí)通訊部不得不進(jìn)行排期，列出優(yōu)先級(jí)別，老大需求通常被優(yōu)先滿(mǎn)足。

“這其實(shí)是對(duì)營(yíng)銷(xiāo)資源的一種惡性透支。”這位員工說(shuō)，事實(shí)上，對(duì)于這一點(diǎn)，騰訊高層也有所察覺(jué)。馬化騰就曾在一次接受媒體采訪時(shí)坦承：“（部分業(yè)務(wù)）是靠騰訊的品牌影響力去撐起來(lái)的，并不完全是自己的本事?！?/p>

對(duì)于內(nèi)部的這種惡性競(jìng)爭(zhēng)，他也曾想辦法解決。為了解基層動(dòng)態(tài)，總經(jīng)理辦專(zhuān)門(mén)設(shè)立了不定期的總辦接待日，由HR在各部門(mén)隨機(jī)抽取十幾名員工，與馬化騰或是其他公司高層共進(jìn)午餐，一起探討騰訊面臨的問(wèn)題。

據(jù)兩位曾被抽中的騰訊員工介紹，午餐菜式并不豪華，吃飯的地方通常是在公司附近某個(gè)餐廳的包間，氣氛貌似輕松，但相互并不熟悉的員工實(shí)際上很拘束?！霸谀欠N場(chǎng)合，誰(shuí)會(huì)提真正尖銳的問(wèn)題呢？”其中一位員工說(shuō)。

年輕人“看不到未來(lái)”

騰訊在過(guò)去員工流動(dòng)性并不高，但近年來(lái)新員工流失率不斷加大。

騰訊日益擴(kuò)充的產(chǎn)品線(xiàn)，對(duì)人才的需求非常急迫。2004年騰訊上市時(shí)，員工數(shù)不過(guò)2000多人，此后以每年四位數(shù)的速度擴(kuò)招。上市至今8年，員工數(shù)翻了10倍，達(dá)到2萬(wàn)多人。

2009年，為了容納新員工，一棟建筑面積達(dá)8.8萬(wàn)平方米的大廈開(kāi)始啟用。從深圳大學(xué)地鐵站出來(lái)，遠(yuǎn)遠(yuǎn)可見(jiàn)其雄姿。樓體地上39層，地下3層，有高管專(zhuān)用電梯。馬化騰的辦公室就在最頂層。

幾乎在同一時(shí)間，成都騰訊大廈和上海騰訊大廈也投入使用。加上早在2005年購(gòu)置的北京騰訊公司樓層，目前騰訊“已經(jīng)形成南北中軸、東西兩翼的分布態(tài)勢(shì)”。

業(yè)界將騰訊奉為“年輕人的樂(lè)園”，看起來(lái)的確如此。2006年，公司員工的平均年齡是27歲。在貌似太空艙的電梯間內(nèi)，年輕人們進(jìn)進(jìn)出出，幾部液晶屏滾動(dòng)播放著公司的慈善晚會(huì)、團(tuán)隊(duì)激勵(lì)計(jì)劃等，創(chuàng)新和活力似乎無(wú)處不在。在未加入公司之前，新員工們都對(duì)騰訊充滿(mǎn)美好的想象，但一進(jìn)入工作，落差頓生。

騰訊漫長(zhǎng)的產(chǎn)品線(xiàn)要求年輕人們變成各個(gè)環(huán)節(jié)的螺絲釘，在這個(gè)中國(guó)最大的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)內(nèi)，最多的職位便是“產(chǎn)品經(jīng)理”。這個(gè)崗位號(hào)稱(chēng)無(wú)專(zhuān)業(yè)限制，因而受到大量應(yīng)屆生的追捧。實(shí)際上，騰訊最為核心的文化，也在于此。不過(guò)，體驗(yàn)產(chǎn)品是一回事，開(kāi)發(fā)產(chǎn)品卻是另一回事。作為產(chǎn)品經(jīng)理，你所從事的產(chǎn)品是不是海量用戶(hù)？若你做的產(chǎn)品，不是公司戰(zhàn)略級(jí)產(chǎn)品，很可能就只是“3C”產(chǎn)品：copy、copy、copy。

他還舉了一個(gè)同學(xué)的例子：他在騰訊最當(dāng)紅的微信團(tuán)隊(duì)中實(shí)習(xí)，但實(shí)習(xí)三個(gè)月里就只干一件事：每天不停地刷微博，看反饋。

