○吳芳

（中國水電基礎(chǔ)局有限公司 天津 300000）

眾所周知，施工項目在工程總價承包的前提下，成本越低，施工企業(yè)的盈利越高。因此對于施工企業(yè)來說，加強(qiáng)對項目成本的控制和管理顯得尤為重要。隨著行業(yè)競爭的日益激烈，有很多施工企業(yè)將目光聚焦到成本管理上，將成本控制作為一個重要的考核標(biāo)準(zhǔn)。

一、我國施工企業(yè)項目成本控制存在的問題

所謂的施工項目控制是指在施工企業(yè)項目成本形成的過程中，對所消耗的人、材、物及現(xiàn)場經(jīng)費(fèi)開支進(jìn)行指導(dǎo)、監(jiān)督、調(diào)節(jié)和控制，及時糾正可能會發(fā)生和已經(jīng)發(fā)生的偏差，把各項生產(chǎn)費(fèi)用控制在計劃成本的范圍之內(nèi)，以保證項目成本目標(biāo)的實現(xiàn)。對于我國現(xiàn)在的大部分施工企業(yè)來說，項目成本控制中還存在很多問題，主要有以下幾點(diǎn)。

1、缺乏有效的管理

我國目前有很多施工企業(yè)對于項目成本控制的認(rèn)識不足，管理制度不夠完善，相關(guān)的管理人員沒有從思想上重視對項目成本的控制，不能及時有效地落實企業(yè)的相關(guān)政策，沒有發(fā)揮企業(yè)管理人員對成本管理和控制能力，進(jìn)而導(dǎo)致項目成本的增加。再加上有些企業(yè)在施工之前并未對施工的具體過程進(jìn)行合理的規(guī)劃管理，使施工過程中出現(xiàn)管理不當(dāng)?shù)葐栴}，從而使項目成本得不到有效的控制。

2、安全質(zhì)量管理制度不健全

對于施工企業(yè)來說，安全質(zhì)量問題是整個項目中必須注意的關(guān)鍵問題。有關(guān)企業(yè)在對施工對象采取施工時安全、質(zhì)量管理制度還不夠完善，同時也缺乏執(zhí)行力。當(dāng)施工過程中出現(xiàn)安全或施工質(zhì)量問題，無法及時有效地解決，在拖延施工的時間同時增加了項目的成本，給施工企業(yè)帶來很大損失。

3、合同不規(guī)范

合同文件對于規(guī)范和有效控制項目成本有著重要的作用。有很多施工企業(yè)在施工過程中對于勞務(wù)分包管理和合同管理不規(guī)范，從而導(dǎo)致項目成本的增加，使得施工企業(yè)整個項目的利潤空間大大減少。

二、強(qiáng)化施工企業(yè)成本控制的對策

施工企業(yè)的項目成本控制是企業(yè)成本管理的重要組成部分，成本控制是一個動態(tài)的過程，應(yīng)該貫穿于整個項目的始末，包括事前控制、事中控制和事后控制三個部分。對于現(xiàn)在我國施工企業(yè)項目成本控制中存在的問題，下文將從以上三個過程提出強(qiáng)化成本控制的相關(guān)建議和對策。

1、事前的成本控制

對于很多施工企業(yè)來說，事前的成本控制還屬于盲點(diǎn)問題，對于事前成本的控制重視程度不高。但是近年來隨著競爭的白熱化，很多企業(yè)也漸漸意識到事前控制的重要性，加大對事前成本的控制力度，主要從以下幾個方面著手。

（1）確定項目施工成本控制的目標(biāo)。施工企業(yè)應(yīng)在項目施工之前對項目所需的資金進(jìn)行預(yù)算，在預(yù)算的基礎(chǔ)之上根據(jù)項目施工的各項相關(guān)經(jīng)驗及開支水平制定合理的施工成本目標(biāo)。而在施工項目成本目標(biāo)的具體制定過程中，要對項目施工合同進(jìn)行復(fù)核分析，通過科學(xué)的計算，分析并確定整個項目中盈利和虧損部分，并根據(jù)結(jié)果及企業(yè)的定額編制企業(yè)內(nèi)部預(yù)算。此外，還可將施工成本控制的目標(biāo)分成兩大方面：一是項目部方面的施工成本，主要包括項目部管理開支、完成項目需要的工、料、機(jī)和其他直接費(fèi)；另一個是公司方面，主要包括前期投標(biāo)工作產(chǎn)生的費(fèi)用、公司管理費(fèi)用、各項稅費(fèi)和利潤等等。

