□文/魯俊杰 劉 釗

（石家莊經(jīng)濟學院 河北·石家莊）

一、背景分析

在全球經(jīng)濟一體化的趨勢下，跨國并購成為企業(yè)進行擴張和發(fā)展的一種主要手段。中國企業(yè)無論是進行多元化經(jīng)營，還是實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟，要想成為國際上具有知名度和影響力的企業(yè)，走出去進行跨國并購也許是最好的途徑?？鐕①彸錆M了誘惑，它承載著企業(yè)的商業(yè)夢想，它也實現(xiàn)著企業(yè)家的職業(yè)理想。1897～1904年全球第一次并購浪潮開始，現(xiàn)在越來越多的中國企業(yè)也在走上這條美麗而又艱辛的跨國并購之路。

二、文化整合的障礙分析

進行跨國并購不是一帆風順的，國際上關于并購的“七七定律”指出：70%的并購沒有實現(xiàn)期望的商業(yè)價值，其中70%的并購失敗于并購后的文化整合。正如明基的李焜耀總結指出的，明基并購失敗的根本原因在于文化的巨大差距，是跨國并購的文化沖突毀滅了明基成為國際知名品牌的夢想。中國企業(yè)所發(fā)生的跨國并購中有60%～80%的并購活動是失敗的，造成這種情況的原因是多方面的，但缺乏對不同企業(yè)文化進行有效整合是一個極其重要的原因。筆者認為，影響跨國并購文化整合的障礙主要有五個方面：

（一）國家文化的差異。公司文化是在國家文化大的背景下形成的，不同國家的文化背景不同，形成的企業(yè)文化也會有很大的差異。中國文化向來強調(diào)上下有別、尊卑有序，強調(diào)上級對下級的絕對領導，下級對上級的絕對服從，從而形成了集權式的層級管理制度，員工也習慣于盲目的服從。美國、德國等國家強調(diào)人人平等，從而形成了分權式的管理形式，強調(diào)人人參與。在TCL并購法國湯姆遜電視的文化整合中，湯姆遜崇尚對員工的人性化管理，而TCL是典型的家長制管理模式。盡管湯姆遜電視被收購，但企業(yè)員工和管理者對中國企業(yè)經(jīng)營文化缺乏認同感，從而使雙方的業(yè)務整合很難開展。

（二）企業(yè)文化的差異和偏見。不同企業(yè)文化有很大的差異，做事習慣也有隔閡。在國內(nèi)企業(yè)的一些習慣做法，在國外有時行不通，例如在TCL內(nèi)部有個不成文的傳統(tǒng)，業(yè)績好的負責人在開會時往往坐在最靠前的位置，這是一種按功勞排座次的習慣，在國內(nèi)比較常見，但此舉被湯姆遜指責為土匪文化。吉利收購沃爾沃遭到沃爾沃員工的抵制，是因為他們認為吉利不懂沃爾沃的文化，中國汽車行業(yè)只是一味的模仿，缺少創(chuàng)新，而沃爾沃企業(yè)文化有要求其獨特性的一面。中國企業(yè)在進行并購的過程中往往遭到被并購企業(yè)員工、媒體、投資者甚至工會的抵制。他們對中國企業(yè)持有一種懷疑的態(tài)度和偏見。有時，被并購企業(yè)具有較長的歷史，對自己文化的認同度非常高，甚至難以改變。因此，他們對外在企業(yè)文化的進入有一種很強的抵制情緒。

（三）工作方式的差異。美、德、法等國家企業(yè)的制度建設一般都非常完善，工作崗位的職務分析、績效的考核方案等都有完整的書面形式，人們以尊重法律和規(guī)章為榮。而中國的管理制度大部分是以人治為主，主觀隨意性很強，缺少制度建設，執(zhí)行起來也靈活多變，往往是“上有政策，下有對策”。在國內(nèi)，員工為企業(yè)的發(fā)展經(jīng)常是“白加黑”地工作，生活和工作界限模糊。而國外企業(yè)對員工的工作情緒非常關注，讓員工加班更是困難。明基并購西門子后曾延長西門子員工工作的時間，降低員工的福利，遭到了工會的強烈反對，這也是明基西門子聯(lián)姻失敗的原因之一。

（四）溝通的障礙。溝通障礙是跨國并購問題中最普遍的問題。中國企業(yè)走向國際化的進程中，是否可以與國外企業(yè)無障礙溝通，是否擁有和國外企業(yè)平等對話的能力，將大大制約中國企業(yè)國際化的步伐。這種溝通障礙中最主要的是語言。由于語言溝通的障礙，使企業(yè)在管理指令發(fā)出并通過翻譯的過程難免會產(chǎn)生理解偏差，使雙方很難做到真正的相互理解，語言的背后是相互間的信任和尊重程度。

