● 吳夢云 潘 磊

■責(zé)編 王 陽 Tel:010-88383907 E-mail：yeanling_wang@qq.com

家族企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展很大程度上是團隊努力、團隊成員間認(rèn)知及經(jīng)驗共享的結(jié)果，是高層管理團隊（Top Management Team，TMT）內(nèi)聚力、信任度與家族企業(yè)可持續(xù)成長的一種博弈和雙贏。轉(zhuǎn)型經(jīng)濟時期，我國家族企業(yè)面臨著資源為政府所控制和關(guān)系取向的先天性情境缺失，政府、企業(yè)、高管人員之間形成了極具中國特色的權(quán)力、利益及關(guān)系角力架構(gòu)，高管團隊內(nèi)聚力、信任等非制度性因素作為正式制度的調(diào)節(jié)和補充，在家族企業(yè)成長過程中起著極其重要的作用。

西方高管團隊研究發(fā)軔于Hambrick和Mason（1984）提出的高階理論（upper echelons），而團體對成員的吸引力和凝聚力，在組織心理學(xué)中稱之為內(nèi)聚力（Cohesion）。 Ensley（2002)認(rèn)為，一個高度的團隊內(nèi)聚力通常會保證團隊的良好氛圍，以及成員間較為順暢的互動；Karau（2004）認(rèn)為，內(nèi)聚力能使成員們增強信任，促進企業(yè)可持續(xù)發(fā)展；王重鳴和劉學(xué)方（2009）、湯學(xué)?。?010）將內(nèi)聚力作為不同要素（團隊對成員的吸引力、單個成員之間存在的吸引力和同感、團隊任務(wù)對成員的吸引力等）共同作用看成是內(nèi)聚力的概念轉(zhuǎn)化特征。然而，綜合國內(nèi)外對內(nèi)聚力的研究可以發(fā)現(xiàn)，有關(guān)團隊內(nèi)聚力的研究更多的集中在運動和軍事團隊 （沈曉敏，1999；陳瑛，2001），企業(yè)組織中的團隊研究相對較少，而對家族企業(yè)高管團隊內(nèi)聚力及其影響機制的研究幾乎沒有（Malinen et al.，2004），這一理論空隙無疑為本研究提供了一定空間。

一、家族企業(yè)高管團隊固有的信任缺失探討

馬克斯·韋伯（1915）區(qū)分了特殊主義信任與普遍主義信任兩種方式，認(rèn)為前者建立在以家族倫理規(guī)則及泛家族規(guī)則為核心內(nèi)容的道義信用規(guī)則之上，后者則以信仰共同體為基礎(chǔ)；儲小平和李懷祖（2006）提出，華人家族企業(yè)的信任大致可分為以下三種：家族信任、泛家族信任以及制度信任。他們同時認(rèn)為，相對于西方靠法律制度和道德規(guī)范維系的普遍信任，由于超出血緣親情關(guān)系以外的社會網(wǎng)絡(luò)聯(lián)接缺損，轉(zhuǎn)型經(jīng)濟下的中國社會更多倚重家族主義價值觀之上的家族主義信任。相當(dāng)多的企業(yè)主對職業(yè)化團隊管理的實質(zhì)缺乏清晰的認(rèn)識，由此對推進職業(yè)化團隊管理中所出現(xiàn)的多重沖突尤其是信任缺失應(yīng)對不當(dāng)，造成家族企業(yè)主和高管團隊的能力不能有效融合，從而引發(fā)一次次的信任危機：由于家族企業(yè)與職業(yè)經(jīng)理人權(quán)利和崗位方面的不匹配，并被利他主義放大從而導(dǎo)致了 “能力信任沖突”以及 “道德信任沖突”，從而使得家族企業(yè)仍然首選從家族內(nèi)部培養(yǎng)的接班人；而在當(dāng)前社會制度文化所形成的價值體系下，對家族企業(yè)的不信任以及家族企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的不健全，使得社會資源特別是高管團隊不敢輕易地流向家族企業(yè)，從而形成一場“雙輸”博弈（張維迎，2010）。

