中國民航管理干部學院社科系 劉煒

1 企業(yè)技術創(chuàng)新的內涵

自約瑟夫·熊彼特在其1912年出版的《經濟發(fā)展理論》一書中首先給出了創(chuàng)新的含義后，創(chuàng)新理論引起了人們極大的重視。熊彼特認為創(chuàng)新是生產手段的新組合，創(chuàng)新概念包括下列五種情況：⑴采用一種新的產品；⑵采用一種新的生產方法；⑶開辟一個新市場；⑷取得或控制原材料或半制成品的一種新的供給來源；⑸實現任何一種新的產業(yè)組織方式或企業(yè)重組。熊彼特雖然沒有明確界定技術創(chuàng)新概念，但卻從資源配置的角度論證了創(chuàng)新對企業(yè)和經濟發(fā)展的巨大作用。以此為起點，熊彼特之后的學者們開始了對企業(yè)技術創(chuàng)新問題的研究，但是學者們對企業(yè)技術創(chuàng)新概念的理解各有不同。在對不同學者的觀點進行綜合分析后，我們認為：企業(yè)技術創(chuàng)新就是企業(yè)為了獲取盈利和發(fā)展，因新產品和新工藝的開發(fā)為起點，通過生產、銷售和市場應用，最終獲得經濟和社會效益的全過程活動。為了準確理解這一概念，需要注意如下三個問題。

1.1 企業(yè)技術創(chuàng)新的最終目標是經濟效益

從本質上講，企業(yè)技術創(chuàng)新是一種以技術為手段來實現經濟目的的活動。在企業(yè)的技術創(chuàng)新過程中，不管是維持性創(chuàng)新還是破壞性創(chuàng)新，重要的是應以顧客和市場的需要為根本依據，要以顧客需求為先導，以經濟效益為目標，開發(fā)引進新技術和新產品。

1.2 企業(yè)是技術創(chuàng)新的主體

面對日益激烈的競爭，企業(yè)必須明確自己的主體地位，加強創(chuàng)新管理，形成自己的核心競爭力，企業(yè)技術創(chuàng)新就是企業(yè)形成核心競爭力的有力保證。

1.3 企業(yè)技術創(chuàng)新是一項綜合工程

企業(yè)技術創(chuàng)新從新產品或新工藝的設想開始，到最后產生經濟效益，需要涉及研究開發(fā)、生產和銷售等多個環(huán)節(jié)，環(huán)環(huán)相扣，相得益彰。這一過程必然涉及研發(fā)部門、生產部門和銷售部門中眾多科技人員的共同合作，這就形成了多個群體之間的復雜的人際關系，沖突也就不可避免地產生了。

2 企業(yè)技術創(chuàng)新中沖突的現實成因

在企業(yè)技術創(chuàng)新中，引發(fā)各種沖突的現實原因是較為復雜的，有主觀的原因也有客觀的原因；有單一的動因，也有綜合的多方面的原因，并且這些原因相互作用，處于動態(tài)的變化中。分析這些成因，有利于我們有針對性地提出管理對策。

2.1 由于群體價值觀的差異而引發(fā)的沖突

不同職能部門的群體往往具有不同的價值觀。在企業(yè)創(chuàng)新活動中，不同的職業(yè)群體或部門經常因價值觀的差異而產生意見分歧，例如，在新產品的研究開發(fā)過程中，銷售人員認為如果沒有他們去開拓市場，新產品不能順利銷售，那么就無法實現新產品的價值；生產人員認為如果他們沒有生產出優(yōu)質的產品，銷售根本無法進行；研發(fā)人員則認為如果沒有他們完成新產品工藝和流程的設計，生產更是無從談起。如此，每個部門只從本部門的角度來考慮問題，沖突就不可避免地產生了。由此引發(fā)的沖突表現形式是多樣的，銷售人員可能會隱瞞信息和對新產品的設計方案。

