武漢大學(xué)后勤集團 宮 巖

一、存在的問題

高校后勤服務(wù)中心從行政組織到經(jīng)營單位的轉(zhuǎn)變，其具體運行機制還停留在原有的行政組織財務(wù)管理模式中。隨著高校后勤服務(wù)中心市場化進程不斷深入，新的模式、舊的管理體制使得后勤管理中心的財務(wù)管理體制弊端逐漸暴露出來，主要集中在以下幾方面：

（一）高校后勤服務(wù)中心財務(wù)管理模式不能適應(yīng)市場化的發(fā)展要求。在沒有形成獨立的財務(wù)管理制度之前，傳統(tǒng)的高校后勤財務(wù)是從學(xué)校盡量爭取多的撥款，財務(wù)職能也主要是核算和監(jiān)督，財務(wù)人員忽視財務(wù)管理。這種包干式的管理無法調(diào)動后勤部門財務(wù)管理積極性。比如導(dǎo)致后勤部門不重視成本核算，從承包出去的項目中提取管理費，這些都無形中增加了高校運行成本，造成學(xué)校資金的浪費。后勤營運長期依賴高校，經(jīng)費完全來自學(xué)校撥款，經(jīng)營的虧損還由學(xué)校補貼，總的說來，高校后勤財務(wù)內(nèi)部控制非常薄弱，沒有形成有效的監(jiān)督機制，無法完全發(fā)揮財務(wù)在經(jīng)濟運行過程中的控制、監(jiān)督和考核作用。

（二）高校后勤服務(wù)中心財務(wù)核算體系不完善。高校后勤服務(wù)中心成立并沒有形成真正意義上的市場主體，也沒有形成一套屬于自己行業(yè)的財務(wù)管理辦法，財務(wù)人員對經(jīng)營中出現(xiàn)實際問題還存在認識上的偏差，導(dǎo)致財務(wù)核算方法仍然按照老的處理方法，對一些特殊的會計問題處理比較隨意，沒有形成統(tǒng)一規(guī)范的財務(wù)制度，無法體現(xiàn)在后勤財務(wù)報表中，影響后勤服務(wù)中心財務(wù)信息的真實性和有效性。

（三）高校后勤服務(wù)中心財務(wù)控制不到位和成本管理不健全。建立附屬于高校的后勤實體，理論上來說，其財產(chǎn)還是由高校選定相關(guān)管理人員進行管理，不具備對后勤資源的使用、轉(zhuǎn)讓進行處理和分配的權(quán)利，這就使得高校后勤服務(wù)中心人員對其經(jīng)營績效好壞的敏感度下降，起不到對職員激勵的作用。同時，增加了高校對后勤服務(wù)中心管理者監(jiān)督的成本，進而加大了高校對后勤服務(wù)中心財務(wù)控制難度。

（四）高校后勤服務(wù)中心財務(wù)管理目標不明確。雖然高校后勤服務(wù)中心采取的是市場化運行，但實際上難以完全脫離原有管理體制的約束，無法按照市場化追求“利潤最大化”為目標為高校服務(wù)。因為高校后勤管理最終還是離不開“服務(wù)教學(xué)和科研”的經(jīng)營目標。

面對這些困難，高校后勤服務(wù)中心財務(wù)管理必須要尋求一種企業(yè)化的內(nèi)部控制制度，能夠充分發(fā)揮財務(wù)管理在高校后勤經(jīng)營過程中的控制、監(jiān)督和考核作用。降低后勤管理者的道德風(fēng)險，增強財務(wù)人員的成本管理意識和約束機制，建立健全成本管理機制和成本監(jiān)督體系。

二、建立高校后勤財務(wù)管理扁平化方式

高校后勤行政財務(wù)管理的方法轉(zhuǎn)變，脫離高校財務(wù)而形成獨立的財務(wù)管理中心，構(gòu)建扁平化的財務(wù)管理方式，建立從上至下的層級管理，不僅可以提升后勤管理能力和內(nèi)部控制效果，而且增強財務(wù)在經(jīng)營過程中所發(fā)揮的作用。

