中山職業(yè)技術(shù)學(xué)院 蔣明霞

啤酒行業(yè)日趨集中化，外資啤酒企業(yè)紛紛搶占中國市場。中小啤酒企業(yè)產(chǎn)品大多集中在中低檔，產(chǎn)品競爭手段同質(zhì)化嚴(yán)重，利潤不斷虧損，面對行業(yè)巨頭的資本、規(guī)模和品牌效應(yīng)，它們生存和發(fā)展難度加大。但中國啤酒消費(fèi)結(jié)構(gòu)、口味、價格、品牌偏好區(qū)域特征明顯，與其它啤酒消費(fèi)大國相比，個性化品類開發(fā)不足，有些細(xì)分市場由于規(guī)模較小，啤酒巨頭難以兼顧，因此，中小啤酒企業(yè)應(yīng)該在SWOT分析的基礎(chǔ)上，制定適合自身特點(diǎn)的差異化發(fā)展策略，并通過建立以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績效考核體系來保障戰(zhàn)略的落實(shí)與實(shí)施。

1 績效考核對于企業(yè)實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略的重要意義

1.1 績效與績效考核

在Bernardin(1995)提出的績效產(chǎn)出評價法中，認(rèn)為績效是員工最終行為的結(jié)果，與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)、顧客滿意度及投入資金的關(guān)系最為密切。Murphy (1991)指出“績效是與一個人所在組織或小組的目標(biāo)有關(guān)的一組行為”。付亞和、許玉林(2009)則把績效的定義歸納成結(jié)果與過程(行為)的統(tǒng)一體，不同的企業(yè)和崗位績效認(rèn)定對結(jié)果與過程的側(cè)重點(diǎn)不同。

績效考核是人力資源系統(tǒng)中的重要組成部分，通過系統(tǒng)的、制度性的程序和方法，對員工的任務(wù)完成狀況、崗位職責(zé)履行情況以及員工能力的優(yōu)劣進(jìn)行考核，并把考核結(jié)果反饋給員工，幫助員工提高工作績效，同時把考核結(jié)果作為各種人事決策制定的依據(jù)，推動企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

1.2 績效考核對于實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的意義

(1)績效考核在選取考核指標(biāo)與設(shè)定考核目標(biāo)值時，可以把企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)通過分解，把責(zé)任落實(shí)到具體部門和個人。

(2)績效考核可以讓部門和員工了解公司對他們的績效期待，從而引導(dǎo)員工做出與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相一致的行為。

(3)績效考核可以幫助管理層掌握員工工作態(tài)度、能力以及行為的相關(guān)信息，并以此為依據(jù)，做出各種有利于提高部門和個人績效的人事決策，推動企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

(4)績效考核結(jié)果通過面談反饋給員工，可以幫助員工發(fā)現(xiàn)自身的優(yōu)劣勢，制定適合自身，個人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)相一致的職業(yè)生涯規(guī)劃，通過目標(biāo)的可實(shí)現(xiàn)性來激勵員工績效的提高。

(5)績效考核結(jié)果可以幫助管理層發(fā)現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)、生產(chǎn)管理、戰(zhàn)略規(guī)劃等方面的不足，從而做出戰(zhàn)略調(diào)整、工藝改進(jìn)、人才引進(jìn)以及組織變革等方面的決策。

2 中小啤酒企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向型績效考核方法理論綜述

KPI是以企業(yè)戰(zhàn)略和目標(biāo)為導(dǎo)向的績效管理方法。KPI的理論基礎(chǔ)是二八法則，即企業(yè)80%的工作任務(wù)是由20%的關(guān)鍵行為完成的。KPI是對企業(yè)在明確戰(zhàn)略與經(jīng)營目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵過程領(lǐng)域(KPA)和關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域(KRA)之后，梳理統(tǒng)計出來的關(guān)鍵績效指標(biāo)。KPI的設(shè)計要遵循以下原則：(1)目標(biāo)導(dǎo)向原則；(2)SMART原則；(3)執(zhí)行原則；(4)客戶導(dǎo)向原則。KPI指標(biāo)的選取要以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向，同時還應(yīng)考慮各部門和崗位的工作流程與職責(zé)。技術(shù)含量較高的員工一般以結(jié)果性指標(biāo)考核為主，而技術(shù)含量較低的一般以過程性指標(biāo)為主。

BSC適用于對部門的團(tuán)隊考核。Kaplan & Norton(1992)在《哈佛商業(yè)評論》公開發(fā)表的論文《平衡記分卡——驅(qū)動績效指標(biāo)》中詳細(xì)地闡述了1990年采用平衡記分卡進(jìn)行公司績效考核所獲得的益處。1993年Kaplan和Norton在《在實(shí)踐中運(yùn)用平衡記分卡》明確指出“平衡計分卡的核心思想就是通過財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程及學(xué)習(xí)與發(fā)展四個方面的指標(biāo)之間的相互驅(qū)動的因果關(guān)系展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡，是實(shí)現(xiàn)績效考核——績效改進(jìn)以及戰(zhàn)略實(shí)施——戰(zhàn)略修正的戰(zhàn)略目標(biāo)過程”。

