高 蕾 羅 勇

組織能力是在企業(yè)內(nèi)部組織起來的物質(zhì)設(shè)備和人的技能的集體，是企業(yè)獲取持續(xù)競爭優(yōu)勢的重要源泉，是高績效企業(yè)建設(shè)的前提。企業(yè)的組織能力是和其戰(zhàn)略密不可分的，打造組織能力必須配合戰(zhàn)略。本文就是以北京市豐碩達(dá)農(nóng)資公司為例，在分析該公司戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，構(gòu)建了與其新戰(zhàn)略相適應(yīng)的組織能力模型，探討了基于戰(zhàn)略的組織能力模型的構(gòu)建過程。

一、豐碩達(dá)公司的發(fā)展現(xiàn)狀及其新戰(zhàn)略

北京市豐碩達(dá)農(nóng)資公司（以下簡稱豐碩達(dá)公司）成立于1993年，其業(yè)務(wù)以經(jīng)銷氮肥為主，經(jīng)過近20年的創(chuàng)業(yè)歷程，其在區(qū)域市場中已經(jīng)占據(jù)了第二位，已經(jīng)具有一定規(guī)模，銷售規(guī)模達(dá)到10億元，發(fā)展速度比較快，隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，公司也進(jìn)入了向管理者制度管理轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵時(shí)期。

（一）豐碩達(dá)公司面臨的挑戰(zhàn)

豐碩達(dá)公司憑著與上游供應(yīng)商的“牢固”關(guān)系能夠低價(jià)拿貨的競爭優(yōu)勢在這種完全競爭的市場狀態(tài)下已經(jīng)不存在了，今后重要的是在保持與上游供應(yīng)商關(guān)系的同時(shí)建立自身的競爭優(yōu)勢，這時(shí)公司的經(jīng)營重點(diǎn)就必須從對(duì)“上游供應(yīng)商的公關(guān)管理”，轉(zhuǎn)向?qū)Α跋掠吻赖慕ㄔO(shè)和市場的開拓”，而這方面對(duì)豐碩達(dá)公司來說是凸現(xiàn)的弱勢之處。

（二）豐碩達(dá)公司的新戰(zhàn)略

2010年前豐碩達(dá)公司形成了關(guān)外關(guān)內(nèi)兩個(gè)市場，關(guān)內(nèi)河北保定以南地區(qū)，關(guān)外遼寧、內(nèi)蒙和河北三省接壤地區(qū)，實(shí)行的就是兩種不同的戰(zhàn)略。在關(guān)外市場，由于土地種植品種單一，多數(shù)為玉米，一年只種一季，一般戶均種植的土地面積比較大，所以相對(duì)一個(gè)縣或鎮(zhèn)用肥量較大。豐碩達(dá)公司在這個(gè)區(qū)域采用的是建聯(lián)銷點(diǎn)利用其倉儲(chǔ)能力進(jìn)行讓利，保留價(jià)格和銷量控制權(quán)的代銷模式，這一區(qū)域占豐碩達(dá)公司市場份額的50%。而在關(guān)內(nèi)的邢臺(tái)、保定這兩個(gè)冀南、冀中市場，一開始也有較大一部分聯(lián)銷點(diǎn)形式的二級(jí)批發(fā)商銷售，但近兩年已經(jīng)逐漸轉(zhuǎn)為直批零售商的銷售，這正是應(yīng)對(duì)薄利潤時(shí)代渠道短化的要求，而被迫進(jìn)行的銷售方式的轉(zhuǎn)變。2011年，通過戰(zhàn)略分析，確定了兩類市場兩種戰(zhàn)略：關(guān)外市場聯(lián)銷戰(zhàn)略、關(guān)內(nèi)市場直銷戰(zhàn)略。

（三）新問題的提出—實(shí)施兩種戰(zhàn)略的組織能力保障

新的戰(zhàn)略，要求豐碩達(dá)公司的組織能力相應(yīng)地要完成“從企業(yè)家個(gè)人對(duì)上游供應(yīng)商的公關(guān)能力”向“企業(yè)組織對(duì)下游銷售渠道和市場開拓管理能力”的轉(zhuǎn)變，同時(shí)還要增強(qiáng)在多變的市場下“用什么價(jià)格、何時(shí)進(jìn)多少和賣多少”的決策能力建設(shè)。氮肥上游供應(yīng)商市場集中度很高，豐碩達(dá)公司僅有少數(shù)幾個(gè)供應(yīng)商，這其實(shí)靠企業(yè)家個(gè)人每年維護(hù)一兩次關(guān)系就夠了。但當(dāng)市場供大于求，從賣方市場轉(zhuǎn)向買方市場時(shí)，需要對(duì)下游渠道眾多區(qū)域、眾多不同銷售商進(jìn)行管理，并且要開發(fā)分散的集中度非常低的零售商市場，這就不是企業(yè)家個(gè)人甚至少數(shù)幾個(gè)人就能做的工作了，需要舉“企業(yè)組織眾多團(tuán)隊(duì)人員”之力才可能做好。這樣，才能在薄利潤時(shí)代，用低成本、精細(xì)化管理方式降低成本，使市場占有率足夠大去攤薄銷售費(fèi)用，形成價(jià)格優(yōu)勢，從而獲得競爭優(yōu)勢。