（2）做好成本預(yù)測，強(qiáng)化前期成本控制。成本預(yù)測是一個可以為施工企業(yè)提供決策的依據(jù)，通過預(yù)測可以為企業(yè)的成本控制指明方向和途徑，并為選擇最優(yōu)計劃方案提供科學(xué)的依據(jù)。強(qiáng)化前期的成本控制主要做到以下幾點(diǎn)：第一，做好投標(biāo)工作。投標(biāo)工作面臨著激烈的競爭，標(biāo)價的高低同時也直接關(guān)系到效益的好壞。由于我國施工企業(yè)的市場運(yùn)作體制不健全，法律法規(guī)定相關(guān)約束力不強(qiáng)，施工企業(yè)往往為了生存盡可能地壓低標(biāo)價。而投標(biāo)時要發(fā)生包括標(biāo)書費(fèi)、差旅費(fèi)、招待費(fèi)等等費(fèi)用，因此節(jié)約投標(biāo)費(fèi)開支，就成為降低成本開支的一項重要內(nèi)容。為此，施工企業(yè)可以設(shè)有專門的投標(biāo)機(jī)構(gòu)，強(qiáng)化投標(biāo)人員的素質(zhì)和責(zé)任心，對項目進(jìn)行認(rèn)真的分析，幫助企業(yè)投標(biāo)成功；同時，要將投標(biāo)責(zé)任落實到個人，按費(fèi)用性質(zhì)專人管理費(fèi)用有關(guān)科目，進(jìn)行與標(biāo)價相關(guān)聯(lián)的總額控制，規(guī)范開支范圍和數(shù)額，從而控制成本。第二，中標(biāo)后的相關(guān)價格分解。各個中標(biāo)的項目工程中標(biāo)的價格各不相同。作為同一個項目，每個分項目的盈利程度也是各不相同。為了統(tǒng)一考核標(biāo)準(zhǔn)，應(yīng)對中標(biāo)的項目工程的價格進(jìn)行復(fù)核分析，預(yù)測判斷哪些分項目的利潤較大，哪些分項目工程可能處于虧損的狀態(tài)，根據(jù)預(yù)測進(jìn)行內(nèi)部預(yù)算的編制，通過對項目工程成本與標(biāo)價的比較測算，把項目成本價格確定在標(biāo)價的一定百分比之內(nèi)。第三，做好項目成本的預(yù)測工作。項目成本預(yù)測可以依據(jù)單項工程投資分割，根據(jù)以往的項目經(jīng)驗估算出該項工程應(yīng)收取的人工費(fèi)、材料費(fèi)、機(jī)械使用費(fèi)等，然后再根據(jù)企業(yè)項目部規(guī)劃的施工技術(shù)組織方案和可以采取降低成本的措施，對該單項工程逐一測算出實際需要各項成本費(fèi)用和成本降低額，做好成本控制工作。

2、事中的成本控制

事中的成本控制是整個項目成本控制的重中之重，大多數(shù)施工企業(yè)對于事中的成本控制采取積極的措施，本文主要從以下幾點(diǎn)著手，以期強(qiáng)化事中的成本控制力度，進(jìn)而保證整個項目的成本得到有效的降低。

（1）強(qiáng)化合同管理力度。合同對于施工方和非施工雙方的行為有著強(qiáng)大的約束力，合同管理在施工企業(yè)項目管理工作中的地位十分重要，因此在簽訂合同時施工企業(yè)必須慎重仔細(xì)，考慮一切影響成本和效益的因素，特別是潛在的風(fēng)險因素，要對引起成本變動的風(fēng)險因素進(jìn)行識別和分析并據(jù)此采取相對的應(yīng)對策略，然后將相關(guān)策略落實到具體的條款中去。并且對于項目施工過程中可能發(fā)生分歧及相關(guān)的費(fèi)用索賠等等進(jìn)行斟酌考慮，確保每個條目語意明確之后才能簽訂施工合同。只有這樣，才能在合同執(zhí)行期間減少因合同條款不明確而發(fā)生相關(guān)糾紛和費(fèi)用索賠等問題。與此同時也要密切關(guān)注自己履行合同的情況，以防止被對方索賠，進(jìn)而降低由此產(chǎn)生的部分成本。例如：某圍海造地工程，雙方在簽訂的合同中關(guān)于對材料的差價的訂立中只規(guī)定在合同工期內(nèi)不允許進(jìn)行調(diào)差，結(jié)果該項目由于種種原因工期延長，且在超出合同工期的這段時間柴油價格發(fā)生較大變化，于是在結(jié)算時產(chǎn)生了較大的爭議，使企業(yè)有可能無法做到有效的成本控制。

