廖華麗

常德市經(jīng)濟(jì)建設(shè)投資集團(tuán)有限公司成立于1992年，前身為常德市經(jīng)濟(jì)建設(shè)投資公司。2008年，改制更名為常德市經(jīng)濟(jì)建設(shè)投資集團(tuán)有限公司，成為一家國有大中型企業(yè)管理公司，直屬市政府主管。改制后，伴隨企業(yè)發(fā)展需要，公司從建立健全企業(yè)內(nèi)部控制制度、構(gòu)建科學(xué)合理的激勵(lì)約束機(jī)制出發(fā)，積極創(chuàng)新財(cái)務(wù)管理，不斷擴(kuò)展財(cái)務(wù)管理職能，構(gòu)建了“規(guī)范的財(cái)務(wù)核算體系、先進(jìn)的財(cái)務(wù)管理模式和集中的財(cái)務(wù)控制體系”，財(cái)務(wù)管理水平大大提升。

一、夯實(shí)了財(cái)務(wù)基礎(chǔ)工作管理，建立了規(guī)范的財(cái)務(wù)核算體系

1.實(shí)行會(huì)計(jì)人員委派制、建立會(huì)計(jì)人員崗位責(zé)任制

兩年來，公司業(yè)務(wù)發(fā)展迅速，已逐漸擴(kuò)大到房地產(chǎn)開發(fā)、酒店資產(chǎn)管理、醫(yī)院經(jīng)營、公共交通運(yùn)營、旅游開發(fā)等經(jīng)營領(lǐng)域。集團(tuán)公司從實(shí)際情況出發(fā)，對(duì)下屬子公司實(shí)行會(huì)計(jì)人員委派制度。委派會(huì)計(jì)人員由集團(tuán)公司財(cái)務(wù)審計(jì)部統(tǒng)一安排與調(diào)度，業(yè)務(wù)上接受集團(tuán)公司的指導(dǎo)與監(jiān)督，有利于集團(tuán)公司財(cái)務(wù)工作的集中管理和統(tǒng)一布署。同時(shí)建立委派會(huì)計(jì)與被委派單位的協(xié)調(diào)機(jī)制，通過適時(shí)溝通、明確職責(zé)等方法實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)財(cái)務(wù)監(jiān)督與管理。

2.建立完善的內(nèi)部控制體系，提升企業(yè)整體管理水平

2010年4月26日，財(cái)政部、證監(jiān)會(huì)、審計(jì)署、銀監(jiān)會(huì)、保監(jiān)會(huì)聯(lián)合發(fā)布了《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》（18個(gè)應(yīng)用指引，1個(gè)評(píng)價(jià)指引和1個(gè)審計(jì)指引），連同2008年6月發(fā)布的《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》，標(biāo)志著我國內(nèi)部控制規(guī)范體系基本建成?！镀髽I(yè)內(nèi)部控制配套指引》的出臺(tái)，對(duì)我國企業(yè)內(nèi)部控制水平具有重要指導(dǎo)意義。集團(tuán)公司抓住機(jī)遇，認(rèn)真組織相關(guān)人員系統(tǒng)學(xué)習(xí)了基本規(guī)范及配套指引，實(shí)施了全方位、全覆蓋的內(nèi)控規(guī)范培訓(xùn)，并結(jié)合企業(yè)實(shí)際，建立了完善的內(nèi)部控制體系，大大提升了企業(yè)管理水平。

3.運(yùn)用信息化手段，實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)程控制的財(cái)務(wù)集中核算體系

為提高財(cái)務(wù)核算程度，實(shí)時(shí)了解集團(tuán)公司各子公司的財(cái)務(wù)情況，集團(tuán)公司積極探索更高層次的財(cái)務(wù)核算體系，在綜合考慮可操作性、靈活性、實(shí)時(shí)性的基礎(chǔ)上，對(duì)原有用友財(cái)務(wù)軟件系統(tǒng)進(jìn)行升級(jí)管理，實(shí)現(xiàn)了遠(yuǎn)程控制的財(cái)務(wù)集中核算體系，大大提高了集團(tuán)公司財(cái)務(wù)核算水平和效率。