而這本來(lái)就是騰訊所遵循的信條之一：把用戶(hù)的需求放在第一位，時(shí)刻聽(tīng)取他們的意見(jiàn)，并隨時(shí)做出改變?！皢?wèn)題是，如果讓一個(gè)年輕人每天干這種事，有什么意義呢？”這位同學(xué)反問(wèn)道。這些更加強(qiáng)調(diào)個(gè)性與自我的80后、90后員工，制造了騰訊的新麻煩。

一些不甘于只做螺絲釘?shù)哪贻p人選擇了離職，他們抱怨得最多的是“看不到未來(lái)”。

公司里的“富二代”

據(jù)了解，騰訊內(nèi)部曾以“關(guān)系簡(jiǎn)單化”為榮，員工也享受過(guò)由此帶來(lái)的快樂(lè)。但隨著公司壯大，一些權(quán)力之爭(zhēng)便開(kāi)始出現(xiàn)，公司比以前復(fù)雜多了。

自2004年上市之后，騰訊便誕生了一批有股票或者是期權(quán)的老員工。據(jù)員工透露，馬化騰曾在內(nèi)部會(huì)上多次提及，要警惕公司的“富二代”，“躺在功勞簿上等退休，毫無(wú)創(chuàng)新之氣”。

一些基層員工對(duì)此有著最直接的感受。新人之間流傳這一種說(shuō)法，你能做多大的事，有時(shí)不是取決于你自己，而是取決于你跟了哪個(gè)Leader——如果Leader想做事，你也就能做事；如果Leader只想混日子，你也只好混日子。

據(jù)說(shuō)，按照騰訊的規(guī)則，只要有創(chuàng)意，也可以自己組建研發(fā)團(tuán)隊(duì)，一些項(xiàng)目組長(zhǎng)為了做大，通常會(huì)盡量擴(kuò)建團(tuán)隊(duì)，將自己這份蛋糕做大。一些不同部門(mén)的項(xiàng)目小組之間，竟然會(huì)相互抄襲，“看到你這里有個(gè)好創(chuàng)意，直接拿來(lái)，稍加改動(dòng)，用在另一個(gè)產(chǎn)品上。”

而騰訊視頻部的另一位離職員工則直言，他對(duì)騰訊的失望，不只是創(chuàng)新精神的喪失，而是言路的閉塞，“從我到馬化騰，有12個(gè)層級(jí)，你說(shuō)，我的聲音如何能到得了他那里？”

這位員工說(shuō)，在職期間，他曾向自己的領(lǐng)導(dǎo)提過(guò)多次意見(jiàn)，但都如石沉大海，最后，他選擇了辭職創(chuàng)業(yè)，“走出騰訊大廈的那一刻，我突然覺(jué)得豁然開(kāi)朗，壓抑之情一掃而光?！眱赡旰?，已經(jīng)是一家小公司老板的這位員工不無(wú)自豪地說(shuō)。

不過(guò)，讓人意外的是，這些離職員工大多對(duì)騰訊依然有著高度的認(rèn)同感，他們抱怨騰訊的種種問(wèn)題，但也都不停地向記者強(qiáng)調(diào)：Pony（馬化騰）沒(méi)有問(wèn)題，問(wèn)題出在中層管理上。

這種認(rèn)同，不僅局限于騰訊內(nèi)部，也存在于騰訊的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手中。在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，騰訊推出的微信盛極一時(shí)，有記者問(wèn)雷軍，米聊為何輸給了微信，雷軍提到的一點(diǎn)是“馬化騰成功后，沒(méi)玩飛機(jī)游艇，還能盯到一線(xiàn)，是中國(guó)企業(yè)家的楷?！?。

即便如此，騰訊的危機(jī)如何化解仍是個(gè)懸念，這不僅是高層與員工一起午餐所能解決的。

據(jù)騰訊一位在職員工透露，幾個(gè)月前，騰訊還專(zhuān)門(mén)組織高管去思科總部學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)，推進(jìn)騰訊內(nèi)部的組織架構(gòu)SNS化。這種源于2001年互聯(lián)網(wǎng)泡沫破裂時(shí)的體系，其核心是建立跨部門(mén)決策團(tuán)隊(duì)，下放決策權(quán)。據(jù)了解，目前，騰訊已在SNS等重合較多的業(yè)務(wù)方向設(shè)立了跨部門(mén)決策團(tuán)隊(duì)。

而在最近幾個(gè)月中，內(nèi)部組織架構(gòu)大調(diào)整的風(fēng)聲已從高層通過(guò)各級(jí)Leader傳遞到騰訊員工中，騰訊內(nèi)部正在醞釀著一場(chǎng)新革命。

摘自《南方周末》2012.5.17

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