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1 引言

IT服務(wù)外包已經(jīng)逐步成為了趨勢，從信息系統(tǒng)的建設(shè)外包，逐步擴展到信息系統(tǒng)的運維外包。在IT服務(wù)外包模式下，很多角色發(fā)生了變化，電網(wǎng)企業(yè)信息化管理部門從IT運維的主體，轉(zhuǎn)變成為IT外包管理的主體。主要工作內(nèi)容從技術(shù)性工作，轉(zhuǎn)變成為技術(shù)管理性工作。雖然將非核心的運維工作外包出去，把工作量外包了，但是信息化管理部門的職責(zé)和任務(wù)不能外包，IT外包項目負(fù)責(zé)人仍然要在服務(wù)商選擇、外包服務(wù)簽約、外包服務(wù)過程管理、外包服務(wù)商評價和績效考核等階段承擔(dān)管理工作并對結(jié)果負(fù)責(zé)任，這些管理的問題是采用IT服務(wù)外包必須考慮并有效解決的命題，否則，IT外包不僅不能實現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)，還有可能導(dǎo)致整個信息化體系陷入混亂。

信息化管理部門對IT服務(wù)可以依靠ITIL標(biāo)準(zhǔn)管理體系實現(xiàn)流程管理，但缺乏對外包商的選擇、考核評價、優(yōu)化的實質(zhì)性管理，要解決這個問題，信息化管理部門要在ITIL標(biāo)準(zhǔn)體系的基礎(chǔ)上，規(guī)范外包商選擇、簽約、考核、優(yōu)化等管理流程，從而建立一整套責(zé)權(quán)清晰的管理體系。

所以我們以IT服務(wù)外包全生命周期管理框架為出發(fā)點，參考e-scm、ITIL v3、ISO 20000等業(yè)界最佳實踐，結(jié)合大瀑布模式（項目管理）與小迭代模式（ISO/IEC 20000），通過多體系整合，從管理體制、管理制度、管理流程三個方面設(shè)計IT服務(wù)外包全生命周期管控體系，并配合流程和工具的實施，實現(xiàn)了IT服務(wù)外包的全生命周期閉環(huán)管理。

2 IT外包控制機制

信息化管理部門需要在IT服務(wù)外包管理體系中明確外包項目負(fù)責(zé)人對外包商的管理界限、管理內(nèi)容、管理流程。只有在選擇、簽約、運營、績效評估等四個核心節(jié)點確立管理職責(zé)，才能將外包項目管理好，使外包商成為信息化管理部門的外部力量，從而支撐業(yè)務(wù)部門的發(fā)展。下面，我們對IT服務(wù)外包控制機制如下四個方面展開研究：

2.1 建立對外包服務(wù)商的選擇機制

IT服務(wù)外包是一個系統(tǒng)工程，它的特點是需求的不確定性多、IT環(huán)境的變化多、外包商自身業(yè)務(wù)調(diào)整快。因此，在IT服務(wù)外包商選擇過程中，信息化管理部門需要通過信息安全、IT服務(wù)持續(xù)性管理、供應(yīng)商管理等流程或管理活動定義以下內(nèi)容：

（1）確保信息流通安全；

（2）保障選擇服務(wù)的持續(xù)性；

（3）減少已知錯誤和在將新的、變更的服務(wù)導(dǎo)入到生產(chǎn)環(huán)境時的風(fēng)險；

（4）選擇合適的供應(yīng)商，實現(xiàn)雙贏。

信息化管理部門可借助IT服務(wù)外包商選擇評估模型（如下圖示），對業(yè)務(wù)重要程度、安全性、管理成熟度、外包市場成熟度等指標(biāo)進行綜合評價，從而保障供應(yīng)商的IT服務(wù)能力。（見表1）

2.2 建立對外包合同的管理機制

在選擇好外包服務(wù)商后，我們就需要根據(jù)招標(biāo)合同及廠商投標(biāo)方案進行技術(shù)協(xié)議細化及確認(rèn)，技術(shù)協(xié)議應(yīng)從管理目標(biāo)、資產(chǎn)清單、運維需求、建設(shè)轉(zhuǎn)運維、服務(wù)級別協(xié)議等多方面要求考慮，形成運維服務(wù)協(xié)議并簽署。

