□文/陳宇瑾

（山東水務眾興建設發(fā)展有限公司山東·濟南）

一、績效與績效管理

績效是指通過個體或群體的工作行為和態(tài)度表現(xiàn)出來的工作效率和效果，是直接成績和最終效益的統(tǒng)一體。本質上，績效是對人員行為、態(tài)度和工作結果的綜合體現(xiàn)，是效率與效果的統(tǒng)一，因而，績效的構成要素包括工作效率和工作效果兩個方面。

績效管理是人力資源管理系統(tǒng)的核心，是管理者與員工就工作目標和如何達成工作目標進行協(xié)調并達成共識的過程?？冃Ч芾淼幕A工作包含工作分析和目標管理。工作分析是績效管理的重要基礎，又稱為職位分析，是以工作職位為對象，觀察與分析其責任、責任標準、必要的任職資格等，并將結果記載到工作說明書的過程。目標管理，是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略制定的組織整體目標被轉化為事業(yè)部的目標，然后分解到部門目標及個人目標，保證整個公司戰(zhàn)略從上到下環(huán)環(huán)相扣，當所有員工都實現(xiàn)了各自的目標，則他們所在部門的目標就會實現(xiàn)，最終使組織整體目標的實現(xiàn)成為可能。

二、國有企業(yè)績效管理存在的問題

1、公司高層領導缺乏對績效管理的重視。公司的管理者及員工既未從思想上高度重視績效管理，又未從組織、制度上給予其實施的保障，這使績效管理很難貫徹到位。大多數(shù)員工對公司的戰(zhàn)略目標、核心理念不夠清楚；中高層管理人員、員工對績效管理的認識不夠，掌握的相關知識不足；績效制度系統(tǒng)不健全；績效管理的組織保證系統(tǒng)缺乏；公司的“部門職責”形同虛設，未被大家周知。

2、缺少對公司目標的層次分解。部門、員工沒有明確的工作目標和計劃，績效考核時就沒有具體的依據(jù)，沒有標準就無法得到客觀的考核結果，而只能得出一種主觀印象或憑感覺來評價工作績效?？己私Y果沒有得到充分應用?？冃Э己私Y果只與工資部分掛鉤，與其他管理決策關聯(lián)不大。長此以往，會導致員工對考核的不信任和不重視。

3、陷入績效管理只是人力資源部門工作的誤區(qū)。既然績效管理必須與企業(yè)戰(zhàn)略緊密地結合在一起，績效管理就不能只是人力資源部門的工作，因為企業(yè)戰(zhàn)略涉及到企業(yè)的生死存亡，企業(yè)的高層管理者必須親自參與。有些企業(yè)的高層管理者只是站在企業(yè)的最高處，做出決策，下命令，然后交給相關部門去處理。這對于高層管理者來說貌似達到了最高境界，實則放棄了對企業(yè)的管理權。企業(yè)高層管理者在績效管理中起決定性作用。其次，在績效管理中，企業(yè)忽視了各級管理者和員工的參與。績效管理必須全員動員，因為只有員工才最了解企業(yè)的實際情況，只有調動起他們的積極性和創(chuàng)造性的績效管理才最符合企業(yè)的實際情況，只有調動起他們的積極性和創(chuàng)造性的績效管理才不至于淪為空泛之流。所以，由于績效管理涉及企業(yè)戰(zhàn)略問題和企業(yè)方方面面，人力資源部門不可能單獨完成此項任務，必須是包括企業(yè)高層在內的所有部門、所有員工密切配合才可能達到預期的效果。此外，績效管理成為單純的獎金分配、職位升降的工具。企業(yè)的工資分配沒有激勵性?？冃Ч芾眢w系不應該單純?yōu)榱霜剳蛦T工而設立和存在，它應當成為提升企業(yè)整體績效和員工個人績效的推進器。在實踐中，績效管理應該從強調人與人之間的比較，轉向每個人的自我發(fā)展診斷，變績效考核者與被考核者的對立關系為互助伙伴關系，考核的目的應更多地定位為企業(yè)與員工多方受益、共同發(fā)展。對于企業(yè)而言，績效管理是企業(yè)文化的一部分，公正科學的績效考核可以優(yōu)化自身的組織結構，提升整體業(yè)績，對于員工來說，績效管理營造出了一種積極向上的工作環(huán)境，通過績效考核，使員工正確認識自己的優(yōu)缺點，及時對自身的發(fā)展方向進行修正，從而獲得更多的發(fā)展機會和更大的發(fā)展業(yè)績。

4、績效管理缺乏可量化的、明確的工作績效評估標準?？冃Ч芾硪鶕?jù)企業(yè)的實際狀況制定合適的評價指標。這些指標必須是可以量化的，因為只有可以衡量才易于控制，才容易找出企業(yè)運營過程中所出現(xiàn)的種種問題，最終采取解決的措施?？冃Ч芾硪雽?zhàn)略目標落到實處，戰(zhàn)略目標必須分解為可以實現(xiàn)并且可以量化的指標，以此作為衡量標準。就算不能量化的目標，也必須可以明確的定性。

