王楚

【摘要】高管繼任是一個過程,在這一過程中既包括繼任事件本身,又含有繼任事件的先前經(jīng)歷以及繼任事件產(chǎn)生的后續(xù)結(jié)果。通過對既有研究成果的分析發(fā)現(xiàn),高管繼任的研究內(nèi)容呈現(xiàn)出細化和豐富的特點。研究者對于高管繼任與企業(yè)績效間的直接關系存在不同的論斷。未來,研究人員需要對相關文獻不斷比較后得出更有說服力的結(jié)論。

【關鍵詞】高管繼任 繼任事件 繼任結(jié)果 前沿綜述

狹義上講,高管繼任可以被理解成為一個具體的事件,即新任高管取代原任高管的行為。但從更為廣泛的意義上來說,高管繼任是一個過程,在這一過程中既包括繼任事件本身,又含有繼任事件的先前經(jīng)歷以及繼任事件產(chǎn)生的后續(xù)結(jié)果。

高管繼任的前沿

先前經(jīng)歷。第一,繼任事件產(chǎn)生的原因。根據(jù)Gephart(1978)的觀點,繼任存在五種基本類型:退休、死亡、解雇、自愿離職以及組織間職位調(diào)換。其中,具有較強客觀性的類型包括退休和死亡兩種。解雇、自愿離職以及組織間職位調(diào)換,相對來說涉及更多的人為因素。

在這種人為因素影響明顯的非自愿性繼任類型背后存在著許多原因。其中不少研究人員將這一繼任產(chǎn)生的原因歸咎于繼任前的低水平績效。但同時也有一些學者持有不同的觀點,認為繼任前的績效水平對高管繼任事件發(fā)生的可能性影響很小。其中一個主要的原因是有一些力量會影響或調(diào)節(jié)兩者之間的關系。還有一些研究人員認為當董事會成員或高層管理團隊成員發(fā)揮自身能力時,高管的相對權(quán)力可能會受到挑戰(zhàn),進而導致繼任事件的發(fā)生。

第二,繼任計劃。Zajac(1990)發(fā)現(xiàn)當企業(yè)的高管已經(jīng)有一個具體的繼任者時,企業(yè)的績效呈現(xiàn)較高的水平。這為繼任計劃和企業(yè)績效之間的正向關系提供了重要依據(jù),也說明繼任計劃存在的意義。另外,繼任計劃的重要性還體現(xiàn)在它的調(diào)節(jié)作用上。Harris和Helfat(1998)指出由于企業(yè)宣布高管繼任者的身份多重性而產(chǎn)生的股市的負面反應是繼任計劃不足的結(jié)果。

同時,繼任計劃還可以具體化為接替繼任。接替繼任是指在實際的繼任事件發(fā)生之前現(xiàn)任CEO的繼任者已經(jīng)被確定并且擔任公司總裁或COO(首席運營官)職位。接替繼任計劃的好處是在繼任事件發(fā)生的幾年前確定繼任者,企業(yè)便有足夠的時間對其進行培訓,使之能夠適應整個組織的發(fā)展,并能夠抵御因突發(fā)事件導致現(xiàn)任高管無法履行職責所帶來的問題,同時也會增強企業(yè)股東的投資信心。

繼任事件。關于繼任事件本身的進程,很少有學者對其做直接研究。原因之一是企業(yè)對高管的選擇和任命會影響企業(yè)生存的重要戰(zhàn)略決策。不可能對外公布所有的過程細節(jié)。基于此,多數(shù)研究人員主要將注意力集中在高管繼任者身上,一方面對其來源、類型和特征進行研究,另一方面也通過這些研究努力發(fā)現(xiàn)其在組織中真實發(fā)生的繼任狀況。