（一）財務(wù)管理扁平化介紹。財務(wù)管理扁平化是源自知識與信息裂變擴張下企業(yè)財務(wù)管理理念的創(chuàng)新。相對于管理層級較多、管理成本較高的財務(wù)管理模式而言，扁平化管理模式的優(yōu)勢在于：一是這種模式注重內(nèi)部控制制度的建立與健全、業(yè)務(wù)流程的規(guī)范與完善；二是通過構(gòu)建橫向組織架構(gòu)，減少中間環(huán)節(jié)，擴大管理幅度，提升管理力度和控制效果；三是提高企業(yè)對市場和用戶的反應(yīng)速度，增強快速適應(yīng)市場變化的能力；四是適應(yīng)現(xiàn)代信息技術(shù)發(fā)展的需要。隨著知識經(jīng)濟時代的到來，扁平化管理模式開始取代科層化管理模式，成為一種類似企業(yè)管理的主流模式，以解決管理效率問題。

（二）推行財務(wù)管理扁平化的必然性。傳統(tǒng)上，高校后勤組織模式按照直線職能式建立，由上至下實施縱向的指揮和控制。這種財務(wù)管理結(jié)構(gòu)的弊端在于組織層級多、信息鏈冗長，財務(wù)部門的管理、控制與監(jiān)督職能無法很好發(fā)揮；在會計核算上存在一定程度的差異，不利于管理標準與業(yè)務(wù)處理流程的統(tǒng)一；對于學(xué)校財務(wù)的管理職能，也難以通過專業(yè)化、流程化的管理與控制來加以保障。隨著高校后勤的發(fā)展，精細化管理思想不斷深入，財務(wù)資源的分散不利于資源綜合利用和風(fēng)險控制，難以適應(yīng)企業(yè)模式發(fā)展的步伐。這就必然要求財務(wù)管理與核算體系率先改革，建立靈敏、高效的財務(wù)運行系統(tǒng)?？s短流程、提高效率，從核算型向管理、分析型轉(zhuǎn)變，成為高校后勤財務(wù)管理改革的必然趨勢。這就要求高校后勤財務(wù)要由過去的直線式財務(wù)管理轉(zhuǎn)變?yōu)楸馄交攧?wù)管理。

（三）高校后勤財務(wù)管理扁平化實踐探討。財務(wù)管理扁平化涉及對組織管理模式的創(chuàng)新，包括組織、人員、內(nèi)控流程和信息化四方面的改革再造。

1.重建財務(wù)管理與核算體系管理。高校后勤成立服務(wù)中心，要落實扁平化操作模式就是要實現(xiàn)后勤內(nèi)部結(jié)構(gòu)進行調(diào)整和重新配置內(nèi)部權(quán)，構(gòu)建新型的內(nèi)部組織環(huán)境，以保證管理機制和管理方式變革的有效推進。通過構(gòu)成一個依托于扁平化管理理念、職責(zé)分工明確、集權(quán)與分權(quán)設(shè)置適度的會計核算平臺。成立財務(wù)專業(yè)管理崗位，在后勤財務(wù)領(lǐng)導(dǎo)下履行財務(wù)方面的管理職能，實行專業(yè)化的深度管理。服務(wù)中心會計核算的工作重點是負責(zé)后勤的全面會計核算和會計基礎(chǔ)工作業(yè)務(wù)管理，并協(xié)助高校會計核算和會計基礎(chǔ)工作，履行會計核算、預(yù)算反映、費用控制、管理服務(wù)等反映高校后勤財務(wù)運行情況。后勤服務(wù)中心的會計核算和財務(wù)管理是相輔相成、不可分割的整體。構(gòu)建后勤服務(wù)中心會計核算的意義，就是實現(xiàn)會計核算的集中與專一，夯實財務(wù)管理的基礎(chǔ)，使財務(wù)管理在會計核算專業(yè)化、精細化的基礎(chǔ)上得以拓展與深入。同時，適度分離財務(wù)管理與會計核算職能又有利于財務(wù)管控的細化和深化，有利于財務(wù)會計工作從核算型向管理型的過渡，體現(xiàn)“一體兩翼”的管理思想，符合高校后勤行政財務(wù)管理的“大財務(wù)”管理模式。

2.深入扁平化管理理念，建立完善的人員長效機制。在高校后勤推行財務(wù)扁平化措施，不僅需要良好的財務(wù)管理水平，更需要全局思想的高度統(tǒng)一和步調(diào)一致，需要高校財務(wù)與后勤財務(wù)員工的支持和認同，需要各職能部門之間齊心協(xié)力、通力配合的精神。后勤財務(wù)管理扁平化對新型模式下的財務(wù)管理和會計核算機構(gòu)的職能進行了準確界定，建立起完備的責(zé)任會計核算體系、員工績效評價與考核機制，并針對新角色新要求開展專業(yè)化培訓(xùn)，確保員工明確并適應(yīng)新的工作定位。通過月度工作計劃會和崗位輪崗制度的實行，營造整體互動思考、“分工不分家”的良好氛圍，極大調(diào)動財務(wù)人員的積極性，這也成為扁平化管理工作順利進展的良好基礎(chǔ)。