（一）家族企業(yè)的基本信任機制

理論上講，相互信任可以使每個人都能得到相應(yīng)單位的收益，從而實現(xiàn)一個帕累托最優(yōu)狀態(tài)，但現(xiàn)實生活往往是企業(yè)主和職業(yè)經(jīng)理人之間缺乏信任。所有企業(yè)都存在著兩種不同性質(zhì)的信任關(guān)系及機制，但以前一種為主，還是以后一種為主，視乎具體企業(yè)而定，家族企業(yè)的情況尤其特殊（如圖1所示）。

圖1揭示，在家族企業(yè)中，存在著四種不同類型的基本信任機制。在家族企業(yè)初期，家長（家庭或家族中主要人物）是所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的集中代表。這時，產(chǎn)權(quán)主體重疊，在家庭或家族內(nèi)部運行著“人倫準(zhǔn)則”即道德約束，這種企業(yè)是典型的Ⅰ狀態(tài)；當(dāng)這種家庭企業(yè)利用道德約束逐漸失效時，在企業(yè)中增加制度因素以更好進行運作，就進化到Ⅱ類型企業(yè)，即主體重疊條件下制度約束性的信任機制類型；而當(dāng)該企業(yè)經(jīng)營權(quán)從所有權(quán)中分離出來時，就可能轉(zhuǎn)變?yōu)棰笮推髽I(yè)或Ⅳ型企業(yè)。家族企業(yè)之所以表現(xiàn)出多種信任機制類型，受各種因素尤其是企業(yè)實質(zhì)需求影響，但是，隨著企業(yè)發(fā)展、規(guī)模擴大、分工細(xì)化，必然會出現(xiàn)越來越大的約束邊界，信任機制也因此不斷演進。顯然，從Ⅰ型到Ⅳ型，既是兩種極端型信任機制――Ⅰ型代表家族初創(chuàng)期信任機制需要和類型而Ⅳ型代表擴展化的信任機制和類型，也是家族企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的必然趨勢。

（二）家族企業(yè)高管團隊的信任缺失

1.信任環(huán)境缺失：人力資本市場呈現(xiàn)差序格局。無論在哪種社會經(jīng)濟制度環(huán)境，只要有企業(yè)存在，企業(yè)主與經(jīng)理人之間的信息不對稱就會普遍存在。而在中國，相關(guān)法律尚不健全，比如在家族企業(yè)進入團隊化職業(yè)管理時，雙方簽訂合同，并對離職或其他情況作出獎懲規(guī)定，但由于沒有相應(yīng)法律制約，高管團隊的失信成本相對較低；與此同時，雷丁（2006）認(rèn)為，家族企業(yè)的信任往往建立在個人承諾及維持名譽的基礎(chǔ)上，在西方國家需要通過合同、律師、調(diào)研等完成的各項交易，華人家族企業(yè)只要依靠電話、握手或是清茶一杯即可解決問題。由此可見，人力資本市場呈現(xiàn)出“差序格局”、內(nèi)外有別的特殊主義信任，從而造成顯著的信息不對稱：⑴契約前交易雙方人力資本的素質(zhì)或能力很難直接觀察；⑵契約履行中的非對稱信息。由于存在信息不完全和不確定性，人力資本的市場交易不可能簽訂完備的契約，行為選擇的機會主義空間很大；⑶人力資本的產(chǎn)出有非常大的彈性。上述種種，使得我國家族企業(yè)融合人力資本，尤其是融合團隊人力資本的內(nèi)聚力嚴(yán)重不足。

