暨南大學管理學院 李洋 戴良鐵

崗位價值評估可以對崗位特征進行量化，是確定崗位相對價值，劃分職位等級的重要手段，也是確定薪酬的的基礎(chǔ)。崗位價值評估是一項技術(shù)性很強的工作，它要求企業(yè)依據(jù)自身情況實現(xiàn)崗位的量化管理，但這在現(xiàn)實中很難實現(xiàn)。點因素崗位評估法的應(yīng)用可以很好的解決這一難題，它具有量化程度高、符合企業(yè)崗位自身特色、操作過程通俗易懂等方面的優(yōu)點。

點因素崗位評估法的基本思路是通過對特定崗位特征的分析，選擇并定義一組通用性崗位評價指標，并詳細定義其等級作為衡量一般崗位的標尺，將所評價崗位以及每個指標打分，評級后匯總得出崗位總分，以這種標準來衡量職位的相對價值，具體實施可以分為以下五個步驟。

1 建立崗位評估專家組

專家組成員由人力資源部人員牽頭，公司高層管理者、各部分負責人以及外部咨詢?nèi)藛T組成，具體人數(shù)視公司規(guī)模決定，總數(shù)最好不要超過20人。為減少推行過程中的阻力，可以考慮加入一部分基層員工代表。專家組成員必須是熟悉企業(yè)工作狀況的人，能夠代表企業(yè)各個部門、各個層次。

2 了解企業(yè)崗位基本情況，劃分職位族

專家組成員根據(jù)各崗位的工作性質(zhì)對崗位進行歸類，首先要收集企業(yè)各個崗位的工作說明書及企業(yè)背景資料，以了解各崗位的工作性質(zhì)及組織架構(gòu)；之后，對崗位進行大致的分類，將工作性質(zhì)相同的崗位劃分為同一職位族，并對崗位進行初步的分層。例如，可將一個企業(yè)的職位族大致分為管理類、生產(chǎn)類、銷售類與后勤保障類等方面，本文以管理類、生產(chǎn)類為例進行崗位分層分級(如表1所示)。盡管一個企業(yè)的崗位可大致分為高層、中層、基層三類，但是應(yīng)用點因素法后，依據(jù)崗位得分的差異可以把每一層再細分為多個級別。

表1 職位族、層級初步劃分表

3 制定通用的職位族評估因素價值表

在完成崗位初步分類后，要分析不同職位族間的共同點以及影響其價值的工作因素。在實際操作中，最常用的四個因素是工作責任、知識技能、工作強度和工作條件，各評估子因素也基本上可以劃分入這四類因素中，但在實際應(yīng)用中，行業(yè)和企業(yè)的實際情況決定了不同類型的企業(yè)必須形成具有自身特色的崗位評估體系，所以最好不要照搬此模型。

一種比較好的手段是使用問卷調(diào)查法確定符合企業(yè)自身特色的崗位評價要素。調(diào)研之前，專家組成員要分析討論企業(yè)自身情況同時借鑒比較成熟的企業(yè)崗位評價因素這兩方面的內(nèi)容；之后，在問卷中把可供員工選擇的崗位評價要素逐條列出，以李克特五點量表的形式呈現(xiàn)；然后以所有被評估崗位的任職者為調(diào)查對象，讓他們針對每個要素在評價所在企業(yè)崗位價值的重要性程度上做出“非常重要、較重要、一般、較不重要、非常不重要”的評價，這樣就可以收集到員工心目中認可度較高的評價要素。如果企業(yè)人數(shù)太多，就按崗位人數(shù)占企業(yè)總?cè)藬?shù)的比例采用分層抽樣的方式選取，值得注意的是，調(diào)查范圍必須涵蓋企業(yè)所有的崗位。

人力資源部負責回收問卷并對問卷中涉及的評價因素進行頻次分析，選取其中高頻次的要素作為崗位評價因素。所選取的評價因素數(shù)量要適當，一般以15～25個指標為宜，數(shù)目太多會增加崗位評價的復雜性，難以管理，太少會使崗位間難以拉開差距。最后對這些指標作為子因素進行編碼歸類，把性質(zhì)相同的幾種指標編碼匯總為一類因素。在實際操作中要注意以下幾點：(1)評價因素對所有職位來說必須具有共通性，不能選擇只適用于小部分崗位的評價因素。(2)評價因素之間盡量不要出現(xiàn)交叉和重疊。交叉和重疊會導致某些評價因素被重復計算，出現(xiàn)評分不科學不合理的現(xiàn)象。(3)評價因素必須反映出被評價崗位中組織愿意為之支付報酬并且與職位要求相關(guān)的所有主要內(nèi)容。

得出崗位評價因素后，要詳細定義崗位評價因素的子因素并劃分等級標尺。所定義的評價因素要詳細具體，使員工容易理解，同時子因素層級間要有明顯的界限差異，不能出現(xiàn)重疊。一般要將子因素劃分為4-7級作為衡量崗位差異的標尺，級數(shù)太多不容易操作，層級間的分數(shù)以等差或等比數(shù)列的形式分配。以知識技能中的工作經(jīng)驗子因素為例，它可以定義為：指工作在達到基本要求后，還必須運用根據(jù)經(jīng)驗不斷積累才能掌握的技巧，判斷基準是掌握這種必需的技巧所花費的實際工作時間。具體可以分為以下五級：(1)6個月之內(nèi)，(2)6-12個月，(3)1-2年，(4)2-5年，(5)5年以上。