3.梳理整合業(yè)務(wù)流程，建立健全內(nèi)部控制制度。高校后勤財務(wù)管理扁平化模式的實施效果不但取決于流程設(shè)計理念的科學(xué)性、嚴謹性與完整性，還取決于后勤內(nèi)部控制制度的健全與否。隨著資源的集中，相應(yīng)的組織業(yè)務(wù)流程勢必發(fā)生相應(yīng)的變化。高校后勤財務(wù)管理扁平化項目以“現(xiàn)金流”為主線，對“成本費用、物資采購、工程項目、固定資產(chǎn)”等主要業(yè)務(wù)流程進行梳理、整合與改進，在高校財務(wù)管理范圍內(nèi)實行統(tǒng)一的財務(wù)管理與會計核算業(yè)務(wù)的操作規(guī)范。通過對各控制崗位的有效責(zé)任分工和審核、審批權(quán)限的明確，規(guī)范各項業(yè)務(wù)的管理行為，加強內(nèi)部控制力度，嚴格執(zhí)行審核、審批控制流程，保障和提高扁平化管理的實施效果。

4.加強財務(wù)信息化建設(shè)，構(gòu)建信息化管理平臺。高校后勤財務(wù)管理扁平化的實現(xiàn)需要借助信息化手段，在SAP信息化系統(tǒng)的應(yīng)用下，通過合理的財務(wù)管理結(jié)構(gòu)設(shè)計，在一套系統(tǒng)中實現(xiàn)對后勤財務(wù)的核算與管理。高校后勤服務(wù)中心會計核算利用創(chuàng)新會計核算理念和手段，有效利用與財務(wù)接口等模塊來提升企業(yè)預(yù)算控制能力，并通過二次銷賬項目實現(xiàn)財務(wù)與業(yè)務(wù)的無縫連接，促進業(yè)務(wù)信息化建設(shè)，加快信息流的傳遞，進一步提升后勤財務(wù)管理手段和水平，這也是現(xiàn)代化管理賴以支撐的基礎(chǔ)平臺。

三、推進高校后勤財務(wù)管理扁平化可取得的成效

推行財務(wù)管理扁平化使高校后勤向集約化經(jīng)營和精益化管理方向發(fā)展，財務(wù)影響力和調(diào)控力增強，實現(xiàn)了后勤服務(wù)中心具有獨立的財務(wù)管理初衷。

（一）可壓縮后勤運營成本，降低經(jīng)營管理風(fēng)險。從精簡財務(wù)機構(gòu)、集中會計核算的角度，財務(wù)扁平化管理的實施可有效壓縮后勤運營成本。從整合業(yè)務(wù)流程角度，資金流程與支持資金流動的所有業(yè)務(wù)流程相集成，保證數(shù)據(jù)的一致性、及時性、可靠性和完整性。通過在扁平化組織內(nèi)建立嚴格的財務(wù)管理、內(nèi)部控制以及會計基礎(chǔ)制度，強化了財務(wù)事前監(jiān)督的功能，有效防范了后勤的經(jīng)營管理風(fēng)險。

（二）加強資金及費用計劃的執(zhí)行，提升預(yù)算管理水平。后勤會計集中核算后，注重加強對中心及工區(qū)費用和資金的核算和管理，逐步推進預(yù)算系統(tǒng)審批流程和SAP基金管理項目預(yù)算分解控制建設(shè)，實現(xiàn)了預(yù)算的細化控制與集中管理。

（三）強化財務(wù)的參謀與服務(wù)職能，展現(xiàn)財務(wù)工作價值。會計核算和基礎(chǔ)工作規(guī)范化提升了會計核算專業(yè)化程度，更有利于發(fā)揮財務(wù)的服務(wù)與參謀職能。財務(wù)部門通過加強與各業(yè)務(wù)部門的信息溝通，配合其理順業(yè)務(wù)流程，提出管理建議，并注重優(yōu)化內(nèi)部財務(wù)服務(wù)，滿足了廣大職工的需求。

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