（五）缺少跨國并購的經(jīng)驗和文化整合的橋梁。中國企業(yè)進行跨國并購才剛剛開始，沒有太多經(jīng)驗。TCL并購法國湯姆遜案例中，國內(nèi)學者呂波總結了“五個想不到”讓TCL吃盡了苦頭，TCL總裁李東生無奈地認為是由于“歐洲市場出現(xiàn)了太大的變數(shù)”。筆者覺得在這起“看似無常卻有?！钡牟①彴钢校琓CL表現(xiàn)出來的是稚嫩和缺少經(jīng)驗。另外，并購后文化整合過程中需要能夠對并購雙方的文化差異都有很好的了解，需要使其融合起來的人才，而中國企業(yè)這種人才恰恰很少。所以，中國企業(yè)并購后靠自己進行文化整合很難，整合的橋梁很難建立。

三、跨國并購后整合的對策分析

盡管跨國并購后文化整合的道路上充滿障礙，但是面對障礙我們并不是無能為力。通過分析障礙形成的原因，總結并購案例中的成功經(jīng)驗，吸收并購案例中失敗的教訓，或許我們會從中發(fā)現(xiàn)我們在進行跨國并購中應該注意的問題。

（一）做好充分準備，高度重視文化的差異?！爸褐?，百戰(zhàn)不殆”。企業(yè)在并購前應當對并購公司所在國家的文化進行研究，進行文化評估，分析雙方存在差異的沖突，真實全面地分析能幫助企業(yè)清楚將來可以操作的領域，摩擦可能發(fā)生的地方，這對并購成敗非常重要。TCL并購湯姆遜僅用了4個月的時間，并購阿爾卡特時間更短，缺少對目標企業(yè)的深入了解，忽視文化差異產(chǎn)生的沖突，這些都成為最終導致并購失敗的導火索。而被譽為全球第一“CEO”的杰克·韋爾奇在執(zhí)掌通用的20年中，完成了993次兼并，在并購前他優(yōu)先考慮好利用好兩種文化，看兩家企業(yè)文化是否能夠融合，如果兩家文化差異太多，杰克·韋爾奇的答案是迅速扔掉。所以中國企業(yè)要走出去進行并購，并購前要做好充分準備，高度重視文化的差異，對并購文化整合甚至并購成敗至關重要。

（二）相互尊重，不妄自尊大，吸收一切優(yōu)秀文化成果。在中國企業(yè)并購案例研究中研究發(fā)現(xiàn)，中國企業(yè)并購的大多數(shù)是歐美具有很長歷史的企業(yè)，聯(lián)想并購IBM個人電腦業(yè)務時，聯(lián)想只有20年的歷史，IBM具有上百年的歷史；吉利并購沃爾沃時，吉利有13年的歷史，沃爾沃有83年的歷史。中國企業(yè)對國外進行并購時，被并購企業(yè)往往有很長的歷史，文化底蘊非常豐厚，企業(yè)員工對自己的企業(yè)文化一般有很高的認同感，他們中的一部分甚至不愿改變自身的文化。不可否認，這么悠久的企業(yè)文化必有其優(yōu)質的一面。所以，在整合的過程中要吸收被并購企業(yè)文化中的優(yōu)質成分。另外，在整合過程中雙方企業(yè)成員要相互尊重。1998年德國戴姆勒-奔馳和美國克萊斯勒進行了當時汽車史上的最大一場合并。但在文化整合的過程中，戴姆勒公司人員自視比其他人優(yōu)越，使公司文化整合很難實施，導致兩年后遭到公司第三大股東柯克·克爾科里恩的起訴，訴訟理由是戴姆勒公司總裁斯傳普許諾的“平等者之間的合并”是撒下的彌天大謊?？偨Y此案例的教訓，給中國企業(yè)的啟示是：中國企業(yè)在進行海外并購文化整合過程中要與被并購企業(yè)相互尊重，不妄自尊大，吸收一切優(yōu)秀文化成果。

