江陰蘇澄稅務(wù)師事務(wù)所有限公司 王永紅

集團公司的組成簡單來說就是那些獨立法人資格的公司結(jié)合起來的一個組織，核心企業(yè)是骨干力量，其余的可以劃分為緊密層，半緊密層和松散成員。母公司對子公司的控制主要是通過資金來完成的，因此，一個集團公司的經(jīng)濟實力能否提升，關(guān)鍵是看集團的財務(wù)管理狀況。

就現(xiàn)在的環(huán)境而言，公司財務(wù)管理中暴露出了血多缺陷，這些管理中的缺陷阻礙了公司的健康成長，具體有以下幾個方面：

一、產(chǎn)權(quán)關(guān)系和資產(chǎn)關(guān)系模糊

由于母公司和子公司之間額的產(chǎn)權(quán)和資產(chǎn)關(guān)系沒有一個明確的界限，使企業(yè)的經(jīng)營狀況出現(xiàn)差錯，不利于企業(yè)的財務(wù)管理，制約了企業(yè)的經(jīng)濟發(fā)展，模糊的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)也使得法人對集團內(nèi)部缺乏有效地治理。

二、資金管理制度尚待完善

(一)資金的有效利用率低，沒有一個統(tǒng)籌的使用方案

特別是一些子公司開設(shè)銀行賬戶的現(xiàn)象泛濫，不利于資金的支配；在投資過程中，子公司沒有考慮到自身發(fā)展的局限性，隨意的進行投資，任意性嚴重，嚴重影響了集團公司的資金流動；資金的沉淀現(xiàn)象普遍，造成額資金的不合理占用，使資金的周轉(zhuǎn)效率低，影響了企業(yè)的盈利狀況。

(二)企業(yè)資金相對短缺，不利于投資，資金的管理體制有待完善，

特別體現(xiàn)在在資金來源不足的情況下仍然進行不合理的投資，在一些公司中企業(yè)的資金大量空置沉淀，而另一些企業(yè)則出現(xiàn)了資金短缺，為了緩解局勢職能想銀行貸款，增加了財政費用。

三、財務(wù)控制機制有待提高

集團公司的財務(wù)管理制度要根據(jù)當(dāng)前的形式進行制定，決策不能一成不變，這樣往往會影響企業(yè)的利潤規(guī)劃。一些企業(yè)一蹴而就制定出了全年的銷售盈利、成本費用、突破目標(biāo)等，而不是把決策詳細化，制定出年份、季度、月份的財政報表，不能夠?qū)Ξ?dāng)前的局勢進行分析，無法對企業(yè)的出現(xiàn)的問題進行控制。

四、集團公司過于多元化

大多數(shù)的集團公司為了分散投資中潛在的風(fēng)險提高競爭力，實施企業(yè)資金多元化，在注重多元化的同時，忽略了企業(yè)的核心競爭力，投資的分散使子公司和母公司聯(lián)系過于單一，失去了集團公司的協(xié)同效應(yīng)，企業(yè)的規(guī)模效益不夠突出。

五、面對目前集團公司的財務(wù)管理狀況，筆者認為完整的規(guī)范的集團財務(wù)管理模式應(yīng)設(shè)計如下

(一)完善集團公司的財務(wù)和會計核算體制

一個完善的財務(wù)會計制度是一個公司健康成長的前提，完善的制度有利于公司解決內(nèi)部出現(xiàn)的問題，完善的制度有利于加強母公司和子公司之間的相互聯(lián)系，完善的制度有利于公司的和諧發(fā)展。

(二)完善集團公司組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計

有了組織的保障集團的財務(wù)集中控制才能夠有效額實施，財務(wù)集中控制要兼顧到總部和下屬公司以及那些聯(lián)營公司，在總部和以下公司安排相應(yīng)的財政機構(gòu)的管理人員，他們在接受集團公司財務(wù)部門的領(lǐng)導(dǎo)，又可以規(guī)范子公司和一些聯(lián)營公司的財務(wù)制度，確保母公司和子公司在決策執(zhí)行上的一致性，有利于集團公司財務(wù)集中制度的落實。比如實行財務(wù)總監(jiān)委派制。集團總部向其下屬的公司委派一些財務(wù)總監(jiān)，負責(zé)監(jiān)督控制下屬公司的經(jīng)營戰(zhàn)略，在發(fā)現(xiàn)下屬公司的策略和母公司不一致時，便于糾正子公司的錯誤；財務(wù)總監(jiān)要負責(zé)并執(zhí)行財務(wù)管理制度，每一級都有自己相應(yīng)的職責(zé)，責(zé)任出在那個環(huán)節(jié)就要查到那個環(huán)節(jié)，把監(jiān)督制度落實到實處，特別是會計核查的環(huán)節(jié)，必須要做到信息的真實可靠。

