撰文/許智博

多品牌戰(zhàn)略本身并沒有錯(cuò)，問題只是“如何能讓多品牌戰(zhàn)略成功”。

確認(rèn)多品牌戰(zhàn)略是發(fā)展方向，并不等于說企業(yè)在任何條件下都可以實(shí)施多品牌戰(zhàn)略，更不等于說采用了多品牌戰(zhàn)略便一定能保證成功。

隨著通用、福特等大牌車企的瘦身，中國自主品牌奇瑞、吉利、長城的品牌矩陣或產(chǎn)品矩陣，依舊沒能打破“品牌天花板”的瓶頸，被迫理性收縮戰(zhàn)線。多品牌戰(zhàn)略本身并沒有錯(cuò)，問題只是“如何能讓多品牌戰(zhàn)略成功”。

“One ford”的啟示

“One ford”，為求翻身，福特堅(jiān)持瘦身。瘦身兩年后的福特，“肢體”漸漸強(qiáng)健了起來。

“第四季度將停產(chǎn)水星（Mercury）品牌,以便在北美地區(qū)更集中發(fā)展福特和林肯品牌?！备Ｌ仄嚕ㄖ袊┰?010年二季度業(yè)績報(bào)告中，輕描淡寫地提到了這個(gè)決定。

福特將花費(fèi)近5億美元用于關(guān)閉水星品牌。2010年上半年，福特為減少水星經(jīng)銷商數(shù)量及關(guān)閉水星品牌已經(jīng)付出了2.47億美元。

雖然水星品牌擁有70年的歷史，且是由亨利·福特（Henry ford）的兒子埃茲爾·福特（Edsel Ford）創(chuàng)立。但當(dāng)“嫡傳”的水星已成為福特復(fù)興之路的包袱時(shí)，水星被福特“終結(jié)”并不難以理解。雖然關(guān)閉提案曾遭到福特全球營銷總監(jiān)埃琳娜·福特（Elena Ford，水星品牌創(chuàng)造者埃茲爾·福特的大孫女）的強(qiáng)烈反對，但福特已執(zhí)意拋棄一切沉重的歷史包袱，哪怕是“血脈之親”的水星。

此前，福特的“鐵腕快刀”已經(jīng)先后割離了阿斯頓-馬丁、捷豹、路虎和沃爾沃四個(gè)曾經(jīng)花費(fèi)巨資買進(jìn)的豪華車品牌。

對于被福特出售或關(guān)閉的品牌而言，輝煌的過去并不能代表什么。

福特原本是“多品牌戰(zhàn)略”的實(shí)踐者——鼎盛時(shí)期其旗下曾擁有福特、馬自達(dá)、林肯、水星、沃爾沃、捷豹、阿斯頓-馬丁和路虎等多個(gè)汽車品牌。英國奢侈品牌阿斯頓-馬丁與捷豹、陸虎、沃爾沃等歐洲豪華車品牌，都曾棲身于福特旗下的高檔車集團(tuán)PAG，福特曾期待PAG的這些高檔品牌在2005年～2006年之前能為其帶來近1/3的經(jīng)營利潤，但事與愿違，PAG連年虧損。

無奈之下福特接連痛下殺手：007年，阿斯頓-馬丁公司以4.79億英鎊出售給一家財(cái)團(tuán)；2008年，曾經(jīng)花了52億美元買下的捷豹和路虎僅以23億元美元的價(jià)格賣給了印度塔塔；2010年，福特與吉利正式簽約，當(dāng)年60億美元迎娶回來的沃爾沃僅以不到18億美元的身價(jià)“下嫁”給了來自中國的草根車企。

這一系列“賠本的買賣”實(shí)際上是福特“One Ford”全球改革方案的重要組成部分。福特希望通過這一系列調(diào)整對公司實(shí)施重組、優(yōu)化產(chǎn)能并實(shí)現(xiàn)盈利,同時(shí)調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和加速新車型研發(fā)，把資源集中在核心的福特主品牌建設(shè)上。