第一,繼任者的來源。高管繼任者主要有兩種類型,一種是內(nèi)部繼任者;一種是外部繼任者。還有少數(shù)學者將繼任類型分為三種,外部繼任者保留不變,并將內(nèi)部繼任者分為內(nèi)部繼任追隨者和內(nèi)部繼任競爭者。其中追隨者是指那些隨著前任自愿離職而晉升為高管的人,而競爭者是指那些隨著前任被解雇而晉升為高管的人。此外,Citrin和Ogden(2010)將高管繼任者細化為五種類型:內(nèi)部繼任者,外部繼任者,董事會成員,內(nèi)部外部繼任者和前任高管。其中內(nèi)部外部繼任者是指從另一家公司被雇傭來作為二把手,在現(xiàn)在所屬公司接受現(xiàn)任高管的培訓,以便在18個月之后接任其職務的人。

研究人員還對不同類型的高管繼任者的優(yōu)勢進行了分析。內(nèi)部繼任者具備以下優(yōu)勢:首先,由于在企業(yè)長期工作積累了重要經(jīng)驗,對組織了解的程度會讓內(nèi)部繼任者使用組織和內(nèi)部成員更為熟悉的方式進行管理。其次,在企業(yè)內(nèi)部長期工作也會形成組織的內(nèi)部網(wǎng)絡,在上任后采取具體行動時更有可能得到組織成員的理解和支持。最后,當內(nèi)部繼任者是根據(jù)繼任計劃確定并培訓出來的候選人時,他/她的目標可能與組織的長期戰(zhàn)略更為一致。外部繼任者有以下優(yōu)勢:首先,相對于內(nèi)部繼任者,外部繼任者擁有更為新穎的知識和技能。這會為企業(yè)帶來新鮮的想法和不斷學習的機會。其次,外部繼任者在其他企業(yè)甚至行業(yè)中會形成自己的社會資本,或者說擁有與在職企業(yè)存在異質(zhì)性的社會網(wǎng)絡。這些因素有利于減輕不確定性并提高績效。最后,外部繼任者擁有的這種具有創(chuàng)造性的經(jīng)驗是企業(yè)從戰(zhàn)略到結(jié)構(gòu)等諸多方面改革的重要推進因素。

第二,繼任者的特征。高管繼任者的特征也是許多學者研究的主要對象,因為這些特征可能對企業(yè)戰(zhàn)略產(chǎn)生影響。從某種程度上說,之前陳述的高管來源也是將繼任者以內(nèi)部晉升和外部招聘的空間標準劃分為內(nèi)部繼任者和外部繼任者的,并由此分析和研究不同類型繼任者所具有的特點。除此之外,人口統(tǒng)計學所提供的視角作為繼任者特征的劃分標準也在許多論文中體現(xiàn)出來。人口統(tǒng)計特征主要包括以下幾種類別:首先是任期。其次是職能背景和教育。最后是年齡。

后續(xù)結(jié)果。第一,戰(zhàn)略和結(jié)構(gòu)變化。有關因高管繼任所引起的戰(zhàn)略變化和組織結(jié)構(gòu)的變化相對較少。Pitcher,Chreim和Kisfalvi(2000)認為這主要是因為戰(zhàn)略和結(jié)構(gòu)很難從外部進行測量。當然也有一些研究人員將關注點聚焦在高管繼任對組織成員產(chǎn)生的影響上。他們的研究成果表明,與內(nèi)部繼任相比,外部繼任所產(chǎn)生的高層管理者的更替率更高。

第二,繼任后績效。一些學者認為繼任計劃是可能影響企業(yè)績效的因素。Shen和Cannella(2003)對接班人的研究發(fā)現(xiàn):當接班人退出企業(yè)時,企業(yè)投資者會產(chǎn)生負面反應;當接班人在企業(yè)中晉升時,企業(yè)投資者會產(chǎn)生正面反應。同時他們指出當企業(yè)內(nèi)部非接班人晉升時,企業(yè)投資者的反應是負面的。一些研究者在研究高管雙重性和多重性與企業(yè)績效的關系時,也將高管繼任計劃作為重要的情境變量來解釋兩者間的相關性。Davidson,Nemec和Worrell(2001)通過實證分析進一步發(fā)現(xiàn)只要企業(yè)存在后續(xù)的接班人,那么企業(yè)在宣布繼任高管時,該高管的身份具有雙重性或多重性都不會影響股東的財富。