2.2 由于溝通不暢引發(fā)的沖突

溝通是一種信息傳遞的過程，低水平的溝通往往造成協作困難。例如，在企業(yè)創(chuàng)新過程中，銷售人員直接接觸市場，對消費者的需求了解十分充分，但是在將信息傳遞給研發(fā)人員時，有可能降低信息的有效性。造成這一現象的原因有多種：(1)由于信息發(fā)送者和接收者的思想、動機或認知方式不同而對信息產生誤解。(2)由于信息傳遞鏈過長導致信息失真。(3)由于信息發(fā)送者和接收者雙方互不信任和懷疑而引起的信息扭曲。另外，先前交互行為的歷史也對溝通有重要影響。例如，過去某次失敗的合作會影響雙方的情緒，在雙方產生偏見，繼而引發(fā)溝通困難，產生沖突。更重要的是，這種沖突易于持續(xù)下去，或者說過去的沖突會自我產生對新沖突的期待。這對于企業(yè)技術創(chuàng)新產生的影響將是災難性的。

2.3 由利益分配引發(fā)的沖突

組織產出的有限性決定了利益沖突的客觀存在。如前文所述，企業(yè)技術創(chuàng)新是一項綜合工程，因此對于所涉及部門的貢獻進行公平合理的評價，并在此基礎上進行利益分配，就成為不同部門關注的焦點問題。但是，在企業(yè)發(fā)展的一定時期，企業(yè)用于分配的收益的資源和個人或群體的需求和欲望之間還是存在很大差距的，并且基于人的機會主義假設，人總想得到更多的利益，于是個人或群體爭奪有限資源的沖突便不可避免地發(fā)生了。沖突產生的原因可能是利益分配不合理，也可能是心理情感因素。因為在企業(yè)的現實情況中，個人或群體總是自覺不自覺地將自己放在最重要的位置，對于在技術創(chuàng)新中發(fā)生的問題總認為是由別人引起的，主觀上總對自己的分配所得存在不滿足的感覺。即使是利益是根據個人或群體的貢獻公平分配，他們仍對分配的方式和結果存在很大懷疑，甚至為了抬高自己，不惜攻擊他人，在以后的工作中產生抵觸情緒，不予配合。此類沖突將嚴重阻礙企業(yè)創(chuàng)新的開展和順利推進。

此外，個性差異的客觀存在、企業(yè)組織結構上的功能缺陷以及個人、群體和組織目標的差異都容易在企業(yè)創(chuàng)新過程中誘發(fā)沖突，因此在企業(yè)技術創(chuàng)新過程中，應該對沖突類型進行劃分，尋找正確的管理對策，保證企業(yè)技術創(chuàng)新的成功。

3 企業(yè)技術創(chuàng)新中的沖突管理

企業(yè)技術創(chuàng)新中的沖突管理與沖突的處理或解決是不完全相同的兩個概念。企業(yè)技術創(chuàng)新中的沖突處理，是指針對創(chuàng)新過程中的具體沖突事件的調解和控制。例如，研發(fā)部門和銷售部門就研發(fā)經費的分配比例發(fā)生了激烈爭吵，后來經過總經理的協調，雙方達成了一致。而企業(yè)技術創(chuàng)新管理則包含了更為復雜的含義。企業(yè)技術創(chuàng)新管理應包含三個方面的內容：一是要防范和抵制企業(yè)技術創(chuàng)新中的破壞性沖突的發(fā)生，并且要充分消除破壞性沖突的破壞作用；二是要充分利用企業(yè)技術創(chuàng)新中的建設性沖突，推動企業(yè)技術創(chuàng)新進程的順利開展；三是應建立企業(yè)技術創(chuàng)新沖突管理模式，與企業(yè)總體的沖突管理機制相配合。

3.1 企業(yè)技術創(chuàng)新沖突管理的一般原則

3.1.1 權變原則

權變原則是指不同的企業(yè)技術創(chuàng)新沖突具有不同的成因和性質特征，因而要根據具體的沖突情景和條件采取不同的策略、方法及具體的管理行為。企業(yè)技術創(chuàng)新由概念構思、研究與開發(fā)、產品設計、制造和市場開發(fā)等環(huán)節(jié)構成，按照各環(huán)節(jié)順序的差異性，企業(yè)技術創(chuàng)新可分為兩種模式，串聯模式和并聯模式，創(chuàng)新模式不同沖突管理的具體方法也不相同。串聯模式強調連續(xù)性，認為企業(yè)技術創(chuàng)新各環(huán)節(jié)應順序進行，相互銜接，共同構成技術創(chuàng)新活動系統(tǒng)。往往導致新產品或新技術的開發(fā)周期過長，延誤時機。而在并聯模式下，企業(yè)一改傳統(tǒng)順序思路，將技術創(chuàng)新過程看作是涉及新構思的產生、研發(fā)、生產和市場開發(fā)的同步過程，這種模式可以縮短研發(fā)周期，但卻更加強調研發(fā)部門、生產部門以及銷售部門之間的溝通、聯系與合作。