3 中小啤酒企業(yè)戰(zhàn)略性績效考核體系的構(gòu)建分析

3.1 公司KPI績效考核的合理定位

中小啤酒企業(yè)的績效考核包括部門考核和員工考核，員工的考核工資不僅與自己的考核結(jié)果掛鉤，還要根據(jù)所在部門績效以及他人績效水平進(jìn)行修正。在績效考核流程中還應(yīng)引入績效跟蹤和績效反饋環(huán)節(jié)。通過跟蹤和反饋，及時發(fā)現(xiàn)下屬的業(yè)績偏差，并對其中的問題進(jìn)行溝通和指導(dǎo)，幫助下屬及時改進(jìn)，保證預(yù)定業(yè)績目標(biāo)的達(dá)成績效考核體系設(shè)計的目的在于通過對員工工作績效、工作能力等進(jìn)行客觀評價，為員工薪資調(diào)整、職位變動、培訓(xùn)與發(fā)展等人力資源管理工作提供有效的依據(jù)，最終將部門和員工個人的工作表現(xiàn)與公司戰(zhàn)略目標(biāo)緊密地結(jié)合起來，確保公司戰(zhàn)略快速平穩(wěn)地實(shí)現(xiàn)。

3.2 公司基于戰(zhàn)略導(dǎo)向型績效考核指標(biāo)體系的構(gòu)建

3.2.1 公司具有明確的價值取向和發(fā)展目標(biāo)

無論是哪種績效考核都只是工具而非目的。在戰(zhàn)略不清晰、目標(biāo)不明確的前提下導(dǎo)入的績效考核不可能取得成功。企業(yè)建立績效考核體系的根本目的在于實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營生產(chǎn)目標(biāo)?？己瞬块T和員工工作績效的KPI衡量內(nèi)容應(yīng)該取決于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。目前中國中小啤酒企業(yè)產(chǎn)品主要以中低檔為主，產(chǎn)品和服務(wù)日益同質(zhì)化，各企業(yè)為爭奪市場份額、控制終端而導(dǎo)致價格戰(zhàn)、促銷戰(zhàn)不斷升級，導(dǎo)致企業(yè)利潤大幅度下降。來自中國釀酒工業(yè)協(xié)會的數(shù)據(jù)顯示，我國啤酒業(yè)中45%的企業(yè)處在虧損的邊緣，32%左右的企業(yè)保本，只有不到20%的企業(yè)發(fā)展良好。面對行業(yè)巨頭兼并收購、壟斷市場的激烈態(tài)勢和市場低價傾銷、競爭殘酷的行業(yè)整合大背景，中小啤酒企業(yè)生存和發(fā)展的唯一途徑是利用自己規(guī)模小，轉(zhuǎn)產(chǎn)靈活的特點(diǎn)進(jìn)入利基市場，通過產(chǎn)品概念創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新以及渠道改革來提高附加值產(chǎn)品而快速成長，確立以保證品質(zhì)為核心的“節(jié)省能耗、利潤增長、不斷創(chuàng)新、品牌營銷、差異競爭、精耕細(xì)作”的發(fā)展戰(zhàn)略。并據(jù)此建立公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，通過關(guān)鍵績效指標(biāo)分解成可操作的工作目標(biāo)，落實(shí)到各個部門中去。

3.2.2 公司戰(zhàn)略性績效考核體系架構(gòu)

中小啤酒企業(yè)首先應(yīng)該依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，結(jié)合企業(yè)的長短期發(fā)展的需要建立財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個方面的具體目標(biāo)。然后把這些具體目標(biāo)分解到生產(chǎn)、銷售、行政、財務(wù)等職能部門去，結(jié)合這些部門的工作職責(zé)、流程為各部門四類具體的指標(biāo)找出其最具有意義的績效衡量指標(biāo)，保證企業(yè)戰(zhàn)略和短期經(jīng)營目標(biāo)在具體工作中的落實(shí)。以生產(chǎn)部門為例，財務(wù)指標(biāo)主要體現(xiàn)在綜合成本的控制上，而客戶指標(biāo)可以分解為產(chǎn)銷協(xié)調(diào)率、對外關(guān)系協(xié)調(diào)以及保障質(zhì)量完成率三個KPI要素，并根據(jù)這些要素在實(shí)現(xiàn)部門績效目標(biāo)和企業(yè)戰(zhàn)略的重要性設(shè)定權(quán)重。其次是將KPI指標(biāo)進(jìn)一步分解，形成由常規(guī)KPI、改進(jìn)KPI以及管理要項(xiàng)三項(xiàng)指標(biāo)的下屬部門考核體系。例如生產(chǎn)部門設(shè)定的KPI目標(biāo)可以在釀造、包裝、設(shè)備、動力、品控等下屬部門逐層進(jìn)行分解，編制成部門、班組績效考核表。第三是在設(shè)定班組的KPI時，綜合考慮這個崗位的績效目標(biāo)、崗位職責(zé)和工作流程，列成關(guān)鍵考核指標(biāo)表。以釀造部糖化操作崗位為例，關(guān)鍵考核指標(biāo)是生產(chǎn)合格冷麥汁量和主要消耗量(糧食、蒸汽、水電)。每班產(chǎn)量目標(biāo)按年度生產(chǎn)計劃設(shè)置，消耗指標(biāo)由車間指標(biāo)根據(jù)職責(zé)分解。每班產(chǎn)量與設(shè)備能力、設(shè)備利用效率、投料量有關(guān)，而主要消耗量與操作水平和責(zé)任心有關(guān)。綜合以上分析，選取績效考核指標(biāo)以及權(quán)重，并根據(jù)生產(chǎn)月度計劃設(shè)定目標(biāo)值，形成班組績效考核表。四是主要從所在班組績效以及個員工人行為要項(xiàng)或標(biāo)準(zhǔn)履行情況兩方面來進(jìn)行員工績效考核。