5、缺乏有效的反饋機制，輕視與部門及員工的溝通?？冃Ч芾硎浅掷m(xù)不斷的雙向溝通過程，一個完整的績效管理包括計劃、執(zhí)行、考核、反饋，四個方面組成了有機的整體，缺一不可。如果沒有必要的反饋，企業(yè)的管理者將無法了解決策制定后的執(zhí)行情況，也就無法對決策加以改進。在競爭日益激烈的今天，適時的反饋是企業(yè)管理者了解企業(yè)運營狀況的重要環(huán)節(jié)。

三、國有企業(yè)績效管理體系設計思路

下面從目前國有企業(yè)績效考核存在的主要問題出發(fā)，試圖提出國有企業(yè)績效管理體系的設計思路。

1、提高企業(yè)領導層的認識，樹立科學的績效觀?？冃Э己俗鳛樘岣咂髽I(yè)和員工績效的重要工具顯得越來越重要?？冃Э己耸菚x升和培訓工作的依據(jù)。通過定期考核，也可以使員工自己了解在哪些方面已有提高，在哪些方面還有不足?？冃Э己丝梢越衣豆ぷ髦械哪切┑托市袨?，同時還可以幫助員工強化正確行為，績效考核還是獎勵的合理依據(jù)。當前，國企一些舊的觀念和傳統(tǒng)做法還未破除，要想建立一種新的制度尤其不易，在這樣的人力資源環(huán)境中，企業(yè)領導層必須堅持建立績效考核制度。

2、建立科學的考核制度。科學的績效考核制度：首先，需要進行科學的工作分析。企業(yè)應切實科學合理地根據(jù)公司的發(fā)展規(guī)劃、組織結構，對各崗位職責、重要程度、任職資格等進行客觀分析，編制詳細的崗位說明書，確定薪資結構等；其次，確立企業(yè)的工作目標，將員工的目標與企業(yè)的目標統(tǒng)一起來，任何一個職位的工作人員，尤其是經(jīng)營管理者所確定的工作必須對公司的目標、戰(zhàn)略、發(fā)展有所貢獻，將“員工個人績效提升與激勵”和“組織績效提升”有機聯(lián)系起來；第三，借鑒新的科學考核方法，整合績效管理；第四，考核周期系統(tǒng)化，平?？己伺c月度、季度、年度考核有機結合起來。

3、提高員工對績效考核的支持度，做好相關人員的培訓工作?？冃Э己瞬煌谖覈髽I(yè)界傳統(tǒng)意義上的人事考核，它的精神實質在于其人本主義的管理思想。任何制度都代表一種文化、要求或規(guī)則，而接受一種新的文化比接受一種新的商品要困難得多。因此，國有企業(yè)應該設法利用各種不同的渠道、機會，持續(xù)地宣傳這項制度，通過不停地宣傳提高員工認同度。通過培訓，使人本管理成為大家的共識，從而想方設法地發(fā)掘國企中蘊含的豐富的人力資源，達到考核的預期目的。

4、建立有效的績效考核反饋機制。企業(yè)對員工的績效考核是人力資源管理的一種手段，考核目的不應終止于考核結果，它是新的績效管理的開始?？冃Х答佀扇〉拇胧┦墙⒃诜治隹己私Y果基礎上。通過績效考核結果挖掘更深層次的原因，提出有價值的綜合性績效改進意見。有效的績效考核反饋，應包括觀察與溝通兩個步驟。有效的反饋不僅能使主管人員切實掌握目標的進展情況，更能通過交談與溝通探討考核中績效問題的原因所在，從而幫助員工從客觀、有針對性的角度制定績效改進計劃，達到改進員工績效，共同確定下一績效管理周期的目標。

5、績效考核與薪酬有效聯(lián)系機制。領導者應當充分發(fā)揮國有企業(yè)自身的優(yōu)勢，通過考核、反饋、培訓等相關方式，消除計劃經(jīng)濟體制下遺留在企業(yè)中的“你有、我有、大家有”、“平均主義”等思想，通過考核使國企的管理者更加清楚地了解員工的知識、技能及不足，對其進行相應的培訓、晉升、調動等職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。以績效薪酬、浮動薪酬、獎金和年薪作為薪酬體系，力求“業(yè)績定崗、崗薪相配、彈性工資、按勞取酬”的績效薪酬體系。

[1]李雪.國有企業(yè)績效管理現(xiàn)狀研究[J].現(xiàn)代商業(yè)，2008.15.

[2]張明霞.國有企業(yè)績效管理體系研究[J].經(jīng)濟研究導刊，2012.15.

[3]楊艷瓊.淺議國有企業(yè)績效管理存在的問題及對策[J].現(xiàn)代商業(yè)，2012.5.