江勝名，潘植華，張 翔

(安徽大學(xué)a.江淮學(xué)院;b.商學(xué)院，合肥 230601)

隨著社會信息化、科技化的發(fā)展，中小企業(yè)的生存與發(fā)展遭遇越來越激烈的外部競爭。面對嚴峻的市場環(huán)境，中小企業(yè)必須加強人力資源管理，把人力資源管理作為企業(yè)的頭等大事來抓，并且要注意針對不同員工進行個性化管理，對同一員工“冰山以上”和“冰山以下”的部分進行差異化管理。

1 素質(zhì)冰山模型的概念及內(nèi)涵

冰山模型最早是由美國著名心理學(xué)家David C.McClelland于1973年提出，它將人的個體素質(zhì)分為兩個部分，即表面的“冰山以上部分”和隱藏的“冰山以下部分”，其中“冰山以上部分”包括知識、基本技能等外在表現(xiàn)，比較容易掌握和測量，并且可以在短期內(nèi)通過培訓(xùn)、學(xué)習(xí)等方式獲得提升和發(fā)展。“冰山以下部分”包括社會角色、自我認知、品質(zhì)和動機，是人內(nèi)在的、難以測量的部分(如圖1)。它們不太容易通過外界的影響而得到改變，但卻對人的行為表現(xiàn)起著關(guān)鍵性作用，深刻影響“冰山的上層”。透過素質(zhì)冰山模型我們可以知道，人與人素質(zhì)之間的差異，不僅包括傳統(tǒng)人力資源管理注重的知識、技能等外在素質(zhì)，還包括現(xiàn)代人力資源管理重視的社會角色、自我認知、品質(zhì)和動機等內(nèi)在素質(zhì)。

2 素質(zhì)冰山模型在人力資源管理中的作用

圖1 冰山素質(zhì)模型概念框架圖

在傳統(tǒng)的人事管理過程中，企業(yè)往往注重對個人外在知識和技能的考察，如很多企業(yè)迷信高學(xué)歷和各種資格證書，將學(xué)歷當(dāng)作是進入企業(yè)的敲門磚。有些企業(yè)甚至招聘清潔工都要求大專及以上學(xué)歷，這無疑是對人才的極大浪費。根據(jù)素質(zhì)模型，大致可以將人分為A、B、C、D 4種類型(如圖2)。針對不同類型的崗位，企業(yè)應(yīng)該選擇相適應(yīng)的員工，并且針對不同類型的員工，應(yīng)該在培訓(xùn)、激勵、職業(yè)通道等方面采取差別化管理策略，充分發(fā)揮員工的主觀能動性。因此，素質(zhì)冰山模型在對企業(yè)人力資源管理中的能崗匹配、人的發(fā)展與企業(yè)發(fā)展相匹配的動態(tài)管理過程中具有極其重要的指導(dǎo)意義。并且隨著教育發(fā)展，企業(yè)中的知識性員工不斷地增多，素質(zhì)模型的研究也必將成為企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理的基礎(chǔ)［1］。

圖2 企業(yè)員工崗位分類示意圖

3 素質(zhì)冰山理論在人力資源管理中的應(yīng)用

3.1 職務(wù)分析方面

職務(wù)分析是人力資源管理眾多要素里最基本的要素，是開展人力資源管理工作的基礎(chǔ)。職務(wù)分析主要目的是產(chǎn)生職務(wù)說明書。做好了職務(wù)分析就為企業(yè)設(shè)計組織結(jié)構(gòu)、制定人力資源規(guī)劃、人員招聘、員工培訓(xùn)與發(fā)展、績效管理、薪酬管理等工作提供了依據(jù)。在中小企業(yè)中進行職務(wù)分析的過程中往往只注重對員工知識、技能分析，而對應(yīng)聘者潛在的素質(zhì)并沒有給予充分的關(guān)注，這樣造成許多員工被招聘進來以后由于和組織文化不相適應(yīng)，不久之后就黯然離職。這樣不僅大大增加了企業(yè)的招聘成本，還使企業(yè)的發(fā)展受到影響。

由于員工的素質(zhì)不但包括知識、技能，還包括潛在的自我認知等，因此基于素質(zhì)模型的職務(wù)分析，要求在進行職務(wù)分析時就應(yīng)同時考慮任職者的這兩部分，并且應(yīng)將內(nèi)在素質(zhì)的要求放在第一位。因為外在素質(zhì)可以通過培訓(xùn)等方式在較短時間內(nèi)獲得，而自我認知、個人動機的改變則是一個漫長的過程，并且外在素質(zhì)很大程度上是由內(nèi)在素質(zhì)所決定的。