（三）因勢利導，循序漸進，選擇合適的整合時機?？鐕髽I(yè)并購過程中，在進行文化整合模式的選擇上，無論是選取融合模式、取代模式，還是獨立模式或者混沌模式，這都是需要根據(jù)并購雙方的具體情況分析，因勢利導。陳志武教授說，在中國企業(yè)和國外企業(yè)文化沖突非常嚴重的前提下，收購之后不做真正的整合，可能在短期之內(nèi)應該是最優(yōu)的選擇，減少短期之內(nèi)的摩擦和企業(yè)文化差別帶來的沖突。麥肯錫公司2010研究發(fā)現(xiàn)，亞洲公司并購后大多在短期內(nèi)不進行整合，但并不意味著永遠不進行整合。吉利并購沃爾沃后，實施的是“沃人治沃”，但中國文化在悄無聲息的影響著沃爾沃人，在上海車展上一款叫“天地”概念車首次亮相使我們從中發(fā)現(xiàn)設計風格中融合的中國元素。聯(lián)想并購IBM個人電腦業(yè)務后，在穩(wěn)定IBM原有文化的基礎上，進行人員和機構調(diào)整，在這個時期有意意識地通過展會或介紹會議、有關對方公司的報道、公司網(wǎng)站等渠道深入了解對方企業(yè)文化，大量跨文化培訓，使員工增進對雙方企業(yè)文化的認識和理解，求同存異，加強溝通，在保持了聯(lián)想與IBM原有文化的相對獨立性的同時，聯(lián)想與IBM企業(yè)文化逐步走向融合。中國企業(yè)進行并購后，文化整合是一個循序漸進的過程，注意把握好文化整合的時機，在整合過程中既要尊重對方的文化，又要使雙方文化逐漸融合起來，甚至創(chuàng)建整合后富有特色的新文化。

（四）打造一支具有文化整合能力的團隊。企業(yè)并購后，很多不確定性因素可能使公司很難正常運轉，所以需要使整合團隊迅速到位，使不確定因素和文化真空最小化。打造一個具有很強文化整合能力的團隊關鍵是要聘用具有文化整合能力的人來管理并購后的企業(yè)。最迅速、最有效的方法是讓能夠代表新企業(yè)文化并可以領導兩個企業(yè)的員工的人擔任文化整合團隊的主角。我們可以對將要參與整合的人員進行跨文化培訓，學習東道國語言，提高跨文化溝通及文化沖突處理的技能。當然，若國內(nèi)這種有國際化思維和膽識的人比較缺乏，可以聘用國外合適的企業(yè)家來擔任這個角色。聯(lián)想任命原IBM的副總裁沃德為新公司的CEO就是一個很好的例子。中國企業(yè)在打造具有文化整合能力的團隊時，除了要不拘一格降人才，還要加強文化整合團隊的凝聚力。

（五）謹慎行事，尋找合作者。在跨國并購的歷史上，中國企業(yè)還是一個初出茅廬的新人，缺少跨國并購的經(jīng)驗、缺少跨國并購的人才、缺少跨國并購的魄力等等都是中國企業(yè)進行跨國并購所面臨的問題。但這并不意味著中國企業(yè)不需要或者不能走出去。中聯(lián)重科在收購意大利混凝土機械制造企業(yè)西法的過程中，最先找到了弘毅投資，因為弘毅投資總裁趙令歡最先在美國硅谷從事風險投資和資本運營，有海外并購的經(jīng)驗。后來發(fā)現(xiàn)，他們對意大利文化及其西法都不能有足夠的了解，又找來了意大利的曼達林基金結成同盟。包括地中海俱樂部之所以與中國復興集團的牽手，是因為他們需要一個了解中國文化、中國人心理的合作伙伴。文化整合是一個復雜的過程，如果不能很好地對被并購企業(yè)進行了解，很難將其進行到底。中國企業(yè)自身或許缺少跨國并購的經(jīng)驗和人才，缺少了解其他企業(yè)文化的渠道，但在世界范圍內(nèi)找一個合適的合作伙伴或許能幫我們解決這些難題。

四、小結

越來越多的中國企業(yè)正在加大走出去的步伐，我們要充分重視跨國并購后的文化整合，雖然它不是跨國并購失敗的唯一原因，但卻是重要原因。我們要以史為鑒，認真分析并購雙方的文化差異，充分重視影響文化整合的各因素及解決的對策，使跨國并購后文化整合和其他各業(yè)務要素的整合都能有條不紊地進行。

[1]中央電視臺.專題片《跨國并購》1-7集.2011.

[2]楊春芳.跨國并購中的文化整合案例研究.中國集體經(jīng)濟，2009.6.

[3]楊麗.跨國并購中的企業(yè)文化差異及文化整合策略.企業(yè)管理，2008.12.

[4]莊恩平，湯進華.跨國并購中的文化整合.商場現(xiàn)代化，2007.8.

[5]同生輝.投行的邏輯.中國發(fā)展出版社，2011.2.