中國地質(zhì)大學(xué)(武漢)公共管理學(xué)院 張浩 徐旭門

1 國有商業(yè)銀行人才流失問題的研究基礎(chǔ)

1.1 人才和人才流失

1.1.1 人才

人才是指具有一定的專業(yè)知識與技能并能夠通過創(chuàng)造性勞動對社會做出貢獻(xiàn)的人，是人力資源中能力與素質(zhì)較高的勞動者。按照人才的稀缺性與價值性這兩項(xiàng)維度，可以將國有商業(yè)銀行人才劃分為四種類型：

(1)輔助型人才：此類人才的特點(diǎn)是既不稀缺價值也不高，通常指一線技術(shù)含量較低的操作人員。

(2)通用型人才：此類人才的特點(diǎn)為價值高但不稀缺，主要由各分支行中層管理人員和業(yè)務(wù)骨干組成，是國有商業(yè)銀行數(shù)量較龐大的一個群體。他們一般在各自崗位工作多年，積累了豐富的管理與營銷經(jīng)驗(yàn)。

(3)特殊型人才：此類人才的特點(diǎn)為價值不高但比較稀缺，主要指兼具基礎(chǔ)金融知識和特殊專業(yè)學(xué)習(xí)背景的人群。

(4)核心型人才：此類人才的特點(diǎn)為價值高同時也很稀缺，一般為總行和各地分行的中高層職位人員。

1.1.2 人才流失

人才流失，是指在一單位內(nèi)，對其經(jīng)營發(fā)展具有顯著影響的員工從原單位出走，或者失去積極作用的現(xiàn)象。人才流失可分為顯性流失與隱性流失，前者是指單位的人才由于特定原因離開該單位另謀出路，給該單位的人力資源管理造成困難，從而影響其經(jīng)營發(fā)展。后者則是指單位內(nèi)的人才因激勵不夠或其他原因而失去工作積極性，其才能沒有發(fā)揮出來，從而影響單位的經(jīng)營發(fā)展。本文提到的人才流失(顯性流失)，是指國有商業(yè)銀行具有多年(兩年及以上)從業(yè)經(jīng)驗(yàn)的人員主動離開原單位的現(xiàn)象。

1.2 國有商業(yè)銀行人才流失問題研究的理論基石

現(xiàn)階段國際上比較流行的與人才流失相關(guān)的理論模型主要有普萊斯模型、McFillen，Riegel and Enz模型、莫布雷中介鏈模、Steers and Mowday模型及Lueke and Svyantek模型，本文選擇比較典型的普萊斯模型(圖1)和McFillen， Riegel and Enz模型(圖2)作為理論支撐，分析影響國有商業(yè)銀行人才流失的變量和因子。

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1.2.1 普萊斯模型

普萊斯是美國研究員工流失問題的權(quán)威，他構(gòu)建了關(guān)于員工流失的決定因素和相關(guān)干擾變量的普萊斯模型。該模型認(rèn)為，員工的工作滿意度和變換工作機(jī)會的出現(xiàn)是員工流失的決定因素，影響員工流失干擾變量的主要有：工資、融合性、基礎(chǔ)交流、正規(guī)交流和集權(quán)化。其中工資、融合性、基礎(chǔ)交流、正規(guī)交流和員工滿意度正相關(guān)，集權(quán)化與滿意度負(fù)相關(guān)。普萊斯模型的理論前提為：只有員工對當(dāng)前工作不滿，且員工有很高調(diào)換工作的機(jī)會時才會導(dǎo)致出走。

圖1 普萊斯模型

1.2.2 McFillen，Riegel and Enz模型

該模型由美國管理學(xué)家麥克菲林(Jame M.McFillen)、里格爾(Carl D.Riegel)和恩茨(Cathy A.Enz)提出，模型認(rèn)為人才流失是由工作滿意度與組織承諾兩方共同決定，一般認(rèn)為，員工對工作滿意會形成比較高的組織承諾，因而會選擇長期留在企業(yè)。相反，對工作不滿則形成比較低的組織承諾，人才流失便可能出現(xiàn)。

圖2 McFillen，Riegel and Enz模型

2 國有商業(yè)銀行人才流失的現(xiàn)狀

外資銀行的進(jìn)入以及國內(nèi)股份制商業(yè)銀行的突起，國有商業(yè)銀行正面臨著前所未有的競爭壓力。盡管近年已著手從高校大規(guī)模招兵買馬，但傳統(tǒng)體制短期難以得到扭轉(zhuǎn)，所以人才流失問題未見顯著改善。從人才流失的結(jié)構(gòu)來看，主要以本科及以下學(xué)歷者為主，碩士、博士及以上學(xué)歷者相對流失較少。從人才流失的方向來看，流失人員主要轉(zhuǎn)往股份制商業(yè)銀行、外資銀行、證券、保險和行政事業(yè)單位。以中國工商銀行為例，從2005年到2010年，具有大專、中專及以下學(xué)歷員工人數(shù)持續(xù)減少，期間該行累計(jì)流失員工數(shù)量已過44000人。

