傳統(tǒng)企業(yè)家都很關(guān)心一個話題，在互聯(lián)網(wǎng)時代，傳統(tǒng)企業(yè)應該用什么模式來發(fā)展。問題的關(guān)鍵在于，互聯(lián)網(wǎng)時代要從大規(guī)模制造到大規(guī)模定制，怎樣滿足用戶個性化需求是非常大的挑戰(zhàn)，傳統(tǒng)管理理論也將顛覆，我們該怎么辦？

事實上，全世界還沒有一個現(xiàn)成的模式可學，海爾在這方面探索了很多年，也總結(jié)出一套互聯(lián)網(wǎng)時代企業(yè)管理的新模式，也就是“人單合一雙贏模式”，這得益于我們追求的三個“無”目標。

企業(yè)無邊界。也就是不要光盯著企業(yè)內(nèi)部的資源，而是要看到外部的資源?；ヂ?lián)網(wǎng)時代，已經(jīng)出現(xiàn)一些無邊界的模式，比如沃爾瑪?shù)谋姲Ｊ剑侯櫩驮谫徫锘厝サ穆飞希梢皂樎方o沿線的顧客捎貨，沃爾瑪給捎貨的顧客一定費用。比如PG的研發(fā)模式，他們的設(shè)計不一定依靠企業(yè)內(nèi)部的設(shè)計研發(fā)人員，而是整合外部的更多設(shè)計資源。

海爾探索的也正是按單聚散的人力資源平臺，找最聰明的人為我們工作。以海爾的家電研發(fā)為例，原來的研發(fā)人現(xiàn)在變?yōu)榻涌谌?，對接外部資源。我們有研發(fā)接口人1150多名，接口全球5萬多研發(fā)資源。海爾美國研發(fā)接口人韋恩說，美國最不缺的就是技術(shù)人員，缺的是怎么把他們整合過來。他轉(zhuǎn)型為接口人后，整合了很多美國的研發(fā)資源。將來，資源接口人發(fā)展的方向是創(chuàng)建小微公司，可以獨立創(chuàng)業(yè)。

管理無領(lǐng)導。過去的領(lǐng)導就是馬克思·韋伯的科層制產(chǎn)生的，現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)時代，用戶決定企業(yè)，而不是企業(yè)決定用戶。所以海爾探索的是自治的小微公司，中層消失，管理變得扁平化。

管理無領(lǐng)導本質(zhì)是目標的問題。海爾現(xiàn)在做的是用戶360度考核，比如海爾物流限時達，不用分層分級計算打分，只要用戶評價，很簡單，我們對用戶承諾按時送達，超時免單。到現(xiàn)在為止，我們賠了不少。但對我們的體系是一種倒逼，賠不是公司拿錢，而是誰的責任誰拿錢。這樣一來，體系中的所有環(huán)節(jié)都動起來了，共同努力來滿足用戶。所以我認為，直接由用戶考核比公司收集用戶意見，再來上下級協(xié)調(diào)要好得多。

供應鏈無尺度。過去是大規(guī)模制造，現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)時代是個性化定制，不僅要按需制造、按需配送，還要按需設(shè)計，全流程按需滿足用戶個性化需求。

在海爾有句話叫“沒有成功的企業(yè)，只有時代的企業(yè)”。摩托羅拉曾經(jīng)是手機行業(yè)的老大，它代表的是模擬時代。但到了數(shù)碼時代，摩托羅拉沒有跟上，被諾基亞取代。但諾基亞也沒坐穩(wěn)，就被蘋果取代了，因為蘋果是互聯(lián)網(wǎng)時代的企業(yè)，它把手機變成云計算的終端，而不再是一個通訊工具。

海爾通過自主變革和創(chuàng)新，取得了一些階段性成果。從2007年到2012年，海爾利潤復合增長率達到35%，這六年間，最低的年份沒有低于20%，最高達到了70%。白電是一個充分競爭的行業(yè)，海爾之所以能保持良好利潤，主要得益于我們推進了自主經(jīng)營體，讓每個人的薪酬和他的業(yè)績緊密掛在一起。另一個重要指標就是現(xiàn)金流，也就是營運資金周轉(zhuǎn)天數(shù)。白電行業(yè)平均水平大概為60天，但我們達到了-10天，差距非常之大。我們做得還不錯，但在互聯(lián)網(wǎng)時代，海爾這樣的傳統(tǒng)企業(yè)還要不斷摸索前行。

我從事管理30多年，個人體會總結(jié)起來就是9個字：企業(yè)即人，管理即借力?！捌髽I(yè)即人”，意思是企業(yè)好壞不在于它有多么好的資產(chǎn)，資產(chǎn)再優(yōu)秀，設(shè)備再好都不能增值，要增值必須靠人。優(yōu)秀的人可以讓同樣的資產(chǎn)增值，差的人也可能使企業(yè)破產(chǎn)。“管理即借力”，是說管理不是靠自己的能力，而是靠能不能整合到資源。你能整合多少資源，就會取得多大成功。