3.1.2 效益原則

在對企業(yè)技術創(chuàng)新進行沖突管理時，要注意始終以企業(yè)的經濟效益為準繩。技術創(chuàng)新失敗給企業(yè)造成的損失是極為巨大的。對企業(yè)技術創(chuàng)新進行沖突管理將有利于保證技術創(chuàng)新的成功，但是沖突管理也是需要支付成本的，因此企業(yè)技術創(chuàng)新管理要對沖突管理成本和沖突管理收益進行衡量，以保證企業(yè)總收益的最大化。

3.1.3 公平原則

一項關于影響企業(yè)技術創(chuàng)新成功因素的調查顯示，企業(yè)家的科學決策和良好的激勵機制是促進企業(yè)技術創(chuàng)新成功最重要的內部因素，其次才是企業(yè)的技術開發(fā)能力。這與前面關于沖突的成因分析是一致的。企業(yè)領導層對于企業(yè)技術創(chuàng)新沖突管理的公正客觀與否，將直接影響不同群體或個人的沖突戰(zhàn)略選擇，并對企業(yè)技術創(chuàng)新產生影響。

3.2 將企業(yè)技術創(chuàng)新中的沖突管理表現為動態(tài)的過程

根據研究需要，我們將這一過程劃分為三個步驟：第一，確立管理的重點和目標。第二，對具體的沖突進行診斷。第三，確定沖突管理的具體策略。下面作一具體分析。

(1)確立管理的重點目標。在企業(yè)技術創(chuàng)新過程中，會出現很多沖突，一一進行管理既不現實，也無必要。因此，管理人員在企業(yè)技術創(chuàng)新過程中應遵循“二八”管理原理。首先，管理人員應將發(fā)生沖突的重點人員和經常引發(fā)沖突的問題作為管理的主要任務。其次，并非所有的組織沖突都需要管理，管理人員要抓住直接影響企業(yè)技術創(chuàng)新進程的主要沖突進行管理。

(2)對具體的沖突進行診斷。如前文所述，企業(yè)技術創(chuàng)新分為概念開發(fā)、實體開發(fā)、市場開發(fā)三個階段。在概念開發(fā)階段，企業(yè)沖突管理的目標應以利用建設性沖突為主，在這一階段，一定程度的沖突可以活躍組織氣氛，可使沖突各方公開地表明自己的觀點，這種觀點的碰撞，往往容易產生創(chuàng)造性思維。而對于涉及具體利益分配的沖突，企業(yè)要找出引起沖突的具體原因，對癥下藥。在企業(yè)的發(fā)展過程中，特別是在一些成熟型的大型國有企業(yè)，企業(yè)的高層管理者如總經理等為了在其下屬部門之間達到某種制衡，允許一定沖突的存在，這屬于公司政治的一部分，但是在技術創(chuàng)新過程中，企業(yè)管理者必須對這些跨部門沖突加以區(qū)分，對于阻礙企業(yè)技術創(chuàng)新的具體部門沖突進行管理。

(3)確定沖突管理的具體策略。沖突管理的策略是指沖突雙方在面對不同沖突時所采取的行為傾向，目前學者們把這些不同的沖突管理方式納入一類“二維模型”中加以考察，從而形成了五種典型的沖突管理策略，即逃避、競爭、合作、寬容和妥協。西方研究認為，由于東方文化崇尚和諧和“愛面子”，亞洲人傾向于采用逃避的方式來面對沖突，而西方人則會選擇直接正視沖突。但是據我國最新的研究顯示，在一定條件下，中國人也會合作而公開地解決沖突，并且通過對來自105個企業(yè)組織中的378名高層管理人員的調查表明，合作性沖突解決策略有利于提高群體的績效和創(chuàng)新能力，而逃避策略則會導致團隊低效并阻礙企業(yè)的技術創(chuàng)新。因此，對于需要進行技術創(chuàng)新的企業(yè)而言，采用合作性的管理策略是最佳選擇。

沖突管理是一個古老的管理問題，但是基于各種沖突問題的復雜性，組織管理領域對于沖突研究的進展仍顯緩慢，企業(yè)技術創(chuàng)新中的沖突管理也剛剛引起管理者的重視，因此很多問題仍然有待驗證。

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