2.信任機制缺失：利益矛盾和權(quán)力矛盾的衍生。首先，家族企業(yè)與高管團隊之間是一種委托代理關(guān)系，由于契約雙方的信息不對稱以及契約雙方都在追求效用最大化，并且代理人和委托人的利益經(jīng)常不一致，因而代理人并不是以委托人的利益最大化為自己的最高行動準(zhǔn)則；其次，利益矛盾還體現(xiàn)在企業(yè)經(jīng)營過程中，由于經(jīng)營的需要，高管團隊的職務(wù)性消費乃至職務(wù)性侵占是必然的；再次，家族企業(yè)聘請職業(yè)經(jīng)理人，是為了實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置，但實際情況卻并不盡人意。家族企業(yè)主過于“事必躬親”，會嚴(yán)重影響到職業(yè)經(jīng)理人的工作熱情，家族企業(yè)所有者與高管團隊二者之間的權(quán)力博弈將貫穿始終。據(jù)對中山市250家民營企業(yè)的相關(guān)調(diào)查，企業(yè)主對于引入職業(yè)經(jīng)理人最擔(dān)心的是其管理能力不足 （占23%），其次便是其信用問題 （占16%）；其二，學(xué)界大多在強調(diào)團隊經(jīng)理人的職業(yè)道德，卻似乎忽略了企業(yè)主的信用道德水平。據(jù)對江浙地區(qū)家族企業(yè)的相關(guān)調(diào)研發(fā)現(xiàn)，部分私營企業(yè)主為了掌控非規(guī)范經(jīng)營活動的信息，不肯授信、不愿或不能與團隊經(jīng)理分享企業(yè)機密信息，從而抑制了高管團隊的內(nèi)聚力，限制了其信任擴展，從而影響了家族企業(yè)的成長（王重鳴，2007）。

3.信任理念缺失：私營家族企業(yè)主普遍具有“集權(quán)情結(jié)”。雷?。?999）和福山（2002）均認(rèn)為，中國私營企業(yè)建立在婚姻和血緣關(guān)系結(jié)成的社會關(guān)系基礎(chǔ)之上，重視家族利益高于企業(yè)利益，因此，把權(quán)力移交給職業(yè)經(jīng)理人團隊，并把控制權(quán)與所有權(quán)分離，明顯存在很大困難，而在集體主義文化濃厚的中國，確保高管團隊內(nèi)部的內(nèi)聚力，以及權(quán)力的平穩(wěn)過渡對家族企業(yè)傳承的成功是最重要的，而當(dāng)前家族企業(yè)高管團隊信任理念的缺失正是凝聚力不足的最重要原因；與此同時，《中國私營經(jīng)濟年鑒（2010/2011）》相關(guān)數(shù)據(jù)表明，雖然從家族企業(yè)發(fā)展的歷史路徑來看，其規(guī)模遞增同時，由高管團隊共同決策的比重呈顯著上升趨勢，但綜合來看，由企業(yè)主和高管團隊成員共同作出決策的比重并未顯著提升，從整體上看，隨著家族內(nèi)新老成員的交替，非家族成員的經(jīng)理進入管理高層的比例仍較低，企業(yè)主對經(jīng)理人讓渡部分經(jīng)理管理權(quán)的比重遠(yuǎn)高于讓渡部分控制權(quán)和股權(quán)；此外，家族企業(yè)主對高管團隊的信任明顯不足，甚至依據(jù)個人信任程度內(nèi)外有別、厚此薄彼，直接導(dǎo)致了高管團隊成員之間的內(nèi)聚力缺失。

二、促進高管團隊內(nèi)聚力、信任擴展與家族企業(yè)成長有效融合的策略

信任擴展是家族企業(yè)主和職業(yè)經(jīng)理人之間在重復(fù)交易過程中長期博弈的結(jié)果，在某種程度上是一種控制與治理機制的深化。隨著企業(yè)外部社會制度安排的不斷完善，家族企業(yè)內(nèi)部特殊主義的用人規(guī)則會發(fā)生蛻變，并與“能力至上”的普遍主義規(guī)則相融合，使信任得以擴展。一直以來，大量研究文獻都關(guān)注高管團隊內(nèi)聚力與信任擴展之間的關(guān)系。雷?。?993）認(rèn)為，在高管團隊形成初期，成員們之間的背景和行為風(fēng)格存在明顯差異，內(nèi)聚力不強，維持和擴展團隊信任乃至組織信任也存在著相當(dāng)大的障礙；Smith等（1994）發(fā)現(xiàn)群體成員之間的信息交流和信任，將極大提升一個群體發(fā)展內(nèi)聚力和為達到群體目標(biāo)而工作的能力；席酉民（2007）更明確指出，團隊凝聚力是信任擴展的核心，能使得信任有效實現(xiàn)在團隊層面的橫向延伸，以及組織層面的縱向拓展，且多維度的信任對績效有直接正向的影響。由此，可以考慮如下策略來促進高管團隊內(nèi)聚力、信任擴展和家族企業(yè)成長之間的有效融合。