3 國有商業(yè)銀行人才流失的原因剖析

3.1 金融全球化的傳導(dǎo)作用

2006年12月11日起，我國銀行業(yè)WTO過渡期正式結(jié)束，我國從地域限制、業(yè)務(wù)種類、客戶對象等方面對外資銀行全面開放，境外金融機(jī)構(gòu)和金融資本源源不斷地流入中國，外資銀行的資產(chǎn)規(guī)模和網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量急速增加，兩者分別從2004年5823億元和211家增至2008年的13448億元和558家，一方面給國有商業(yè)銀行市場份額的擴(kuò)展保持帶來沖擊；另一方面鑒于外資銀行在待遇及管理上的比較優(yōu)勢，國有商業(yè)銀行還面臨著人才競爭的潛在威脅。

3.2 企業(yè)自身的缺陷和不足

3.2.1 薪酬分配機(jī)制不完善

目前國有商業(yè)銀行的績效考核方式仍以縱向?qū)蛹壙己藶橹?，總行依照自身發(fā)展目標(biāo)，將年度指標(biāo)自上而下垂直分解給分行，分行再逐項(xiàng)分解給所轄支行、網(wǎng)點(diǎn)直至個人。這種考核模式由于層級多，落實(shí)到基層網(wǎng)點(diǎn)時易走樣，在國有商業(yè)銀行，員工薪酬較大程度仍由工齡、職等和崗位等要素決定，因此容易出現(xiàn)勞動與所得倒掛，不同崗位收入過于懸殊的狀況。此外薪酬分配的組成結(jié)構(gòu)相對單一，針對不同部門或崗位的員工，分配制度應(yīng)差異化和多元化，盡可能使分配結(jié)果相對公平。

四大國有商業(yè)銀行現(xiàn)均已完成股份制改造，正在積極實(shí)踐現(xiàn)代企業(yè)管理制度，但傳統(tǒng)以事為中心、靜態(tài)單一、被動機(jī)械的人事管理體制殘留未被徹底肅清。傳統(tǒng)人事管理過于注重業(yè)務(wù)和任務(wù)的達(dá)標(biāo)而忽視對人的關(guān)注，將人視為成本，員工的使用未能充分考慮其技能特長，員工晉升較大程度依賴于領(lǐng)導(dǎo)干部的“一言堂”，缺乏民主決策、民主監(jiān)督和配套評估。普萊斯模型同樣告訴我們，高度的企業(yè)管理集權(quán)勢必導(dǎo)致較低員工滿意度，在新選擇機(jī)會的催化下，人才流失的出現(xiàn)便不足為奇。

3.2.3 員工培訓(xùn)力度不足

員工培訓(xùn)是一項(xiàng)提高員工素質(zhì)、技能和績效的訓(xùn)練活動，對提高企業(yè)經(jīng)營效率和競爭力功效顯著。但同大型國際金融機(jī)構(gòu)的培訓(xùn)體系相比，國有商業(yè)銀行員工培訓(xùn)制度還存在諸多不足之處，沒有形成整體化、系統(tǒng)化、常態(tài)化的培訓(xùn)機(jī)制。國有商業(yè)銀行往往比較重視技能培訓(xùn)，忽略了員工綜合素質(zhì)和潛能的培訓(xùn)課程，培訓(xùn)對象也偏向于中高層管理人員，對一般員工特別是專業(yè)技術(shù)人員的培訓(xùn)投入較少。重視常規(guī)產(chǎn)品和業(yè)務(wù)的培訓(xùn)，對創(chuàng)新金融產(chǎn)品培訓(xùn)不足。此外缺少集培訓(xùn)需求訪查、培訓(xùn)計(jì)劃制定、培訓(xùn)計(jì)劃實(shí)施、培訓(xùn)結(jié)果考評與后期跟蹤監(jiān)測于一體的常態(tài)綜合培訓(xùn)制度。

3.2.4 職業(yè)生涯理念淡漠

McFillen，Riegel and Enz模型指出，工作滿意度和組織承諾對人才流失與否舉足輕重，只有當(dāng)個人發(fā)展規(guī)劃和企業(yè)制定的晉升通道基本一致時，才會不斷激發(fā)員工的進(jìn)取精神。也就是說，如果員工的成績獲得尊重與肯定，那么員工則會按照既定的通道去努力來實(shí)現(xiàn)個人職業(yè)目標(biāo)。反之，難以得到兌現(xiàn)的組織承諾同員工職業(yè)生涯不符，會使員工萌生消極悲觀情緒乃至離開企業(yè)的決定。