“One ford”很快見效，2010年第二季度其全球各主要業(yè)務(wù)部門的利潤均有增長，實(shí)現(xiàn)凈利潤26億美元。福特汽車公司總裁兼首席執(zhí)行官艾倫·穆拉利將福特打贏的翻身仗，歸功于“新產(chǎn)品的強(qiáng)勁實(shí)力”和“更精簡的全球結(jié)構(gòu)”，而這兩者，都與“One ford”瘦身法則有著密切的聯(lián)系。

本土車企殊途同歸？

兩年前，就在福特和通用這兩家跨國汽車巨頭深陷多品牌之殤之時(shí)，似乎沒有給中國一些急欲擴(kuò)張的本土車企投下心理陰影。在福特、通用加緊瘦身之際，吉利和奇瑞正高高豎起了多品牌戰(zhàn)略大旗。

其時(shí)，吉利高層表示，公司將以新品牌全球鷹、帝豪和上海英倫逐漸淘汰英文“Geely”和中文“吉利”的品牌名稱，并為三個(gè)品牌規(guī)劃了不同品牌的個(gè)性特征，分別代表時(shí)尚、豪華與經(jīng)典。奇瑞也發(fā)布了奇瑞、瑞麒、威麟、開瑞四大品牌，多品牌戰(zhàn)略開始全面實(shí)施。

在跨國車企中，實(shí)施多品牌戰(zhàn)略的并不鮮見，但多半是通過不斷的并購重組形成的。也有從中受益頗豐者如大眾：其旗下大眾、奧迪、斯柯達(dá)、賓利、蘭博基尼、布加迪、西亞特以及新收購的斯堪尼亞組成了龐大的多品牌陣容，且個(gè)個(gè)均能贏利。

而本土車企之所以不約而同萌發(fā)多品牌沖動(dòng)，與其遭遇“品牌天花板”之痛有關(guān)。實(shí)施多品牌戰(zhàn)略，一方面是急于擺脫原有低端形象謀求切入中高端市場，同時(shí)也期望中高端品牌能夠擺脫低端車型的利潤困境，像跨國車企那樣分享更多的品牌收益。在多品牌戰(zhàn)略中，車企可以借此擴(kuò)展產(chǎn)品系列、強(qiáng)化細(xì)分市場地位、提高市場競爭力，高、中、低不同的品牌定位，也可把謀利與“謀量”相結(jié)合，既要市場占有率，也要真金白銀。

然而，多品牌建設(shè)并非像注冊商標(biāo)那樣簡單，吉利、奇瑞的美好愿望已經(jīng)被現(xiàn)實(shí)下了判斷，他們的多品牌產(chǎn)品要么高開低走、無人問津，要么自相殘殺、兄弟鬩墻，非但沒能按計(jì)劃切入中高端市場，反而造成了資源浪費(fèi)。

多品牌運(yùn)作是強(qiáng)者的游戲，需要的是實(shí)力和資源，包括資金、人才等，而與產(chǎn)品的多寡關(guān)系不大。奇瑞、吉利等自主品牌實(shí)行多品牌運(yùn)作之后，各個(gè)品牌的市場運(yùn)作、網(wǎng)絡(luò)擴(kuò)展、產(chǎn)品規(guī)劃、物流配送等都需要單獨(dú)運(yùn)作，無疑在內(nèi)部溝通、成本控制等方面給自主品牌提出了更高的要求。

實(shí)際上，很少有汽車企業(yè)主動(dòng)實(shí)施多品牌戰(zhàn)略，即使是現(xiàn)在實(shí)行多品牌運(yùn)作的企業(yè)，也是順勢而為的產(chǎn)物，大部分品牌都是收購而來，不是自己創(chuàng)建的，通用汽車旗下的雪佛蘭、龐蒂克、凱迪拉克等，就都是收購的結(jié)果。

也很少有企業(yè)中途改變品牌名稱或創(chuàng)建一個(gè)新品牌，唯一的例外是豐田的雷克薩斯。但雷克薩斯也是在豐田50多年造車基礎(chǔ)上，對美國豪華車市場進(jìn)行6年多的調(diào)研之后才推出的。