（一）采用泛家族規(guī)則增強高管團隊內(nèi)聚力，拓展信任空間

正如 Brass（1998）、Borgatti和 Foster（2003）等指出，研究者往往樂于分析內(nèi)聚力功效，而罕有研究其形成機理或影響因素。有研究發(fā)現(xiàn)，擁有高信任度和親和力的TMT成員往往擁有更高社會地位和聲譽；Granovetter（1973）則敏銳注意到傳統(tǒng)高管團隊理論對團隊成員間的內(nèi)聚力及績效研究的稀缺。因此，擴展信任從而讓高管團隊參與家族企業(yè)的剩余索取權(quán)分配并增強內(nèi)聚力，是極為重要的。有鑒于此，高管團隊中的信任研究越來越關(guān)注信任在高管團隊運作過程中從家族信任向社會信任的擴展及其作用，發(fā)現(xiàn)信任在高層管理團隊層面的橫向擴展和組織層面自上而下的縱向延伸均對促進戰(zhàn)略決策和實施等方面有著不小貢獻（Elron，1997）；Borrill（2003）則認(rèn)為，家族企業(yè)主突破自身權(quán)威之后所組建的高信任團隊會更加容忍多樣性，從而更能將多樣化個體整合成高凝聚力和高績效群體：首先，將高管團隊變?yōu)椤皽?zhǔn)家庭”、“家族式”的成員。將團隊經(jīng)理視為家人，以便他們也能信守互助、互惠和信任的泛家族價值觀，用“泛家族化”的規(guī)則吸納和整合企業(yè)的人力資本，特別是管理資源，將特殊主義的用人規(guī)則和普遍主義的用人規(guī)則結(jié)合起來，將親情、信任和能力融合聯(lián)結(jié)起來增強內(nèi)聚力，是家族企業(yè)組織行為的重大特色之一；其次，訂立和完善“委托-代理”契約，實施適當(dāng)?shù)墓蓹?quán)稀釋。家族企業(yè)發(fā)展所遇到的瓶頸主要是“信任關(guān)系協(xié)調(diào)瓶頸”和“人力資本瓶頸”。在家族企業(yè)發(fā)展初期，由于企業(yè)資本總量不大，往往難以接受社會資金的注入，但當(dāng)家族企業(yè)發(fā)展壯大之后，在保證足夠股權(quán)控制前提下，為擴展信任且提升團隊凝聚力，應(yīng)考慮進行股權(quán)稀釋；再次，讓高管團隊參與重大經(jīng)營決策的制定。職業(yè)經(jīng)理往往擁有比家族企業(yè)主更為全面的企業(yè)經(jīng)營信息，如果其道德水平較高及給予足夠信任空間，會大大提高經(jīng)營決策的正確性；最后，應(yīng)打破“差序格局”下內(nèi)外有別的用人機制，建立有效公平的授權(quán)體制以及激勵約束機制。在規(guī)范化管理中，如果老板能夠?qū)Α凹胰恕迸c“外人”一視同仁，那么這個家族企業(yè)的效率和業(yè)績就會大大提高。

（二）擴展信用媒介，引進高管團隊多重競爭制度約束

信任媒介（Trust of Media）這一新聞學(xué)相關(guān)概念在家族企業(yè)研究中的作用一直被嚴(yán)重低估，但其在信任機制中用歷史沉淀預(yù)見未來的特性，將進一步促進信任的產(chǎn)生和演進。除了由于血緣等因素的作用而產(chǎn)生的信任外，大多數(shù)的信任關(guān)系并非自然而然產(chǎn)生，而是通過雙方投入和培養(yǎng)而發(fā)展起來，而組織行為的研究成果已清楚表明，有效的交流機制對群體內(nèi)聚力同樣具有十分重要的意義。在市場經(jīng)濟中，職業(yè)經(jīng)理人機制是一種競爭機制，包括實質(zhì)性競爭和程序性競爭。對外部經(jīng)理人而言，其是一種實質(zhì)性競爭為主要的機制，而對家族企業(yè)內(nèi)部而言，則是一種程序性競爭為主的機制。在家族企業(yè)引入團隊經(jīng)理機制中，其機制按競爭強弱可分三類：一類是強競爭機制，如進入機制、培訓(xùn)機制等，需要是設(shè)置進入門檻，實施準(zhǔn)入制度；一類是弱競爭機制，如淘汰機制、委托代理機制等。雖然實質(zhì)性淘汰與制約有難度，但可以通過建立完善的治理結(jié)構(gòu)實施有效制衡；還有一類處于強弱之間中等程度的競爭機制，如激勵機制等。無論引入哪種競爭機制，關(guān)鍵是要提升內(nèi)聚力，拓展信任層次。

