煙臺大學文經(jīng)學院 王瑩

1 薪酬的原則和戰(zhàn)略

當人力資源咨詢師、企業(yè)人力資源經(jīng)理根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略進行薪酬體系設計時，首先要定位的是薪酬的原則。薪酬體系的原則應該堅持內、外公平性原則、物質激勵與精神激勵相結合的原則、固定薪酬與浮動薪酬相結合的原則、關注“核心員工”的原則、合法性原則、戰(zhàn)略導向性原則等。同時兼顧企業(yè)戰(zhàn)略，只有與企業(yè)所處的發(fā)展階段、戰(zhàn)略、組織結構及文化相匹配，并能起到強有力的支持作用，才能成為成功的薪酬體系。薪酬戰(zhàn)略必須與企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略相匹配，依據(jù)薪酬調查報告及數(shù)據(jù)，確定薪酬戰(zhàn)略的宏觀水平，可選擇領先型(即企業(yè)薪酬水平高于行業(yè)薪酬調查結果的平均水平，常處于75分位左右)、匹配型(即企業(yè)薪酬水平與行業(yè)薪酬調查結果的平均水平相一致，常處于50分位)和滯后型(即企業(yè)薪酬水平低于行業(yè)薪酬調查結果的平均水平，常處于25分位左右)。如圖1所示。

圖1 薪酬調查分位圖

2 3P與結構薪酬體系設計方法

近年來在國際、國內人力資源專業(yè)領域內盛行3P薪酬管理模式，即以崗定薪(即職位薪酬Pay for position)、以業(yè)績定薪(業(yè)績薪酬 Pay for performance)和以人定薪(能力薪酬Pay for ability)的薪酬體系，對飛速發(fā)展的我國人力資源管理無疑具有強有力的指導和借鑒作用。我們在借鑒的同時，還要進行本土化管理和融合。首先，我們對3P薪酬進行簡要分析。

2.1 職位薪酬(Pay for position)概述

2.1.1 崗位評價與職級確定

職位薪酬體系是根據(jù)員工承擔責任大小、工作內容的復雜程度、工作難度、任職資格的高低等因素來評價，并以職位價值評價的結果來確定工資。因而要做好職位薪酬，先決條件是作好崗位評價，對組織進行重新梳理、整合、精簡、增補，進而形成適合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的組織結構。職級評價的具體方法眾多，要素計點法是一種比較復雜的量化職位評價技術，它包括報酬要素、與報酬要素相對應的權重和數(shù)量化的報酬要素衡量尺度。崗位評價后，企業(yè)所有崗位都將納入相應的職級。各位評委評分確定出各崗位的平均得分后，根據(jù)層級將各崗位入級，進而形成含蓋企業(yè)所有崗位的職級圖。

2.1.2 職位薪酬體系設計

職位薪酬首先對企業(yè)各職位的價值做出客觀的評價，然后再根據(jù)這種評價的結果賦予承擔該職位工作的人與該職位的價值相當?shù)男匠甑幕绢~度。這只是考慮了職位本身的因素而很少考慮人的因素。目前我國絕大多數(shù)企業(yè)選擇此種薪酬體系。但隨著人力資源薪酬管理水平的不斷提升，職位薪酬多定位在結構工資中的固定工資部分。

2.2 業(yè)績薪酬(Pay for performance)體系

績效薪酬體系是為各崗位工作可量化部分、超額部分或工作績效突出部分而支付的可變性薪酬(浮動薪酬)，旨在鼓勵員工提高工作效率和工作質量；通常以季度、半年或年度績效考核為周期的付薪模式?？冃匠曛兄苯有匠昙垂べY部分可分為計件工資、計時工資、超額獎金和銷售傭金等，這些薪酬單元的設制極強地激勵著個人與團隊。不同企業(yè)、部門或崗位的績效薪酬配置標準都不相同。業(yè)績工資的配置標準與各個崗位的工資等級和相對應的外部薪酬水平也相關；其與個人或團隊的業(yè)績聯(lián)動，使得員工或團隊可以通過對業(yè)績的貢獻來調節(jié)總體工資水平。