多品牌策略應(yīng)該是一個(gè)循序漸進(jìn)的過程。先提高產(chǎn)品本身的素質(zhì)，在吸引了中高端用戶的基礎(chǔ)上，再進(jìn)行產(chǎn)品序列和品牌的細(xì)分。如果將這個(gè)次序顛倒，將會(huì)帶來很大的負(fù)面作用。多品牌戰(zhàn)略不宜過早進(jìn)入，豐田是在其創(chuàng)牌63年后推出第二個(gè)子品牌、高端豪華品牌雷克薩斯，隨后又經(jīng)13年，才針對北美市場，推出第三個(gè)子品牌Scion。

三年過去了，當(dāng)初吉利、奇瑞的戰(zhàn)略推廣并沒帶來“多生孩子好打架”的局面，反而陷入“多生孩子打亂仗”的僵局。在不斷惡化的生存環(huán)境面前，自主品牌已經(jīng)開始逐漸意識(shí)到此前的不足并準(zhǔn)備加以改變：吉利從銷售和生產(chǎn)兩線收縮戰(zhàn)線，奇瑞則從研發(fā)之始進(jìn)行變革，長城也停產(chǎn)了一批“非主流”的車型。

捷徑還是畏途？

汽車企業(yè)實(shí)行多品牌戰(zhàn)略是世界性趨勢，要證明這個(gè)觀點(diǎn)其實(shí)并不難，只要看一下全球前10大汽車制造集團(tuán)目前旗下的品牌架構(gòu)便知道了，這前10大汽車集團(tuán)沒有一家是只有單一品牌的，甚至連老牌的豪華車制造商戴姆勒也不例外。

驅(qū)動(dòng)這個(gè)趨勢的因素主要有兩個(gè)。第一個(gè)因素是市場發(fā)展的多元化。從市場發(fā)展的趨勢來看，越來越個(gè)性化的需求將今天的市場分割成了比以往更多的細(xì)分需求，而多品牌策略正是順應(yīng)了這樣的潮流而發(fā)展起來。多品牌戰(zhàn)略真正的大行其道卻是最近二三十年的事，其標(biāo)志性的事件是上世紀(jì)80年代以豐田為代表的日本汽車企業(yè)在美國推出的豪華車品牌如雷克薩斯等，以及寶馬和奔馳導(dǎo)入的小型車品牌Mini和Smart。

第二個(gè)因素是產(chǎn)品系列的多元化，從目前的前10大汽車集團(tuán)的產(chǎn)品線來看，無一不是為了做大規(guī)模而將產(chǎn)品線越來越延伸到多個(gè)細(xì)分市場的，無論是延伸到商用車的業(yè)務(wù)，還是豪華車業(yè)務(wù)，抑或是小型車業(yè)務(wù)，其目的只有一個(gè)，便是充分利用現(xiàn)有的基礎(chǔ)做大企業(yè)規(guī)模，而為了避免因?yàn)楫a(chǎn)品多元化而削弱了現(xiàn)有品牌的形象或由于現(xiàn)有品牌的約束制約未來產(chǎn)品的推出，創(chuàng)立新品牌即采用多品牌戰(zhàn)略便成了自然的選擇。

然而確認(rèn)多品牌戰(zhàn)略是發(fā)展方向并不等于說企業(yè)在任何條件下都可以實(shí)施多品牌戰(zhàn)略，更不等于說采用了多品牌戰(zhàn)略便一定能保證成功?；仡?004～2008年全球主要品牌的發(fā)展不難看出，主要汽車企業(yè)在推進(jìn)品牌多元化的同時(shí)并未減少對其旗艦品牌的發(fā)展的推動(dòng)。這表明無論是否采用多品牌戰(zhàn)略，旗艦品牌仍是各汽車公司的營銷重心所在。

