文/于麗妍

民企轉(zhuǎn)型關(guān)鍵在于制度先行

文/于麗妍

近期，吳長(zhǎng)江要回歸自己一手創(chuàng)立的雷士照明這一事件，鬧得沸沸揚(yáng)揚(yáng)。雷士照明，一個(gè)照亮了照明行業(yè)十幾年的龍頭企業(yè)，如今卻照不清自己的發(fā)展之路。

今年5月，雷士創(chuàng)始人兼董事長(zhǎng)吳長(zhǎng)江被投資人“驅(qū)逐下課”，投資人閻焱主導(dǎo)董事會(huì)，隨后雙方展開隔空對(duì)戰(zhàn)。對(duì)于事情始末原委，雙方各有說(shuō)辭。投資方不滿吳長(zhǎng)江私下簽訂總部搬遷協(xié)議、繞開董事會(huì)收購(gòu)、關(guān)聯(lián)交易等。吳長(zhǎng)江介意投資人對(duì)經(jīng)營(yíng)干預(yù)過多、“以外行身份操縱整個(gè)雷士照明市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)”以及投資人間暗中聯(lián)手等，誓要回歸。創(chuàng)投之爭(zhēng)，不可避免的將雷士卷入了混沌漩渦，職員罷工、股市停牌、代理商威脅、停產(chǎn)危機(jī)等內(nèi)外動(dòng)蕩，都將雷士推到了風(fēng)口浪尖。

本應(yīng)利益高度一致的創(chuàng)投雙方，為何走到了公開對(duì)峙、局面難以收拾的一步？關(guān)鍵在于企業(yè)管理制度存在問題。表面上，這是一個(gè)公司管理權(quán)的爭(zhēng)斗，是投資者與創(chuàng)業(yè)者個(gè)人利益爭(zhēng)斗，但深層挖掘，折射出的卻是民營(yíng)企業(yè)在轉(zhuǎn)型時(shí)缺乏現(xiàn)代管理制度和資本運(yùn)作機(jī)制，這也是多數(shù)民企轉(zhuǎn)型時(shí)遇到的瓶頸問題。

民企轉(zhuǎn)型關(guān)鍵在于“制度”先行，采用現(xiàn)代的管理制度是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵，制度先行才能在最大程度上避免創(chuàng)業(yè)者與戰(zhàn)略資本之間的矛盾，實(shí)現(xiàn)共贏。

多數(shù)的民營(yíng)企業(yè)創(chuàng)立起初大多采用家長(zhǎng)式的管理模式，然而，隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，特別是民營(yíng)企業(yè)轉(zhuǎn)型時(shí)，這種家長(zhǎng)執(zhí)政的管理模式早已不能滿足企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展。高效透明的現(xiàn)代企業(yè)管理制度是創(chuàng)始人與投資者明確自身定位的依據(jù)，也是企業(yè)實(shí)現(xiàn)價(jià)值目標(biāo)的關(guān)鍵力量。正如雷士爭(zhēng)端所呈現(xiàn)的，在與外資對(duì)接之前，企業(yè)由創(chuàng)始人說(shuō)了算。與外資對(duì)接后，情況就發(fā)生了轉(zhuǎn)變，對(duì)于創(chuàng)業(yè)者來(lái)說(shuō)，企業(yè)不再是某個(gè)人的企業(yè)，必須要權(quán)衡各方利益，要對(duì)投資人及股東負(fù)責(zé)；對(duì)于投資者來(lái)說(shuō)，必須要做好自身的定位，扮演好良師益友的角色，過多的參與企業(yè)的內(nèi)部管理也不見得是好事。

制度革新不能僅停留在口號(hào)上，而是要深化到企業(yè)文化與經(jīng)營(yíng)管理中。思維更新首當(dāng)其沖，變領(lǐng)導(dǎo)拍板為科學(xué)決策，需要管理者有足夠的勇氣進(jìn)行自我調(diào)整或自我否定。據(jù)此，決策過程要集思廣益、要善于聽取基層人員和其他管理者的建議，把科學(xué)決策作為企業(yè)管理制度的關(guān)鍵一環(huán)。然而，建立科學(xué)決策并不是讓企業(yè)家失去對(duì)企業(yè)的控制權(quán)，值得民營(yíng)企業(yè)家關(guān)注的是，在現(xiàn)代企業(yè)管理中，股權(quán)比例和董事會(huì)席位往往代表著公司事務(wù)的決策權(quán)。就雷士來(lái)看，吳長(zhǎng)江持股19.95%，遠(yuǎn)低于外資持股的33%。，雷士管理層在董事會(huì)席位中僅占1/6，股權(quán)稀釋也是吳長(zhǎng)江被踢出局的重要原因之一。因此，民營(yíng)企業(yè)在融資時(shí)要充分衡量股權(quán)的稀釋程度，創(chuàng)始人若要保證其優(yōu)先話語(yǔ)權(quán)，在資本掌控上應(yīng)當(dāng)處于優(yōu)勢(shì)。

企業(yè)管理雖有相近的框架，但沒有絕對(duì)的模式，簡(jiǎn)單的套用是行不通。企業(yè)應(yīng)當(dāng)就發(fā)展目標(biāo)和如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)進(jìn)行定期規(guī)劃，通過分析管理制度，結(jié)合企業(yè)文化，衡量利益分配，做到現(xiàn)代企業(yè)管理中責(zé)、權(quán)、利的有效結(jié)合。除此，制度的建設(shè)是要循序漸進(jìn)的，對(duì)于制度執(zhí)行過程中出現(xiàn)的問題與偏差，應(yīng)當(dāng)及時(shí)的認(rèn)識(shí)與評(píng)估，在修改中逐漸完善，從而保證企業(yè)管理方向的正確性。