4 國有商業(yè)銀行人才流失的對策建議

4.1 建立科學(xué)的績效考核制度

以美國花旗銀行為例，薪酬政策堅(jiān)持四個基本原則：按績?nèi)⌒?、?nèi)部公平、兼顧市場、成本可控?；ㄆ煦y行的績效管理非常注重系統(tǒng)性及互動性，按照績效的計(jì)劃—輔導(dǎo)—考核—結(jié)果運(yùn)用的流程來實(shí)施。每年年初部門領(lǐng)導(dǎo)與員工充分溝通后確定個人當(dāng)年工作目標(biāo)，并以書面形式備案。年中進(jìn)一步交換意見，及時知悉任務(wù)完成的進(jìn)度和問題，并給予員工可行的指導(dǎo)。年末根據(jù)目標(biāo)的完成情況開展考核評估，并將考核結(jié)果作為員工加薪和晉升的原始依據(jù)。

在考核指標(biāo)的選定上，花旗銀行選取關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)體系，具體包含“對整體結(jié)果的貢獻(xiàn)、對客戶的效率、個人業(yè)務(wù)和技術(shù)熟練程度、執(zhí)行程度、領(lǐng)導(dǎo)力、對內(nèi)對外關(guān)系、全球效力和社會責(zé)任”九大要素，同時綜合考慮市場同等職位勞動力的稀缺程度，企業(yè)盈利狀況和競爭對手的薪酬水平。花旗銀行還制定了健全的薪酬結(jié)構(gòu)，由工資、獎金、長期激勵和綜合福利組成。

4.2 樹立現(xiàn)代人才管理理念

國有商業(yè)銀行要想建立真正意義的現(xiàn)代企業(yè)管理體制，除了要對組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行必要的調(diào)整和變革，關(guān)鍵還在于實(shí)現(xiàn)管理思想、管理理念的更新。徹底摒除傳統(tǒng)人事管理把人視為成本的觀念，企業(yè)的經(jīng)營活動應(yīng)以人為中心，將員工視為企業(yè)的重要戰(zhàn)略資源，充分考慮人的情感、自尊和價值。掌握現(xiàn)代人力資源管理技術(shù)方法，完善人力資源的整體開發(fā)、預(yù)測和規(guī)劃。荷蘭銀行是一家總部設(shè)在阿姆斯特丹的著名跨國銀行，為了最大限度地吸引和穩(wěn)定優(yōu)秀人才，荷蘭銀行積極實(shí)施人才保衛(wèi)戰(zhàn)。首先，對于不適合當(dāng)前工作的員工，公司不會貿(mào)然辭退，相反會依據(jù)員工的閃光點(diǎn)做出適當(dāng)崗位調(diào)整，最終為其尋找一個能展示個人潛質(zhì)的舞臺。 在荷蘭銀行，現(xiàn)代人力資源管理體制中以人為中心，把員工視為資源而非成本的思想得以成功實(shí)踐。

4.3 建立完善的人才培訓(xùn)體系

國有商業(yè)銀行的培訓(xùn)體系應(yīng)朝著專業(yè)化、系統(tǒng)化方向發(fā)展。位于紐約市中心的大通曼哈頓銀行在員工培訓(xùn)方面就有許多值得我們借鑒的地方。大通曼哈頓銀行非常重視員工培訓(xùn)，最為明顯的是表現(xiàn)在對教育培訓(xùn)的投入上，公司平均每年的培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)就超過5000萬美元。而且公司設(shè)置了專門的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)和人員來落實(shí)各類培訓(xùn)，在培訓(xùn)內(nèi)容的選擇上，先由每位員工自己提出培訓(xùn)計(jì)劃和需求，然后總行經(jīng)過匯總分析，融合業(yè)內(nèi)最新的金融產(chǎn)品及業(yè)務(wù)后制定出培訓(xùn)細(xì)則，最后交付培訓(xùn)部門實(shí)施。大通曼哈頓銀行把員工培訓(xùn)與否及培訓(xùn)效果的好壞與晉級、提升、獎金緊密結(jié)合，而且在公司管理規(guī)定中有如下一條：“凡無正當(dāng)理由且多次拒絕參加培訓(xùn)者，銀行予以解雇”。

4.4 重視員工職業(yè)生涯規(guī)劃

幫助員工設(shè)計(jì)個人職業(yè)發(fā)展目標(biāo)和方向，建立科學(xué)、暢通的員工晉升通道是國有商業(yè)銀行減少人才流失的又一當(dāng)務(wù)之急。這點(diǎn)美洲銀行和花旗銀行給出了很好的借鑒。美洲銀行通過舉行職業(yè)規(guī)劃講座和編寫職業(yè)計(jì)劃手冊讓員工形成明確的職業(yè)定位，同時在組織內(nèi)部劃定了清晰的職級體系，并把每一職級對應(yīng)的任職條件制度化。只要員工明確了自己的職業(yè)目標(biāo)，企業(yè)就要為其成長創(chuàng)造條件，采取脫崗培訓(xùn)、攻讀學(xué)位、定期輪崗、增加課題研究和技術(shù)攻關(guān)和專家扶持等多渠道培養(yǎng)措施來激勵人才。

[1]李維平.關(guān)于人才定義的理論思考[J].經(jīng)濟(jì)視角,2010(12).

[2]李德勛.民營企業(yè)中層管理人員流失的原因與對策[J].企業(yè)導(dǎo)報(bào),2010(8).