在決策多品牌戰(zhàn)略時(shí)，企業(yè)常常會(huì)有些認(rèn)識(shí)上的誤區(qū)，由于這些誤區(qū)最終將致使企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人作出不明智的判斷。第一個(gè)常見誤區(qū)是關(guān)于多品牌戰(zhàn)略推出的時(shí)機(jī)，由于品牌的塑造和重建需要時(shí)間而且代價(jià)高昂，所以許多企業(yè)以為既然多品牌是必由之路，那么越早實(shí)施越好。到底是不是越早越好呢？關(guān)鍵是看企業(yè)是否具備了實(shí)施多品牌戰(zhàn)略的條件，而其中最重要的條件之一便是企業(yè)本身是否已經(jīng)建成了至少一個(gè)強(qiáng)勢品牌，不論這個(gè)強(qiáng)勢品牌是一個(gè)產(chǎn)品品牌還是一個(gè)企業(yè)品牌。

看今天那些成功的多品牌戰(zhàn)略案例，找不到一個(gè)不是先建成一個(gè)強(qiáng)勢品牌然后再向多品牌拓展的例子，無論這種拓展是通過新創(chuàng)還是并購，而在采納多品牌戰(zhàn)略的同時(shí)新創(chuàng)所有旗下品牌的做法則更鮮有成功的案例。

在主要品牌形成強(qiáng)勢之前過早導(dǎo)入多品牌戰(zhàn)略的弊端是過早分散了市場和目標(biāo)客戶的注意力和企業(yè)的資源，從而使各品牌的發(fā)展不僅不能相互支持反而是相互制約，其結(jié)果是欲速則不達(dá)，延緩而不是加速了企業(yè)發(fā)展品牌的過程。

相比較而言，先集中精力建成一個(gè)強(qiáng)勢品牌而后再順勢拓展則可以是事半功倍，因?yàn)閺?qiáng)勢品牌將為后進(jìn)品牌提供強(qiáng)有力的背書，從而提高新進(jìn)品牌成功的幾率。以豐田在美國市場耕耘幾十年后才推出雷克薩斯和Scion就是例證。

或許是受豐田的影響，很多自主品牌以為多品牌戰(zhàn)略是進(jìn)入高端市場的唯一的選擇。其實(shí)，能否進(jìn)入高端市場的關(guān)鍵是看企業(yè)在塑造品牌形象和相應(yīng)的客戶體驗(yàn)過程中的功力足不足，其最直接的表現(xiàn)是客戶感受到（在購買之前則是客戶預(yù)想）的產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量，而這個(gè)過程必然是漸進(jìn)的而不是突變的。最直接的例子便是今天的豐田和現(xiàn)代汽車經(jīng)過幾十年的發(fā)展都已經(jīng)在它們各自的本國市場里成為了相對其他本國品牌而言更高端的品牌，它們在本土市場上的高端或豪華車產(chǎn)品也并未采用另外的品牌，同樣的例子應(yīng)該也會(huì)在中國自主汽車品牌的發(fā)展過程中被驗(yàn)證。

還有本土企業(yè)以為用多品牌來替代原先的弱勢品牌，便可以讓企業(yè)有一個(gè)新開始而不用去清理原來的歷史包袱，這種想法未免過于天真。所有的品牌都有其發(fā)展的歷史沿革，所有今天的強(qiáng)勢品牌都是發(fā)端于一個(gè)弱小的開始，但是鮮有因?yàn)楹唵螕Q名而成功的，相反，成功的品牌都是在持之以恒的改進(jìn)后才有了今天。當(dāng)年現(xiàn)代汽車的品牌在北美市場曾經(jīng)因?yàn)楫a(chǎn)品質(zhì)量問題而名譽(yù)掃地，韓國人并沒有打退堂鼓更沒有換品牌，而是在產(chǎn)品質(zhì)量上下大力氣整改，以求徹底改變消費(fèi)者對其品牌及產(chǎn)品的印象，在連續(xù)多年在北美市場的消費(fèi)者質(zhì)量評比中名列前茅后，現(xiàn)代汽車的辛苦耕耘才有了收獲。