二、依據(jù)新的戰(zhàn)略推斷核心組織能力

戰(zhàn)略的確定在于明確目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的大政方針，具體的實(shí)施還要有措施保障，具體來說就是與實(shí)施戰(zhàn)略目標(biāo)相對(duì)應(yīng)的企業(yè)組織能力的建設(shè)。利用楊國安的組織能力三角模型，即企業(yè)的組織能力由員工能力特征—員工會(huì)不會(huì)干、員工思維模式—員工愿不愿意干、員工治理方式—員工能不能干組成。針對(duì)新戰(zhàn)略的需要，豐碩達(dá)公司如何利用這個(gè)模型，構(gòu)建人員勝任力模型，通過績效管理考核方案的明確來塑造員工的思維模式，通過流程化和信息化來明確事情由誰、何時(shí)、怎么樣做，構(gòu)建與戰(zhàn)略相適應(yīng)的組織能力，保證戰(zhàn)略的實(shí)施，這是豐碩達(dá)公司在明確戰(zhàn)略之后，面臨的如何贏得現(xiàn)實(shí)的競爭優(yōu)勢的問題。

利用組織能力推導(dǎo)模板，從以下幾個(gè)方面根據(jù)公司面臨的實(shí)際情況推導(dǎo)出核心組織能力。首先，從經(jīng)營環(huán)境來看公司面臨的問題為：市場發(fā)生變化上游供應(yīng)商產(chǎn)能增加出現(xiàn)大量過剩現(xiàn)象、替代品越來越多、下游銷售渠道越來越短、利潤減少，中農(nóng)、中化為競爭對(duì)手的典型代表，國家政策調(diào)整取消了出廠限價(jià)，供應(yīng)商的定價(jià)權(quán)失去；其次，從戰(zhàn)略方向來看公司具備三大競爭優(yōu)勢：關(guān)內(nèi)、關(guān)外兩個(gè)地區(qū)市場的保持和擴(kuò)大，穩(wěn)定已有目標(biāo)客戶、積極發(fā)展新客戶，準(zhǔn)確收集信息、快速定價(jià)；超越競爭對(duì)手的戰(zhàn)略對(duì)策有：實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈的無縫對(duì)接，保證全面準(zhǔn)確及時(shí)地收集信息，面對(duì)市場變化有快速的反應(yīng)，對(duì)客戶服務(wù)周到；再次，從組織能力看公司需要具備的能力有：及時(shí)準(zhǔn)確獲取市場信息并作出判斷的能力，快速反應(yīng)和決策的能力，市場開拓和渠道管理的能力；最后，從人力資源角度看公司需要做到：合理配置人力資源，加強(qiáng)培訓(xùn)、提升管理能力，設(shè)計(jì)科學(xué)的薪酬管理制度、充分激勵(lì)員工、做到人盡其才、尊重貢獻(xiàn)，充分利用IT技術(shù)建立信息化系統(tǒng)，構(gòu)建扁平化組織結(jié)構(gòu)并充分授權(quán)。

根據(jù)以上推導(dǎo)，可將豐碩達(dá)公司新戰(zhàn)略基礎(chǔ)上的組織能力歸納為：快速反應(yīng)！這包括以下能力構(gòu)成。①靈活彈性：具有高度靈活性，可適應(yīng)新的競爭環(huán)境；②創(chuàng)業(yè)精神：能在新的競爭環(huán)境下開拓市場；③創(chuàng)新速度：能及時(shí)調(diào)整銷售模式并比競爭對(duì)手更快地做出反應(yīng)；④客戶導(dǎo)向：以滿足客戶要求為組織運(yùn)營管理的重點(diǎn)并實(shí)現(xiàn)流程化運(yùn)營；⑤渠道管理：能有效地管理營銷渠道并保證渠道暢通。

三、構(gòu)建與新戰(zhàn)略相適應(yīng)的組織能力模型

當(dāng)確定了公司的組織能力，就可以依據(jù)楊三角組織能力模型，從員工能力特征、員工思維模式和員工治理結(jié)構(gòu)三個(gè)角度來分析構(gòu)建豐碩達(dá)公司的組織能力模型，以打造完整的與新戰(zhàn)略相適應(yīng)的組織能力。

（一）員工能力特征構(gòu)成

有了新的組織能力，就可以用員工能力規(guī)劃模型來構(gòu)建員工勝任力模型，即從員工能力厘定、現(xiàn)有能力審核和未來能力提升三方面來分析對(duì)員工能力的需求。

1.員工能力厘定

員工能力厘定即確定公司需要什么樣的人才及人才的數(shù)量。根據(jù)豐碩達(dá)公司的新戰(zhàn)略以及組織能力對(duì)員工的要求，設(shè)定員工能力結(jié)構(gòu)模型為：誠信正直，嚴(yán)謹(jǐn)敬業(yè)；主動(dòng)積極，擁抱變革；流程運(yùn)營，共同承擔(dān)；基于信息做出判斷，擁有快速?zèng)Q斷力；具有達(dá)到目標(biāo)的動(dòng)力，具備企業(yè)家精神。

