史建芳

（太原理工大學(xué)陽泉學(xué)院，山西 陽泉 045000）

陽煤HY機(jī)電公司績效考核體系再設(shè)計

史建芳

（太原理工大學(xué)陽泉學(xué)院，山西 陽泉 045000）

本文通過對陽煤HY機(jī)電公司現(xiàn)有績效考核情況的調(diào)查，運(yùn)用現(xiàn)代績效管理的相關(guān)理論知識，剖析了現(xiàn)行考核體系存在的問題。采用定量分析與定性分析相結(jié)合的方法，運(yùn)用科學(xué)的管理方法和管理工具，通過工作分析、工作評價及績效考核指標(biāo)的設(shè)計，并結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況，對原有績效考核體系進(jìn)行了再設(shè)計，解決了原有考核體系中存在的問題。

績效考核；現(xiàn)狀與問題；考核體系再設(shè)計

1.公司概況

陽煤HY機(jī)電有限公司正式成立于2003年5月，注冊資本6546萬元，總資產(chǎn)21575萬元，下設(shè)9個分公司，員工近1200人，其中職能科室人員359人。公司經(jīng)營范圍包括制造、銷售變壓器、電子產(chǎn)品、移動變電站鑄鍛件及通用零部件、高低壓開關(guān)、變頻器、電機(jī)、電機(jī)車、永磁開關(guān)及配件、皮帶機(jī)、轉(zhuǎn)載機(jī)、礦用運(yùn)輸機(jī)、風(fēng)機(jī)等。公司主要產(chǎn)品是國家專利產(chǎn)品，2008年，僅變壓器銷售達(dá)到1288臺，在全國礦用變壓器生產(chǎn)與銷售中名列前茅。

2.HY公司人力資源的現(xiàn)狀及存在的問題

HY機(jī)電公司的人力資源部成立僅一年時間，有員工3人，均是從過去其他崗位調(diào)入。部門沒有負(fù)責(zé)人，從事的工作只是綜合職能中心的一部分。日常主要工作仍停留在“人事管理”的層面，即人員招聘、員工調(diào)入、調(diào)出、考勤、考核、檔案、合同及社會保險的管理與調(diào)轉(zhuǎn)，員工工資的發(fā)放等業(yè)務(wù)上。從HY機(jī)電公司目前人力資源管理的現(xiàn)狀來看，管理沒有走上正規(guī)，存在以下諸多問題。

a管理者管理思想陳舊。b部門專業(yè)性差。c人力資源規(guī)劃不完善。

d培訓(xùn)體系不完善。 e機(jī)構(gòu)過于繁冗。f人才流失快。

3.公司績效考核現(xiàn)狀及問題分析

3.1 公司績效考核體系現(xiàn)狀

通過調(diào)查可以發(fā)現(xiàn)，HY公司的績效考核幾乎流于形式，一則各個崗位缺乏考核指標(biāo)；二則是績效考核缺失了績效面談等互動過程管理，不具有任何激勵效果。

3.2 公司績效考核體系存在的問題

通過調(diào)查與分析，總結(jié)HY公司績效考核存在的問題主要有以下幾點(diǎn)：

a不重視工作分析。b績效考核缺乏標(biāo)準(zhǔn)，考核方式單一。c績效考核目的不明確

d績效考核無反饋，結(jié)果被錯誤地利用。e考評人員存在誤區(qū)。

4.陽煤HY公司績效考核體系再設(shè)計

4.1 確定績效考核對象和主體

此次HY公司績效考核的對象為公司的管理人員（文中定義），公司的董事長及總經(jīng)理不在被考核范圍內(nèi)。即一類是一般員工，即各部門的普通職能人員（除經(jīng)理以外）；一類是各公司、各部門經(jīng)理和各廠隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)（包括中層及部分高層）。