（三）從內(nèi)聚力視角提升家族企業(yè)高管團隊權(quán)杖效用

在華人社會中，真正制約家族企業(yè)成長的是信任資源。信任不足會導(dǎo)致家族企業(yè)主難以從經(jīng)理人市場吸納管理資源，企業(yè)家授讓控制權(quán)時心有疑慮，對授權(quán)后可能導(dǎo)致的風(fēng)險、成本有很高的敏感度和預(yù)期，大量的家族企業(yè)發(fā)展過程中，“授權(quán)一失控一收權(quán)”成為一種較為普遍的現(xiàn)象。因此，在家族企業(yè)外部經(jīng)理人欺騙所有者甚至攜款逃跑、篡位事件頻發(fā)的背景下，從內(nèi)聚力視角增強信任機制與家族企業(yè)成長的契合，提升高管團隊的職業(yè)道德變得尤為緊迫：首先，由于高管團隊的戰(zhàn)略決策是在復(fù)雜的不確定環(huán)境下的決策，風(fēng)險很高，一旦過于輕信，則很容易導(dǎo)致利益損失。正如美國3M公司諺語所言，“為了發(fā)現(xiàn)王子，你必須與無數(shù)個青蛙接吻”，信任的維系必須經(jīng)歷團隊成員之間漫長的磨合和錘煉，情感的信任是低端的，契約關(guān)系和凝聚力基礎(chǔ)上形成的具有延展性的信任才是長效；其次，應(yīng)將團隊經(jīng)理的流動、篩選市場化，我們不反對團隊經(jīng)理的流動，但重要的是這種流動必須是規(guī)范化、有法可依的，一旦發(fā)生道德風(fēng)險，則限制其在經(jīng)理人市場上的流動性；再次，應(yīng)加快經(jīng)理人評估市場化。這就要求對經(jīng)理人的評估不是由某個人某個企業(yè)來完成，而是在其學(xué)歷、實踐經(jīng)驗等指標(biāo)的基礎(chǔ)上，參照相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)，由經(jīng)理人市場做出客觀公正的定量性評價；最后，從長遠(yuǎn)意義來看，職業(yè)經(jīng)理人對自身職業(yè)道德和自我誠信的約束和自律同樣是一種人力資本的投資，且是一種只升值不貶值的有利投資，能最大限度從內(nèi)聚力視角提升團隊效用。

（四）建構(gòu)并強化與團隊內(nèi)聚力相適應(yīng)的社會信任文化

在經(jīng)濟體制環(huán)境劇烈變革、信用體系不完善的條件下，家族企業(yè)普遍采用家族信任治理的模式，在很大程度上是我國特定制度環(huán)境所內(nèi)生的一種對理性制度進行選擇的結(jié)果，家族企業(yè)的成長仍然體現(xiàn)對家族內(nèi)部信任治理的較強路徑依賴。因此，一方面，有必要推動整個社會樹立市場經(jīng)濟是信用經(jīng)濟的理念，發(fā)揮中國傳統(tǒng)文化特有的包容性和聚合性；另一方面，政府應(yīng)從整體戰(zhàn)略角度培育并擴展社會信任資本，削弱傳統(tǒng)家族主義傳統(tǒng)的負(fù)面影響，推動差序信任格局向普遍的正式信任格局轉(zhuǎn)化，為企業(yè)的發(fā)展創(chuàng)造一個良好的文化環(huán)境；此外，家族成員間的高度信任作為一種稀缺資源，可以增強內(nèi)聚力，節(jié)約企業(yè)交易成本。因此，要充分發(fā)揮中國傳統(tǒng)文化對經(jīng)濟主體行為的指導(dǎo)作用，實現(xiàn)經(jīng)濟發(fā)展與社會信任的和諧演進，最終實現(xiàn)家族企業(yè)的有效成長。

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