關于企業(yè)繼任者的來源劃分及其特點。Davidson等(2002)得出了混合性結(jié)論,他們指出當外部繼任者來自于同行業(yè)的不同公司時,股票市場的反映更為積極。而Bailey和Helfat(2003)在研究大型上市公司的高管繼任者時得出不相關的結(jié)論。Huson,Malatesta和Parrino(2004)研究了高管繼任和企業(yè)財務績效之間的相關性,并發(fā)現(xiàn)當繼任者為外部繼任者時,企業(yè)相對的績效水平提高的更明顯。同時,有些學者將繼任者來源分為外部繼任者、內(nèi)部繼任追隨者和內(nèi)部繼任競爭者進行研究。這些論文的結(jié)論也是以混合性結(jié)論為主。

另外,繼任者來源這一變量在一些研究中也充當了情境變量來幫助解釋與企業(yè)績效相關的現(xiàn)象。企業(yè)內(nèi)部其他高層管理者會成為情境變量,產(chǎn)生影響。首先,企業(yè)的創(chuàng)立者。Haveman和Khaire(2004)指出高管繼任與企業(yè)績效之間的關系會受到企業(yè)創(chuàng)立者的意識形態(tài)取向的影響。當這種意識形態(tài)取向越強烈時,它對于高管繼任和企業(yè)績效的關系影響越負面。其次,前任高管。Quigley和Hambrick(2011)在研究中發(fā)現(xiàn),卸任的高管并不總是馬上離開企業(yè)而是保留董事會主席的職位。這種前任高管留任董事會主席的情況更有可能阻礙新任高管為企業(yè)帶來高績效。最后,企業(yè)的董事會。Tian,Haleblian和Rajagopalan(2011)指出當具有更高水平的人力和社會資本的董事會做出高管的委任時,股市對這一決策的反應是積極地。

高管繼任的理論框架

根據(jù)以上對高管繼任的文獻綜述的回顧和分析,本文得出了相關研究領域目前的理論框架(見下圖)。

圖:高管繼任的前沿框架

研究結(jié)論與未來展望

第一,高管繼任的研究內(nèi)容更加細化。從20世紀60年代以來,許多研究者將其關注點鎖定在高管繼任的問題上,并對其相關內(nèi)容進行全面、深入的研究。在這些學者的積極的探索下,高管繼任的研究內(nèi)容變得更加豐富、更為具體。但高管繼任的研究內(nèi)容還有一部分尚待開發(fā)。如高管繼任的具體事件本身以何種方式進行,以及高管繼任對繼任后的戰(zhàn)略變革和組織結(jié)構(gòu)的變更的影響。由于這些內(nèi)容具有較為隱秘的表現(xiàn)形式,導致組織之外的研究人員難以獲得或難以捕捉其真實情況,測量時也會產(chǎn)生很大困難。這需要我們在信息的采集和方法的使用方面采取更多的努力。

第二,高管繼任與企業(yè)績效間關系的研究更加豐富。這首先得益于許多研究人員對高管繼任本身的深入開發(fā),許多相關概念被構(gòu)建起來。隨后,這些概念與企業(yè)績效之間建立起了理論關系,這對于戰(zhàn)略管理研究領域的發(fā)展是非常積極的信號。

在這些研究中,對高管繼任與企業(yè)績效間的直接關系時得出的結(jié)論不一。這說明兩者關系的研究結(jié)果仍存在一定沖突。未來研究人員需要對相關文獻不斷比較后得出更為嚴謹和有說服力的結(jié)論。

(作者為遼寧大學商學院博士研究生)