2.現(xiàn)有能力審核

根據(jù)對(duì)豐碩達(dá)公司現(xiàn)有人力資源的分析得出員工能力差距為：公司、部門缺少目標(biāo)管理，員工計(jì)劃性、超前性工作能力欠缺；部門、崗位授權(quán)不明確，事事需要請(qǐng)示，員工獨(dú)立性、主動(dòng)性工作能力不強(qiáng)；工作無全面規(guī)范流程、決策缺少充分信息支持，缺少標(biāo)準(zhǔn)化工作能力，處于經(jīng)驗(yàn)性管理能力階段。

3.員工能力提升途徑

這種水平下的員工能力，不能滿足實(shí)施新戰(zhàn)略的要求。下一步的任務(wù)，就是如何通過留住、培訓(xùn)提升已有人員，引進(jìn)、借用外部人員，淘汰不適應(yīng)的人員，來打造與企業(yè)雙轉(zhuǎn)型相適應(yīng)的人員能力特征。

（二）公司核心價(jià)值觀提煉

公司核心價(jià)值觀的構(gòu)建應(yīng)該基于兩個(gè)轉(zhuǎn)型：企業(yè)內(nèi)部從企業(yè)家個(gè)人主導(dǎo)的管理方式向市場主導(dǎo)、企業(yè)團(tuán)隊(duì)管理方式轉(zhuǎn)變；外部從創(chuàng)業(yè)者個(gè)人對(duì)上游少數(shù)供應(yīng)商的關(guān)系管理向銷售團(tuán)隊(duì)對(duì)下游眾多經(jīng)銷商的營銷管理轉(zhuǎn)變。這要求的是做事的觀念、態(tài)度和方式的改變。從原來是企業(yè)家給員工創(chuàng)造就業(yè)機(jī)會(huì)，到現(xiàn)在是員工在幫助企業(yè)家成就事業(yè)，達(dá)到雙方共贏。

這時(shí)企業(yè)的經(jīng)營管理方式特別是企業(yè)家的管理風(fēng)格和行為方式，就要做出相應(yīng)的轉(zhuǎn)變，適應(yīng)企業(yè)客觀發(fā)展的需要，這其實(shí)體現(xiàn)的是要重塑企業(yè)的核心價(jià)值觀，用價(jià)值觀來打造包括企業(yè)家在內(nèi)的所有員工新的做事的觀念、態(tài)度和方式，而豐碩達(dá)正處于這樣的階段。所以，基于兩種轉(zhuǎn)型的需要，豐碩達(dá)公司要構(gòu)建的核心價(jià)值觀或思維模式應(yīng)為：①外結(jié)伙伴，內(nèi)鑄團(tuán)結(jié)—和諧共贏；②承擔(dān)責(zé)任，勇于奉獻(xiàn)—誠實(shí)守信；③客戶是上帝，員工是兄妹—心存感謝；④人盡其才，尊重貢獻(xiàn)—共享成長。

（三）公司的員工治理結(jié)構(gòu)

員工治理結(jié)構(gòu)，在于回答在員工有能力干、也愿意干的條件下，工作“由誰干？怎么干？何時(shí)干？”的問題，這是由“權(quán)責(zé)、流程和信息”三要素決定的。對(duì)于豐碩達(dá)公司來說：要對(duì)市場做出快速反應(yīng)，就必須充分授權(quán)，以明確工作由誰來做；要提高工作的效率和速度，就必須建立流程化的運(yùn)營組織，在供應(yīng)鏈上做到無縫對(duì)接；要及時(shí)做出決策和提高工作的準(zhǔn)確性，就必須充分利用IT技術(shù)，建立從決策到采購、倉儲(chǔ)、供應(yīng)的供應(yīng)鏈信息化支持系統(tǒng)。所以，豐碩達(dá)公司的員工治理結(jié)構(gòu)，可以概括為：充分授權(quán)；流程運(yùn)營；信息支持。

（四）公司組織能力模型

根據(jù)上述分析，可確定豐碩達(dá)公司的組織能力模型，如下圖所示。

有了這個(gè)模型，公司就可以在招聘、培訓(xùn)等方面全面提升員工的勝任能力；就可以在績效考核、薪酬制度方面激勵(lì)打造新的價(jià)值觀；就可以構(gòu)建權(quán)責(zé)明確、分工清楚、信息暢通的組織結(jié)構(gòu)。最終使企業(yè)能沿著正確的戰(zhàn)略目標(biāo)，高效地發(fā)展。

綜上所述，根據(jù)豐碩達(dá)公司基于新戰(zhàn)略的組織能力模型構(gòu)建的實(shí)例研究可以看出，建立在公司戰(zhàn)略基礎(chǔ)上的組織能力的培養(yǎng)和獲取是企業(yè)能否取得成功至關(guān)重要的一件大事，是企業(yè)基業(yè)長青的基礎(chǔ)。