HY公司績效考核責(zé)任主體為公司人力資源部，各部門負(fù)責(zé)人，各公司經(jīng)理。

4.2 確定績效考核的指標(biāo)和權(quán)重分配

考評指標(biāo)包括三類:工作業(yè)績、工作能力和工作態(tài)度。考核指標(biāo)的提取、篩選和確定力求能夠全面、客觀地反映員工的主要工作。根據(jù)SMART原則，經(jīng)HY公司崗位評價委員會成員的反復(fù)提取、篩選，最終確定不同崗位人員的考核指標(biāo)及權(quán)重。

4.3 確定績效考核的程序與方法

HY公司在設(shè)計績效考核體系的程序中首先是進(jìn)行工作分析，制定出崗位說明書。其次對每個崗位進(jìn)行崗位評價，以此重新確定本崗位的報酬。最后，將本崗位的報酬的一部分作為績效考核的額度，與績效考核的結(jié)果相掛鉤。

a.制定崗位說明書

人力資源部對公司已有的文件和資料進(jìn)行收集、整理與分析，了解各類崗位的基本職責(zé)和任務(wù)以及橫向和縱向的工作關(guān)系、工作流程等基本信息，設(shè)計并發(fā)放調(diào)查問卷，在對調(diào)查問卷以及人員深度訪談的基礎(chǔ)上，形成HY公司的崗位說明書。

b.進(jìn)行崗位評價，確定對應(yīng)薪點(diǎn)

根據(jù)HY公司的實(shí)際情況，最終采用評分法來進(jìn)行了評價。我們確定HY公司崗位評價體系的總分?jǐn)?shù)為1000點(diǎn)。然后，將各報酬要素在評價體系中所占的權(quán)重與總分?jǐn)?shù)的乘積，就可以計算出各個報酬要素的分?jǐn)?shù)，然后確定每一種報酬要素在內(nèi)部不同等級上的分值。

c.崗位評價委員會的建立和培訓(xùn)

崗位評價委員會成員的素質(zhì)以及成員總體的構(gòu)成情況，將直接影響到崗位評價工作的質(zhì)量。此次崗位評價委員會成員共15人。從構(gòu)成來看，高層管理人員3人，中層6人，員工代表3人，外部顧問3人；從個人素質(zhì)來看，每位成員在職工中都具有一定的影響力和代表性；從部門來看，崗位專業(yè)性強(qiáng)、性質(zhì)特殊的幾個崗位所在部門均有代表參加。

d.績效工資額度的設(shè)計

HY公司的績效工資額度分別為崗位工資的30%和40%，其中一般員工為30%，經(jīng)理人員為40%，因此確定崗位工資也就確定了績效工資的額度。

4.4 確定績效考核周期

HY公司的考核對象既有流程型工作也有項(xiàng)目型工作。流程性工作績效考核周期沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，有月度、季度、半年度，也有年度。在此次設(shè)計中，對普通人員和中層經(jīng)理人員選用了月度＋季度＋年度這種混合方式，一般職能人員基本上選擇了月度考核。高層經(jīng)理人員選擇了半年度和年度為考核周期。對于公司中從事項(xiàng)目研發(fā)型的技術(shù)人員是將項(xiàng)目的總周期作為一個大的考核周期。

4.5 績效考核結(jié)果的評定

由于HY公司各崗位勞動差別大，對于所付出的勞動和貢獻(xiàn)，難于直觀地量化。鑒于此問題，對人員采用崗位績效薪酬的激勵模式。將被考核人員崗位績效薪酬分為崗位薪酬、績效薪酬二部分構(gòu)成。

績效考核總分=∑各項(xiàng)考核指標(biāo)的得分*指標(biāo)權(quán)重。

將員工考核期績效考核的總分轉(zhuǎn)換為績效系數(shù)，具體轉(zhuǎn)換關(guān)系如下:

a總積分為90一100分，績效系數(shù)為1;b總積分為80一90分，績效系數(shù)為0.9;

依次類推，總積分為50分以下，績效系數(shù)為0.3。

如前所述，員工績效薪酬總額占崗位薪酬工資總額的30%，經(jīng)理人員績效薪酬總額占崗位薪酬工資總額的40%。由此可以計算出績效薪酬總額。

員工薪酬=崗位薪酬*70%+崗位薪酬*30%*員工績效考核對應(yīng)的績效系數(shù)