3.2 人員招聘方面

員工招聘是企業(yè)根據(jù)人力資源規(guī)劃和職務(wù)分析的數(shù)量與質(zhì)量要求，通過信息的發(fā)布與科學(xué)甄選，獲得本企業(yè)所需要的人才的過程。企業(yè)發(fā)展的各個階段都需要有合格的人才做支撐。有效地招聘工作可以確保錄用人員的質(zhì)量，可以降低招聘成本，一項好的招聘工作還可以擴大企業(yè)的知名度，樹立良好的企業(yè)形象［2］。

實踐證明，一個對工作崗位滿意度高的員工的績效是滿意度低的員工的126%，可以看出招聘的效果是決定企業(yè)未來發(fā)展的關(guān)鍵。基于素質(zhì)模型的招聘一方面可以將員工的知識、技能、社會角色、自我認知、品質(zhì)、動機與所招聘的職位相匹配，全面考察應(yīng)聘者的綜合實力與發(fā)展?jié)撃埽瑢崿F(xiàn)人適其職;另一方面，由于在事前就經(jīng)過科學(xué)規(guī)劃，制定了明確的招聘規(guī)范與選拔標(biāo)準(zhǔn)，最大程度上避免了由于招聘者個人的主觀誤差而造成的招聘失誤。

3.3 員工培訓(xùn)方面

企業(yè)員工的培訓(xùn)與發(fā)展是企業(yè)人力資源開發(fā)的一個重要內(nèi)容。從員工個人來看，培訓(xùn)和發(fā)展可以幫助員工充分發(fā)揮和利用其人力資源潛能，更大程度實現(xiàn)其個人價值，提高工作滿意度，增強對企業(yè)的組織歸屬感和責(zé)任感。從企業(yè)來看，對員工的培訓(xùn)和發(fā)展是企業(yè)應(yīng)盡的責(zé)任，有效的培訓(xùn)可以減少事故，降低成本，提高工作效率和經(jīng)濟效益，從而增強企業(yè)的市場競爭力。但目前許多中小企業(yè)沒有改變發(fā)展觀念，始終把人力資源當(dāng)成是人力負擔(dān)，認為培訓(xùn)就是浪費錢，而且還沒有什么效果。即使進行培訓(xùn)也只是基于形式，沒有根據(jù)具體情況設(shè)計相應(yīng)的培訓(xùn)方案，甚至一份培訓(xùn)方案連續(xù)使用幾年，這使許多優(yōu)秀員工因為得不到個人能力的發(fā)展而紛紛離開原公司。

基于素質(zhì)模型的培訓(xùn)強調(diào)，要根據(jù)員工所在崗位對員工素質(zhì)的要求科學(xué)地設(shè)計培訓(xùn)項目，確保員工可以切實通過培訓(xùn)提高個人能力，并應(yīng)用于工作中。例如，A類員工是技術(shù)導(dǎo)向性員工，往往可以成為組織內(nèi)的核心科技人才，但這種人才往往忠誠度較差，容易流失，對企業(yè)造成難以挽回的損失，所以針對這類員工的培訓(xùn)應(yīng)以企業(yè)文化學(xué)習(xí)為主，增強其對組織文化的認同感與忠誠度。而B類員工既有豐富的知識與能力，又有較強的成就動機，因此對其管理能力加以培訓(xùn)，可使其成為企業(yè)的優(yōu)秀管理人才。對于C、D類員工則以技能培訓(xùn)為主，以提高員工的工作能力。

3.4 人員配置方面

“人盡其用，用盡其才”，這是人力資源管理的本質(zhì)。將合適的人放在合適的崗位上，無疑將極大提高員工的工作積極性和組織績效。由于許多中小型企業(yè)完全是由企業(yè)老板一手打拼創(chuàng)立起來的，因此員工調(diào)配往往沒有相應(yīng)的規(guī)范，員工的崗位完全由老板來定，老板一人掌握著所有人的去留。這種簡單的管理結(jié)構(gòu)在創(chuàng)業(yè)初期企業(yè)規(guī)模較小時的確有利于企業(yè)的管理，但隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，這種粗放的管理模式會阻礙企業(yè)的進一步發(fā)展。

基于素質(zhì)模型的人員配置要求企業(yè)在職務(wù)分析的基礎(chǔ)上，通過提煉出特定崗位任職所必要的素質(zhì)要求，包括外在的知識技能和內(nèi)在的品質(zhì)動機等，再與組織內(nèi)部已有的員工條件進行匹配，尋找出最適合的任職人選。當(dāng)然，尊重員工的意愿也是實現(xiàn)人員配置最優(yōu)的基本前提之一。最適合的不一定就是最好的，只有意愿與能力結(jié)合起來才能創(chuàng)造最佳效益，如果強行將員工安排在其不喜歡的職位上，只會適得其反。