2.3 能力薪酬(Pay for ability)體系

能力薪酬體系是以人為基礎，兼顧職位價值，通過對員工所具備的與工作相關的知識、技能、經(jīng)驗、行為和態(tài)度等能力素質來確定其為企業(yè)創(chuàng)造的價值而付薪的一種薪酬模式，也可理解為技能、知識和資格等綜合素質評價定薪的總稱。其關鍵是做好能力要素的選擇和評定，要素的選擇是能力評價的關鍵。錨定法非常適合于能力價值的評價如下表所示。維即是所要評價的要素，錨是要素的幅度，經(jīng)過打分決定各崗位人員的能力薪酬水平，簡便易行。同時還附加技術資格及等級業(yè)務要素，才能形成較完整的評價系統(tǒng)。

2.4 結構薪酬體系概述

目前，東方的及中國的企業(yè)多實行結構薪酬體系，即基于工資的不同功能劃分為若干相對獨立的的工資單元。各單元又規(guī)定不同的結構系數(shù)，組成有質的區(qū)分和量的比例關系的工資結構，其形式主要為：

工資=基本工資+工齡工資+學歷工資+崗位技能工資+補貼/津貼+績效(效益)工資

工資=職位工資+能力工資+績效工資+工齡工資+補貼/津貼

為了便于理解，現(xiàn)將員工崗位類別分為以下五類，普通一線員工、普通管理人員、銷售人員、中層管理人員和高層管理人員。由于這五類人員的工作性質不同，工資結構有各自的特點，現(xiàn)總結如表1所示。

表1 類崗位的工資結構

3 3P薪酬如何支撐結構薪酬體系

在中國和亞洲企業(yè)中，采用結構薪酬體系的企業(yè)較多。如日資、韓資、臺資及我國的大、中、小企業(yè)等。各企業(yè)根據(jù)自身的特點不同對結構薪酬的理解也不同。如何將結構薪酬體系更加完善、更加符合社會經(jīng)濟和企業(yè)的不斷發(fā)展及人們對薪酬的不同愿望與需求，作者建議將3P薪酬納入結構薪酬中，使結構薪酬更切實有效。

3.1 職位與績效為導向的結構薪酬

結構薪酬=職位薪酬+績效薪酬+其它(工齡、津貼、補貼等)

在制定結構薪酬時，將根據(jù)3P中的職位定薪原理用于結構薪酬中的固定薪酬部分，從而在科學的崗位評價和職級評定后，確定出合理的薪級；使固定部分更趨合理、科學；當然也要考慮行業(yè)的薪酬市場定位，使固定薪酬的比例較合理。然后，再根據(jù)3P中的績效薪酬體系原理來對結構薪酬中的績效部分進行設計。從切分法、配比法、績效考核法和計件法中，選擇出一個最適合本企業(yè)的績效工資模式與固定工資部分結合；使結構薪酬更具有激勵性、更趨合理性。

3.2 能力與績效為導向的結構薪酬

結構薪酬=能力薪酬+績效薪酬+其它(工齡、津貼、補貼等)

在制定結構薪酬時，將根據(jù)3P中的能力定酬原理用于結構薪酬中的固定薪酬部分。從學歷、知識范圍、專業(yè)難度、工作經(jīng)驗、技能、資格證書等方面進行評價，在評價過程中企業(yè)根據(jù)自身的行業(yè)特點為以上諸要素設定相應的權重或分值，使能力評估結果更利于企業(yè)用人的科學性和合理性。在科學的能力評價和職級評定后，確定合理的薪級；確立不同能力下的固定薪酬部分，同時，也要考慮行業(yè)的薪酬市場定位，使固定薪酬的比例較合理。之后再根據(jù)3P中的績效薪酬體系原理來對結構薪酬中的績效部分進行設計。同樣，從切分法、配比法、績效考核法和計件法中，選擇一個最適合本企業(yè)的績效工資模式與固定工資部分結合；使結構薪酬更具有激勵性和科學性。

4 結語

薪酬設計的最終目的是達到激勵的功效，企業(yè)在作薪酬體系設計時要嚴格遵循薪酬體系設計的步驟。首先，要做好深入的企業(yè)診斷，了解企業(yè)現(xiàn)狀，做好相關行業(yè)或地區(qū)的薪酬市場調研工作；然后根據(jù)企業(yè)診斷和調研結果確立原則，制定戰(zhàn)略并設計出切實可行的薪酬體系；最后經(jīng)過試點運行后再全面推廣。希望人力資源專業(yè)人員都能為企業(yè)做出合理、科學的、具有戰(zhàn)略性和激勵作用的薪酬體系。

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