經(jīng)理人員薪酬=崗位薪酬*60%+崗位薪酬*40%*經(jīng)理人員績效考核對應(yīng)的績效系數(shù)

此外HY公司按年度考核情況進(jìn)行部門及人員排序，對于年度表現(xiàn)優(yōu)秀（無任何考核記錄，且表現(xiàn)優(yōu)異，部門經(jīng)理提名，全司比例為3%）的可以在下一年度提前工資進(jìn)檔，已為最高檔的，可考慮給予適當(dāng)物質(zhì)獎勵。對于考核排序末尾3%的人員實(shí)行待崗，經(jīng)重新培訓(xùn)合格后上崗或轉(zhuǎn)崗，經(jīng)培訓(xùn)仍不合格的予以辭退。年度對各公司考核情況排序，考核排名最優(yōu)公司獎勵當(dāng)年考核額度10%；考核排名最差的公司累加考核當(dāng)年考核額度的10%。。

4.6 確定績效考核結(jié)果的運(yùn)用

HY公司的績效考核結(jié)果可以用于以下方面：

a招聘與選擇；b薪酬及獎金的分配；c職務(wù)調(diào)整；d通過溝通改進(jìn)工作

e培訓(xùn)與開發(fā)；f人力資源配置；e制定合理的升遷、獎勵、調(diào)動政策。

綜上所述，績效考核是企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)中唯一具有總結(jié)性和承接性的活動。可以為人力資源的開發(fā)和管理提供及時有用的信息，是其他人力資源管理職能獲取相關(guān)信息的基本手段。它對企業(yè)、管理者和員工都具有積極的作用。從企業(yè)的角度，績效考核能促使員工行為與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)緊密相連；能發(fā)現(xiàn)才華出眾的員工，為企業(yè)未來發(fā)展儲備人才；也能夠發(fā)現(xiàn)較差的員工，及時加以輔導(dǎo)、調(diào)職、調(diào)薪或解聘?？傊?，對于企業(yè)而言，績效考核的任務(wù)在于傳遞信息，使員工能為個人的行為承擔(dān)責(zé)任。其次，由于績效考核能為員工提供工作反饋，有助于員工的自我發(fā)展，因此優(yōu)秀的管理者常常以公正的績效考核作為與員工之間的主要溝通工具，可以加強(qiáng)管理者與員工之間良好互動關(guān)系的形成。最后，績效考核最大的受益者是員工，對員工而言，可以了解組織對自己的期望和評價，優(yōu)秀表現(xiàn)能獲得什么，幫助自己明確成績，有意識地進(jìn)行自我調(diào)節(jié)，不斷提高自己素質(zhì)。

[1]余凱成，程文文，陳維政.人力資源管理[M].大連：大連理工大學(xué)出版社，2006.

[2]劉昕.薪酬福利管理[M].北京:對外經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)出版社，2004.

[3]陳樹文.組織管理學(xué)[M].大連：大連理工大學(xué)出版社，2005.

[4]斯蒂芬·P·羅賓斯.管理學(xué)[M].北京:中國人民出版社，1998.

[5]魏祥遷，楊永杰.人力資源管理[M].北京:化學(xué)工業(yè)出版社，2008.

Through the investigation of HY Mechanic and power Company of Yang Quan Coal corporation，which is based on themodern performance management theory，the essay explores the current issue existing in the performance assessment system，It adopts the combination of the quantitative research and qualitative research and makes use of the scientificmanagementmethods and tools，through the work anylysis，perform analysis and performance evaluation index，together with the factual situation of the enterprise，redesigns the previous performance assessment“a”system，and dealswith the problems existing in the original system.

performance assessment present situation and problems redesign of assessment system

F270

A

1008-7508（2012）08-0099-02

2012-05-20

史建芳（1979—），女，山西平定人，山西財大在讀MBA。研究方向：人力資源管理。