二、創(chuàng)新財(cái)務(wù)管理模式，促進(jìn)企業(yè)穩(wěn)健快速發(fā)展

1.建立了多渠道、低成本的融資格局和健康資金循環(huán)鏈

近年來，集團(tuán)公司抓住人民銀行適度寬松的貨幣政策這一契機(jī)，綜合運(yùn)用各類金融工具，不斷拓寬多種籌資渠道，融資工作取得了一定成效。但是隨著金融機(jī)構(gòu)監(jiān)管的加強(qiáng)，融資工作面臨嚴(yán)峻的形勢(shì)，利率的調(diào)整、存款準(zhǔn)備金率的提高，更使得籌資成本大大增加。面對(duì)日趨嚴(yán)峻的宏觀金融形勢(shì)，在籌資管理上，集團(tuán)公司堅(jiān)持“滿足需要、適度融資”的基本原則，按照“以直接融資為主、間接融資為輔，BT融資與債權(quán)融資相結(jié)合”的融資理念，注重拓寬多種籌資渠道，優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)，有效地發(fā)揮財(cái)務(wù)杠桿效用。同時(shí)充分考慮融資資金的期限和綜合資金成本，選擇合適的籌資方式，緩解還本付息壓力，降低融資資金成本。并通過不斷擴(kuò)大自主經(jīng)營，實(shí)現(xiàn)多渠道收益，確保融資資金“融得進(jìn)”、“用得好”、“還得出”。

2.建立了有效的資金集中管理模式

在實(shí)施資金內(nèi)部控制過程中，為減少或避免可能發(fā)生的各種風(fēng)險(xiǎn)，集團(tuán)公司首先注重加強(qiáng)對(duì)如圖1所示的關(guān)鍵環(huán)節(jié)控制。

其次加強(qiáng)資金管理意識(shí)，建立有效的資金集中管理模式。資金集中管理是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的重要保證。近年來，集團(tuán)公司積極探索集中式資金分配管理方式，從以下幾方面著手運(yùn)行資金集中管理機(jī)制。一是合理調(diào)度資金，確保資金安排有序。將所屬各子公司資金集中管理，保持合理的比例關(guān)系，避免因營運(yùn)不暢導(dǎo)致企業(yè)資金冗余。二是堅(jiān)持先內(nèi)部融資，后外部融資的基本原則。企業(yè)資金短缺時(shí)，首先考慮從內(nèi)部融資出發(fā)，最大限度調(diào)劑余缺，這樣既盤活了集團(tuán)公司沉淀資金，又能降低資金使用成本。三是注重資金管理的過程控制。集團(tuán)公司利用計(jì)算機(jī)軟件對(duì)資金收支情況進(jìn)行動(dòng)態(tài)管理，堅(jiān)持收付兩條線原則，將資金管理的事后反饋與事前預(yù)算、事中監(jiān)督有效地結(jié)合起來。

3.建立健全以財(cái)務(wù)管理為核心的投資管理體系

在投資管理上，首先從加強(qiáng)項(xiàng)目可行性論證著手，事前充分參與公司投資決策，綜合考慮資金來源、項(xiàng)目回收等各因素，做好財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)分析，有效保障集團(tuán)公司投資決策的實(shí)施；事中重視投資項(xiàng)目的監(jiān)督管理，參與合同的談判、簽訂、執(zhí)行全過程，提高合同審查力度，將風(fēng)險(xiǎn)管理與投資管理有機(jī)結(jié)合起來；事后注重投資項(xiàng)目的績(jī)效考核分析，對(duì)投資項(xiàng)目預(yù)期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)進(jìn)行綜合分析與評(píng)價(jià)，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，為未來項(xiàng)目的決策提供參考價(jià)值，提高投資決策管理水平。

三、注重財(cái)務(wù)控制，加強(qiáng)財(cái)務(wù)控制體系的規(guī)范管理

1.建立了嚴(yán)謹(jǐn)科學(xué)的全面預(yù)算管理系統(tǒng)

根據(jù)《內(nèi)部控制應(yīng)用指引第15號(hào)——全面預(yù)算》對(duì)企業(yè)預(yù)算管理的要求，企業(yè)要從預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算考核三個(gè)方面做好預(yù)算工作。集團(tuán)公司首先運(yùn)用用友財(cái)務(wù)軟件，實(shí)現(xiàn)了對(duì)企業(yè)日常費(fèi)用預(yù)算管理；其次按季編制現(xiàn)金流量表，注重現(xiàn)金流管理，通過對(duì)現(xiàn)金流量的預(yù)測(cè)、控制和分析，合理調(diào)控現(xiàn)金流入和流出。第三定期對(duì)資金預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行綜合分析，發(fā)現(xiàn)異常情況，及時(shí)妥善處理，避免資金冗余或資金鏈斷裂。