(三)在集團企業(yè)內(nèi)部實施全面的預(yù)算管理

預(yù)算管理在集團內(nèi)部的實施，有利于解決在資源配置過程中出現(xiàn)的問題，提高了集團公司的整體競爭力，推動了集團公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。全面的預(yù)算編制，主要體現(xiàn)在集團公司的籌資權(quán)、融資權(quán)、投資權(quán)、資金支配權(quán)和利益分配權(quán)這幾方面上，績效評價制度也要展現(xiàn)在上述各個環(huán)節(jié)中。財務(wù)預(yù)算體現(xiàn)了集團公司的業(yè)務(wù)預(yù)算和支出預(yù)算，所以集團公司的財務(wù)預(yù)算有利于集團財務(wù)的集中管理，集團公司結(jié)合子公司的實際情況、發(fā)展方向等，進行有效地預(yù)算控制，其重點主要體現(xiàn)在一下兩個方面的問題：

(1)預(yù)算編制要顧及整體，結(jié)合母公司和子公司，即上下的統(tǒng)一，所以預(yù)案算編制應(yīng)采用上下結(jié)合的編制，這樣在集團公司經(jīng)營活動進行正常的前提下，即結(jié)合了子公司提出的建議，又考慮到了子公司的利益，把子公司和母公司的經(jīng)濟紐帶關(guān)系更加的牢固，促進了兩者的綜合平衡，使預(yù)算能夠適應(yīng)集團公司的發(fā)展。

(2)預(yù)算編制要體現(xiàn)集團公司的發(fā)展要求，適應(yīng)集團公司發(fā)展要求的預(yù)算編制，明確了子公司的經(jīng)營管理目標(biāo)和同母公司之間的權(quán)利關(guān)系，為集團公司的計劃目標(biāo)的實現(xiàn)打下了堅實的基礎(chǔ)，同時子公司也能夠根據(jù)當(dāng)前的狀況進行自我的調(diào)整。

(四)建立資金結(jié)算中心

在集團公司總部成立資金結(jié)算中心，統(tǒng)一銀行開戶和資金調(diào)度權(quán)，負責(zé)辦理下屬各個企業(yè)內(nèi)部相互間的資金往來和資金結(jié)算業(yè)務(wù)，對各個下屬企業(yè)的資金進行統(tǒng)一管理，統(tǒng)一調(diào)度，統(tǒng)一配置和統(tǒng)一使用，保證資金在集團內(nèi)的高效循環(huán)和流轉(zhuǎn)，從整體上保證資金使用的最大效益；作為統(tǒng)一的對外資金管理單位，負責(zé)辦理下屬各個企業(yè)同銀行和集團外其他各個單位的存貨業(yè)務(wù)、資金往來業(yè)務(wù)和資金結(jié)算業(yè)務(wù)，負責(zé)對外投資和融資計劃中資金管理的業(yè)務(wù)操作。

(五)財務(wù)管理的現(xiàn)代化有利于集團公司對子公司的管理

統(tǒng)一的財務(wù)管理軟件加速了財務(wù)管理的信息化、現(xiàn)代化，使財務(wù)管理的網(wǎng)絡(luò)化得以實現(xiàn)。財務(wù)管理網(wǎng)絡(luò)化就是運用現(xiàn)代的管理軟件、現(xiàn)代化的網(wǎng)絡(luò)、數(shù)據(jù)庫等技術(shù)，對集團公司內(nèi)部的財務(wù)信息和市場信息的處理和加工，根據(jù)數(shù)據(jù)重要程度的不同，儲存的數(shù)據(jù)庫的保密程度也不同，管理者利用匯總的信息，洞察市場中的機遇，更好地分配集團公司的人力、物力、財力，使企業(yè)的利益最大化。

(六)崇尚“積極向上，團結(jié)協(xié)作，誠實守信”的企業(yè)文化

眾所周知，國家富強在于經(jīng)濟，經(jīng)濟繁榮在于企業(yè)，企業(yè)興旺在于管理，管理優(yōu)劣在于文化，可見企業(yè)文化對于企業(yè)發(fā)展壯大是至關(guān)重要的。企業(yè)文化雖然無形，但可以深入人心，通過一系列的激勵政策，加強企業(yè)員工對集團的認同感，把組織的利益放到首位，把個人目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)統(tǒng)一起來，增強了企業(yè)的“核心競爭力”。集團公司的財務(wù)管理也是如此，它也離不開“積極向上，團結(jié)協(xié)作，誠實守信”的企業(yè)文化。