4 確定不同職位族的評價因素權(quán)重

分析出適用于所有職位族的評價因素后，接下來要做的是確定各因素權(quán)重。盡管不同職位族在崗位評價因素方面存在共通性，但其工作性質(zhì)存在顯著差異性，因此，在確定崗位因素權(quán)重時要體現(xiàn)不同職位族的特色。確定崗位評價要素權(quán)重的主要方法有“經(jīng)驗法、專家調(diào)查加權(quán)法、德爾菲法、層次分析法等。企業(yè)可以選擇較為簡便易于操作的德爾菲法，具體操作步驟如下：(1)人力資源部員工為專家小組成員提供所有職位族以及崗位評估要素的書面背景材料；(2)請專家組成員根據(jù)收到的材料確定各崗位評估因素的權(quán)重，并說明給出權(quán)重的具體依據(jù)；(3)將各位專家第一次判斷的權(quán)重進行匯總，列成圖表，進行對比，再分發(fā)給各位專家成員，讓他們比較自己同他人的不同權(quán)重意見以修改自己的判斷；(4)將所有專家的修改意見收集起來，匯總，再次分發(fā)給各位專家，進行第二次修改。逐輪收集專家組成員對評估因素的權(quán)重意見并提供反饋信息是德爾菲法的主要環(huán)節(jié)，一般要經(jīng)過三、四輪的反饋；(5)公司高層領(lǐng)導組織召開總結(jié)會議對專家的意見進行綜合處理，通過集體討論、得出趨于一致的因素權(quán)重。在反饋時，為避免額外因素的干擾，工作人員要采用匿名的方式呈現(xiàn)專家組成員的權(quán)重判斷。

在具體實施時，確定崗位一級評價因素的權(quán)重后，根據(jù)子因素數(shù)量及重要性應(yīng)用德爾菲法確定各子因素的權(quán)重。此外，還要依據(jù)不同的職位族確定符合崗位自身情況的因素權(quán)重。例如，在知識廣度方面，管理類崗位對此方面的要求于生產(chǎn)類崗位高，因此權(quán)重高于生產(chǎn)類職位族。

5 依據(jù)崗位評價因素權(quán)重及子因素等級確定各因素分數(shù)

在確定崗位評價因素及其子因素等級、權(quán)重后，要對各因素賦予相應(yīng)的分數(shù)。一般以1000分作為崗位評估總分，具體打分時以具體的職位族作為參照，依據(jù)確定的崗位評價要素權(quán)重計算出各因素的得分，之后，采用等差或等比數(shù)列的形式分配給各子因素相應(yīng)的標尺分數(shù)。然后，專家小組要對崗位評價因素總分進行定級分類，這要經(jīng)過專家小組討論或依據(jù)德爾菲法確定整體公司崗位架構(gòu)的等級(如表2所示)，這樣就實現(xiàn)了崗位評價的量化管理。以管理類崗位中的知識技能因素為例，它可以分為崗位所需學歷、知識廣度、工作經(jīng)驗三個子因素，依據(jù)等差數(shù)列給各等級分配相應(yīng)的分數(shù)，各因素及子因素權(quán)重及等級分數(shù)分布見表3所示。這樣，通過對應(yīng)等級分數(shù)相加可以了解任何一位管理類人員在知識技能方面的能力水平。以此類推，任何一位員工根據(jù)自己的情況可以在崗位評估表中找到與自己對應(yīng)的“點”，把這些“點分”相加再結(jié)合崗位級別表可以確定自己的薪酬水平。這樣，一套完整的崗位評估量化管理體系就建立起來了。

點因素計分法是一種有效實現(xiàn)“定崗定薪”的崗位評估法，在具體操作過程中，人力資源部具體負責整個過程的組織協(xié)調(diào)工作。其中，第三、第四步是點因素崗位評估成敗的關(guān)鍵。在實施時一定要爭取企業(yè)高層和員工的支持，沒有他們的支持，崗位評估很難順利推行。此外，要定期跟蹤并總結(jié)遇到的問題。只有在實施過程中結(jié)合企業(yè)的實際情況不斷總結(jié)、完善，才能建立適合企業(yè)自身發(fā)展的崗位評估系統(tǒng)。

表2 崗位級別及對應(yīng)薪酬表

表3 管理類崗位因素及權(quán)重得分表

注：崗位所需學歷等級分別代表高中、大學?？?、大學本科、研究生；知識廣度等級分別代表不需要涉及其他學科知識、僅需要一些簡單的專業(yè)外知識、需要一門相近專業(yè)較多知識的支持、需要兩門以內(nèi)跨專業(yè)學科知識支持、需要兩門以上跨專業(yè)學科知識支持；工作經(jīng)驗等級前面已介紹。

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