北方夜視技術股份有限公司 孫景宣

一、我國集團公司財務管理現(xiàn)狀

在市場經(jīng)濟的環(huán)境下，集團公司的發(fā)展在很大程度上取決于集團的管理，而財務管理又是企業(yè)管理的中心環(huán)節(jié)。由于各種因素的影響，我國集團公司財務管理現(xiàn)狀存在著以下問題：

(一)各自為政，缺乏整體性

目前，不少集團公司在財務管理上過度分權，造成對所屬企業(yè)控制不力，難以從集團整體發(fā)展的戰(zhàn)略高度來統(tǒng)一安排投資和融資活動，結(jié)果是下屬企業(yè)各自為政、各行其是，追求局部利益“最大化”，損害了集團的整體利益。這些體現(xiàn)在投資上，便是整個集團的投資規(guī)模失控，投資結(jié)構欠佳，投資收益下降，經(jīng)營風險加大；

(二)不講配合，缺乏全面性

在舊體制下，人們形成了財務管理無足輕重的觀念，集團財務部門在集團內(nèi)部各職能部門的地位水平不高，同時，其他職能部門的管理人員對財務管理也知之甚少，不能理解財務工作的特殊性以及重要性，難以與財務人員配合默契，這就導致了全面的財務管理難以進行。

二、企業(yè)集團財務模型的設計

(一)企業(yè)集團財務組織設計的目標

組織設計的目的在于通過合理組織要素，使組織運行的更有效率，這是任何組織設計的共同要求。對于企業(yè)集團是由眾多既有利益一致性又有利益獨立性的成員企業(yè)的利益關系，統(tǒng)一各成員企業(yè)的財務行為，以便最大限度地集團它的整體優(yōu)勢這就是企業(yè)集團財務組織設計的目標。

(二)企業(yè)集團財務組織設計的原則

1、集權與分權適度原則

集團公司財務總部集權過多，會影響子公司的理財積極性，但分權過度，也容易出現(xiàn)先失控現(xiàn)象。通常的選擇是首先保證集團公司財務總部集中必要的財務管理權限，特別是重大財務管理決策權，在此基礎上實行適當?shù)姆謾唷?/p>

2、權責利均衡原則

分權能否達到目的，與權責利關系處理密切相關。給予子公司，分公司的權限大，但承擔的責任小，就容易產(chǎn)生濫用權力的現(xiàn)象，反之，給予的權限小，但承擔的責任大，則不利于調(diào)動子公司，分公司的積極性，因此權責應是對稱的，均衡的。

3、機構的設置要與集權分權的程度相適應的原則

集團內(nèi)各成員企業(yè)及其下屬單位的財務管理機構設置哪些職能部門，應與享有的財務管理何承擔的責任相適應，這也是財務部門履行好職責的重要保證。

(三)企業(yè)集團財務管理模型的布置

對一個企業(yè)集團來說，領導、決策是非常重要的。對于財務管理來說，尤其是對企業(yè)集團的財務管理更是如此。選擇合適的財務領導體制是非常重要的。財務領導體制一般有一下三種類型：

1、財務總監(jiān)負責制

即由董事會授權，由董事長直接委派財務總監(jiān)，再在財務總監(jiān)指導下設立財務會計部門。其優(yōu)點是：直接體現(xiàn)董事會的授權，代表著投資者或股東的利益；缺憾：財務總監(jiān)直接插于企業(yè)財務工作，容易造成新的所有者代表和經(jīng)營者權責不清，同時權力過于集中于財務總監(jiān)，也容易影響經(jīng)營者特別是財務經(jīng)理的積極性和主動性。這種體制適合于核心企業(yè)進行了規(guī)范的公司再改造，建立了公司法人制度的企業(yè)。

2、總會計師負責制

即在總經(jīng)理下設置與副總經(jīng)理平行的總會計師分管企業(yè)財務工作，在總會計部門。優(yōu)點：體現(xiàn)了財務管理的專業(yè)性與決策中專家的意見的權威性。不足之處在于雖然明確在職權上總會計師與副總經(jīng)理平行，但客觀上給人以”專家”之銜而非職位之感，因而其實際享有的職權容易因總經(jīng)理的意愿而定，使企業(yè)財務管理工作的地位受到影響。

3、財務經(jīng)理負責制

即在總經(jīng)理下設負責財務會計工作的副總經(jīng)理，在財務經(jīng)理下設立財務會計部門。其特點是財務經(jīng)理具有和其他副總經(jīng)理平行的、同等的甚至更重要的決策，對上直接向總經(jīng)理負責，直接參與公司重大問題的決策，對下直接向財務會計機構負責，從而成了由總經(jīng)理掛帥的企業(yè)資產(chǎn)運營和內(nèi)部經(jīng)營管理系統(tǒng)。

三、企業(yè)集團各項財權的配置

(一)資金管理權的配置

財務管理是企業(yè)管理的核心，而資金管理又是財務管理的核心。

(二)投資決策權的配置

母公司作為投資主體，有重大投資決策權，子公司的投資決策應適度給予，如果不給予子公司任何投資決策權，盡管母公司有很強的控制力，也不利于子公司的自我發(fā)展。

(三)資產(chǎn)管理權的配置

集團公司設立專門的資產(chǎn)管理部門，對整個集團集團所有資產(chǎn)的運行配置進行宏觀管理。

(四)成本費用管理權的配置

成本費用管理體制的好壞直接影響企業(yè)經(jīng)濟效益的高低和競爭力的強弱。

(五)利潤管理權和分配權的配置

在利潤管理上企業(yè)集團實行以目標利潤為中心的財務計劃管理。

四、結(jié)束語

本文在對集團公司財務管理模式的基礎上分析、說明了集團公司財務管理的一般模式及其選擇的影響因素，并給出了集團公司財務管理模式的設計。得出結(jié)論：目前我國企業(yè)集團財務管理還存在許多的不足，在集團公司財務管理模式的選擇上還缺乏科學性；影響企業(yè)集團財務管理模式選擇的因素主要有企業(yè)集團的發(fā)展戰(zhàn)略、股權結(jié)構、競爭環(huán)境、集團規(guī)模、集團公司經(jīng)營者的風格等；設計集團公司的財務管理模式需要充分考慮上述影響因素，重組二極公司、清理三極及三極以下公司，設立二極集中式財務管理模式。本研究的結(jié)論對企業(yè)集團財務管理的理論和實踐具有一定的指導意義。