（2）加強(qiáng)施工期間的成本對比及檢查工作。合同有效管理對于成本有效控制起著重要的作用，而加強(qiáng)施工期間的成本對比及檢查是保證成本控制的有效措施。在項目施工過程中必須加強(qiáng)成本檢查和分析，不時地和控制目標(biāo)成本相比較，倘若出現(xiàn)問題能及時采取糾偏措施，保證成本控制目標(biāo)的實現(xiàn)。檢查的具體內(nèi)容如下：檢查項目部本級開支情況，并按費(fèi)用項目與計劃比較差異；檢查材料消耗的具體情況，如采購是否按計劃進(jìn)行、出入庫手續(xù)是否健全、賒欠材料是否及時入賬等等，防止由于種種不合理的環(huán)節(jié)造成成本不實的情況發(fā)生；檢查分包工程的結(jié)算手續(xù)是否合理，所需材料是否齊全，有無超付的情況的發(fā)生；定時檢查各種往來款項、銀行存款情況，防止成本開支不及時入賬；成本檢查時對在建工程應(yīng)要求提交在建工程盤點(diǎn)清單，核實其真實性，預(yù)提、待攤費(fèi)用必須符合會計制度規(guī)定，防止利用在建工程的預(yù)提、待攤費(fèi)用對成本進(jìn)行調(diào)節(jié)。

3、事后的成本控制

事后成本的控制往往被很多施工企業(yè)所忽略，然而事實上事后的成本控制對于最終的成本有著重要的影響作用。因此在項目完工后，應(yīng)對項目成本控制目標(biāo)執(zhí)行情況進(jìn)行考核，確定最終成本及成本控制的效果。具體的考核應(yīng)遵循以下原則：第一，工程最終的總收入應(yīng)以業(yè)主簽字確認(rèn)的工程價款結(jié)算為準(zhǔn)。對于預(yù)收和應(yīng)收賬款必須和業(yè)主進(jìn)行核對，防止將尚未得到簽字認(rèn)可的變更索賠等項目提早列入應(yīng)收項目，影響成本及最后收入的清算。第二，對于現(xiàn)場的材料要做到工完料清。即在項目結(jié)束后及時地對剩余材料進(jìn)行作價處理，將損益列入項目成本中，不能以賬面數(shù)進(jìn)行移交。第三，清理各種往來款項，對于分包工程要按合同進(jìn)行逐一結(jié)算。公司人員借款，必須清理完畢。對于超合同付款的部分必須查明原因，如發(fā)現(xiàn)不合理或不法行徑對相關(guān)負(fù)責(zé)人追究責(zé)任。欠款要制定相應(yīng)的還款計劃，原則上由項目經(jīng)理負(fù)責(zé)清還。第四，按項目管理責(zé)任書兌現(xiàn)獎懲。成本的控制管理是項目管理的重點(diǎn)和難點(diǎn)，要貫穿項目始終，是施工企業(yè)所有員工共同的責(zé)任。因此可以把施工成本管理責(zé)任制度與對項目管理者的激勵機(jī)制結(jié)合起來，以增強(qiáng)管理人員的成本意識和控制能力。

施工企業(yè)項目施工成本控制是一個復(fù)雜的系統(tǒng)工程，同時也是一個動態(tài)管理的過程。項目施工成本控制要貫穿于項目施工的全過程，從施工準(zhǔn)備階段開始到施工驗收工作結(jié)束，從事前控制、事中控制和事后控制三個大方向及各個工作環(huán)節(jié)用加強(qiáng)成本控制，將成本控制工作落實到位。施工企業(yè)應(yīng)科學(xué)合理地建立成本控制目標(biāo)，并進(jìn)行合理的責(zé)任分解，精心組織管理，及時準(zhǔn)確地檢查糾偏。同時公司各職能部門之間要保持信息暢通、互相聯(lián)系、協(xié)調(diào)一致。只有在這個合作的基礎(chǔ)之上，才能對成本全面進(jìn)行監(jiān)控和管理，才能提高工作效率，使企業(yè)有效地控制成本，獲得更大經(jīng)濟(jì)效益，在競爭中立于不敗之地。

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