依據(jù)實踐中的經(jīng)驗，我們需要清晰、明確的在技術(shù)協(xié)議中界定雙方的工作界面劃分、權(quán)利義務(wù)、質(zhì)量保障，在外包服務(wù)實施中才能規(guī)范、高效率執(zhí)行。信息化管理部門外包項目負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)管理供應(yīng)商的合同和協(xié)議。應(yīng)清晰記錄與供應(yīng)商的關(guān)系。每年至少進行一次合同和協(xié)議的檢查，確保合同條款與業(yè)務(wù)需求相符。應(yīng)定期檢查合同和服務(wù)級別協(xié)議，任何變更都應(yīng)遵循變更管理流程。發(fā)生合同糾紛時，項目負(fù)責(zé)人應(yīng)按照合同規(guī)定的流程處理。發(fā)生服務(wù)結(jié)束、服務(wù)提前終止或服務(wù)轉(zhuǎn)移給其他供應(yīng)商時，項目負(fù)責(zé)人應(yīng)按照合同規(guī)定的流程處理，相應(yīng)的變更應(yīng)遵循變更管理流程。

IT服務(wù)外包合同通常是根據(jù)招標(biāo)書及供應(yīng)商投標(biāo)方案進行技術(shù)協(xié)議細化及確認(rèn)，但關(guān)鍵在于制定工作說明書（SOW）、關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）、品質(zhì)保障協(xié)議（SLA）及特別條款四份內(nèi)容。

表1

表2

依據(jù)過往經(jīng)驗，總結(jié)概括如下條款和考慮因素以滿足、完善IT服務(wù)外包合同的需要。（見表2）

2.3 建立IT服務(wù)外包運營過程管理機制

在IT服務(wù)運營過程中，合格的外包商通常是按照流程規(guī)范來進行服務(wù)。信息化管理部門和外包項目負(fù)責(zé)人可依照ISO20000的IT服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)流程和ITIL最佳實踐管理規(guī)范實施、管理服務(wù)，對IT服務(wù)外包進行過程控制管理，并確保服務(wù)級別協(xié)議的有效性。具體內(nèi)容包括：

（1）角色和職責(zé)的分配；

（2）文檔化和維護政策內(nèi)容、計劃內(nèi)容、程序和每一個流程的定義或流程的設(shè)置；

（3）對服務(wù)進行風(fēng)險識別和風(fēng)險管理；

（4）管理團隊，例如聘用和培訓(xùn)適當(dāng)?shù)膯T工、維持員工的穩(wěn)定性；

（5）管理設(shè)備與預(yù)算；

（6）管理工作團隊包含服務(wù)臺和操作；

（7）報告計劃的進度狀況；

（8）服務(wù)管理流程間的協(xié)調(diào)。

在外包運營管理階段可借鑒ISO20000標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范對外包商進行控制：（見表3）

2.4 建立IT服務(wù)外包商考核管理機制

信息化管理部門和外包項目負(fù)責(zé)人為確保勝任管理角色和職責(zé)，應(yīng)進行人員能力建設(shè)，定期開展各種類型的培訓(xùn)，并評估人員的勝任能力。同時，信息化管理部門和外包項目負(fù)責(zé)人有職責(zé)對IT外包服務(wù)商進行評估和績效管理。

表3

外包商績效考核體系應(yīng)建立覆蓋外包范圍的現(xiàn)場服務(wù)人員、服務(wù)經(jīng)理及服務(wù)團隊。通過績效考核方式，將IT服務(wù)管理體系的各項承諾轉(zhuǎn)化成可測量的各級服務(wù)目標(biāo)，并確保各級指標(biāo)符合客戶和有關(guān)法規(guī)的要求。通過對績效考核指標(biāo)的數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析，為信息化管理部門IT服務(wù)質(zhì)量改進提供依據(jù)，以此推動服務(wù)質(zhì)量的持續(xù)改進和創(chuàng)新。

信息化管理部門有職責(zé)根據(jù)評估的結(jié)果，淘汰不合格的服務(wù)商，優(yōu)化外包服務(wù)商資源。

對外包商的評估可參考IT外包服務(wù)商服務(wù)評價模型，我們以一個示例來表示：（見表4）

表4

3 結(jié)論

一般來看，企業(yè)在信息技術(shù)方面的預(yù)算規(guī)模越大，企業(yè)信息管理部門的精力和職責(zé)也就越集中于企業(yè)級的IT整體規(guī)劃和與業(yè)務(wù)部門的良好互動，IT服務(wù)外包的意義也就越得到凸顯。信息化管理部門和外包項目負(fù)責(zé)人通過ITIL和ISO20000標(biāo)準(zhǔn)體系的支撐，在外包商選擇、簽約、運營過程、績效評估和考核四個核心階段充分履行管理職責(zé)，規(guī)范管理流程，在每個環(huán)節(jié)上都做好、管理好，才能真正地讓IT外包成為一個助力，達到幫助信息化管理部門滿足業(yè)務(wù)部門發(fā)展業(yè)務(wù)需要的目的。