3.5 員工激勵方面

激勵對于管理尤其是人力資源管理的重要性不言而喻。通過激勵不但可以使已經(jīng)就職的員工充分發(fā)揮其技術(shù)和才能，變消極為積極，從而保持工作的有效性和高效率，還可以進一步激發(fā)在職職工的創(chuàng)造性和革新精神，從而大大提高工作績效和組織的核心競爭力［3］。此外，激勵的重要性不僅在于“安內(nèi)”還在于“攘外”，良好的激勵政策可以吸引外部的優(yōu)秀人才投奔企業(yè)，并長期為企業(yè)工作。

傳統(tǒng)的激勵政策，大都采用貨幣補貼的形式，把人作為“經(jīng)濟人”來看待，這在有些人身上的確具有很好的激勵效果，但卻在另一些人身上收效甚微。基于素質(zhì)模型的激勵方式，要求對于不同動機的人，根據(jù)他們偏好的差異實行有差別的激勵方式。如對于成就動機較低、收入水平低下的員工，只要采取貨幣補貼的激勵辦法就可以使其達到較高的工作滿意度。而對于那些成就動機較高的員工，可以采取晉升的方式對他們進行激勵。對于高收入者，他們對收入的變化并不敏感，這時可以對其采取情感激勵的方式，使他們感受到企業(yè)對他們的重視，從而增強其忠誠度，或采用股權(quán)激勵的方式，使他們成為企業(yè)的主人，這樣也可以使其積極性與責(zé)任心大增。

3.6 員工職業(yè)規(guī)劃方面

對員工職業(yè)通道進行設(shè)計，對于企業(yè)而言可以增強員工的積極性，從而實現(xiàn)更高的績效;對員工而言為其未來發(fā)展提供了一個廣闊的平臺，使員工可以充分地展現(xiàn)自己的才能，是企業(yè)凝聚人才、吸引人才的重要手段。

在中小企業(yè)中，員工晉升往往是老板一句話就能決定的，企業(yè)沒有為普通員工做好科學(xué)的職業(yè)規(guī)劃，這樣的晉升機制造成任人唯親現(xiàn)象嚴重，使得普通員工的晉升通道過于狹窄，嚴重打擊了普通員工的工作積極性。而且有時員工在某崗位取得良好績效的時候，就迅速被提拔到新的崗位，結(jié)果往往由于不能勝任，員工和管理者都很失望，造成離職現(xiàn)象的發(fā)生。這種問題在績效較差的企業(yè)尤為突出。

基于素質(zhì)模型的員工職業(yè)通道設(shè)計，要求企業(yè)主擺正心態(tài)，樹立以人為本的理念，設(shè)計一套科學(xué)的職業(yè)規(guī)劃程序幫助員工發(fā)展。首先要確定員工的自我定位與對未來的發(fā)展期望;再運用技術(shù)手段對員工的目標(biāo)進行分析，如運用SWOT分析法分析員工內(nèi)外部素質(zhì)的優(yōu)勢、劣勢以及外部機遇和挑戰(zhàn)，使他們認清自己的不足以及應(yīng)該從哪些地方改進;最后為他們的職業(yè)發(fā)展通道的選擇提供建議。

4 結(jié)語

人力資源管理作為一門新興的學(xué)科，自上世紀80年代傳入我國以來，在我國掀起了一陣“管理熱”。但由于相關(guān)制度制定不到位、管理知識缺乏等原因，中小型企業(yè)在人力資源管理過程中出現(xiàn)了諸多問題，引入素質(zhì)冰山模型為解決這些問題提供了全新的思路，在處理人力資源管理的各種問題中更加強調(diào)差異化與個性化。但這畢竟只是一種管理理念，只有真正把這些理念運用到實際的管理過程中去，才能將其轉(zhuǎn)化為實際的生產(chǎn)力，促進企業(yè)繁榮穩(wěn)定地發(fā)展。

［1］朋震，孫敏.素質(zhì)模型在企業(yè)人力資源管理中的地位及作用［J］.科學(xué)管理研究，2002(22):90-100.

［2］陳維政.人力資源管理［M］.北京:高等教育出版社，2010:98-133.

［3］王榮科，吳元其，馬仁杰，等.現(xiàn)代管理學(xué)教程［M］.合肥:安徽大學(xué)出版社，2009:370-375.