2.建立了上下一體的內(nèi)部審計(jì)體系

隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，內(nèi)部審計(jì)在企業(yè)管理中扮演越來越重要的角色。它不僅是企業(yè)內(nèi)部控制的一部分，而且是企業(yè)內(nèi)部控制有效性的鑒證者。

為提高內(nèi)部審計(jì)工作質(zhì)量和效率，避免因制度不規(guī)范帶來的不良影響，集團(tuán)公司積極明確如圖2所示內(nèi)部審計(jì)的各類風(fēng)險(xiǎn)，不斷完善內(nèi)部控制制度。并從滿足管理需要出發(fā)，建立了上下一體的內(nèi)部審計(jì)體系，管理層和各部門充分了解和重視內(nèi)部審計(jì)，營造出良好的內(nèi)部審計(jì)環(huán)境，有效保障了內(nèi)部審計(jì)內(nèi)在價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。

3.建立了定性與定量相結(jié)合的財(cái)務(wù)分析體系

針對(duì)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)與非財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，集團(tuán)公司采用定性與定量相結(jié)合的財(cái)務(wù)分析體系，從不同層次滿足企業(yè)管理者的需要。一是利用資產(chǎn)評(píng)估費(fèi)用臺(tái)賬，按照評(píng)估目的、評(píng)估機(jī)構(gòu)、經(jīng)辦部門等分類，對(duì)資產(chǎn)評(píng)估費(fèi)用占資產(chǎn)評(píng)估價(jià)值的比例做橫向、縱向?qū)Ρ确治觯瑥亩鵀槌杀举M(fèi)用控制提供有效依據(jù)。二是通過完善企業(yè)資產(chǎn)質(zhì)量評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，在企業(yè)內(nèi)部強(qiáng)化資產(chǎn)質(zhì)量管理責(zé)任制，提高資產(chǎn)的抗風(fēng)險(xiǎn)能力。同時(shí)按照資產(chǎn)的流動(dòng)性、收益性和風(fēng)險(xiǎn)性對(duì)企業(yè)資產(chǎn)進(jìn)行分析對(duì)比，實(shí)施差別化的資產(chǎn)質(zhì)量管理措施，提高資產(chǎn)的盈利能力。三是建立可控成本費(fèi)用臺(tái)賬，利用對(duì)比分析，加強(qiáng)對(duì)費(fèi)用的控制。尤其是通過對(duì)業(yè)務(wù)招待費(fèi)、學(xué)習(xí)考察費(fèi)等的同期對(duì)比、預(yù)算控制，加強(qiáng)對(duì)費(fèi)用的預(yù)算、歸集與控制等過程的管理，從而有效地控制企業(yè)可控成本的增長比率。

4.從實(shí)際出發(fā)，有區(qū)別地實(shí)行財(cái)務(wù)管控模式

集團(tuán)公司現(xiàn)下屬17個(gè)獨(dú)立核算子公司，這些子公司經(jīng)營模式、盈利模式的差異決定了集團(tuán)公司對(duì)其實(shí)行有差別的財(cái)務(wù)管控模式。集團(tuán)公司在公司發(fā)展模式與運(yùn)營方式的規(guī)劃范圍內(nèi)，從整體上制定財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的同時(shí)保持各子公司的財(cái)務(wù)靈活性，對(duì)子公司實(shí)行有區(qū)別的管控模式，將集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理的集權(quán)與分權(quán)有機(jī)結(jié)合起來。

5.合理運(yùn)用稅收政策，創(chuàng)建稅收籌劃體系

在政策和法規(guī)允許情況下，最大程度地節(jié)約稅收支出，也是財(cái)務(wù)管理的重要內(nèi)容。聘請(qǐng)稅收顧問定期進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)，積極探索稅收籌劃體系，降低企業(yè)稅收成本，近年來通過利用時(shí)間差提前撥付財(cái)政補(bǔ)貼、變資產(chǎn)收購為股權(quán)收購、差額計(jì)提BT項(xiàng)目回購收入稅負(fù)等方法，為公司節(jié)約了大量稅收成本。

[1]楚健，王淑娟；財(cái)務(wù)管理創(chuàng)新的構(gòu)想[J]；現(xiàn)代企業(yè)教育；2004年05期.

[2]王瑜；財(cái)務(wù)管理創(chuàng)新應(yīng)注意的幾個(gè)問題[J]；商業(yè)會(huì)計(jì)；2005年12期.