4 戰(zhàn)略型績效考核運(yùn)用保障體系的建設(shè)

4.1 建立與考核結(jié)果相掛鉤的激勵制度

與考核結(jié)果相掛鉤的激勵機(jī)制具有反復(fù)強(qiáng)化、不斷增強(qiáng)員工符合組織期望的行為的作用，從而使組織不斷發(fā)展壯大。激勵機(jī)制與考核結(jié)果的一致性可以從以下三個方面得以體現(xiàn)：

(1)薪酬與考核結(jié)果掛鉤。員工的工資應(yīng)包括出勤工資和考核工資兩部分?？己斯べY、績效獎金以及薪酬調(diào)整應(yīng)取決于個人考核結(jié)果。

部門考核工資=標(biāo)準(zhǔn)考核工資*部門人數(shù)*部門考核分/100

個人考核工資= 【部門考核工資/∑(標(biāo)準(zhǔn)考核工資*個人考核分)】*(標(biāo)準(zhǔn)考核工資*個人考核分)

在年度總結(jié)時，公司以員工考核分總分(或平均分)排名為依據(jù)，進(jìn)行薪酬調(diào)整。

(2)培訓(xùn)的提供與考核結(jié)果掛鉤。公司管理層從考核中掌握員工優(yōu)劣勢的信息，并據(jù)此提供必要的培訓(xùn)來加強(qiáng)員工的學(xué)習(xí)和開發(fā)，幫助員工識別如何在現(xiàn)有的崗位上提高其工作業(yè)績，以及為員工的職業(yè)生涯設(shè)計提供建議等，使員工與企業(yè)的發(fā)展保持同步。

(3)崗位調(diào)整與考核結(jié)果掛鉤。根據(jù)考核掌握的信息可以判斷員工是否適合現(xiàn)有崗位。并據(jù)次對員工職位進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整(晉升、調(diào)崗、下調(diào)或辭退)，不斷為企業(yè)提供更加良好的管理環(huán)境和人力資源支持。

4.2 在企業(yè)內(nèi)部建立共同愿景

馬斯洛通過對杰出團(tuán)體的研究，發(fā)現(xiàn)它們最顯著的特征是具有共同愿景與目的。啤酒企業(yè)要通過共同愿景的建立讓企業(yè)所有員工了解、接受和認(rèn)同關(guān)于企業(yè)的意象與景象，即他們要創(chuàng)造什么樣的啤酒企業(yè)。由于激勵機(jī)制與考核結(jié)果相掛鉤，而KPI績效考核選取的只是關(guān)鍵行為指標(biāo)，這樣往往會引導(dǎo)整個團(tuán)隊往那幾個指標(biāo)上去做文章。當(dāng)企業(yè)的價值觀和發(fā)展目標(biāo)被員工共同認(rèn)可之后，從而產(chǎn)生一種巨大的凝聚力和推動力，激勵員工朝著企業(yè)目標(biāo)共同努力，即使是KPI考核體系沒有覆蓋到，但對公司發(fā)展有利的工作。根據(jù)彼得圣吉，企業(yè)的共同愿景應(yīng)建立在鼓勵成員個人愿景發(fā)展和相互溝通的基礎(chǔ)上。通過公司各種溝通渠道展開對共同愿景的宣傳與討論，尋找出整合個人愿景的有效途徑和方法。

4.3 建立有效的績效溝通機(jī)制

KPI指標(biāo)是由上級、同級、客戶以及員工等參與制定的，是企業(yè)相關(guān)人員對職位工作績效要求達(dá)成的共同認(rèn)識。而績效監(jiān)督與跟蹤、績效考核的實(shí)施、績效面談是通過上級的監(jiān)督和面談來幫助員工了解自己工作的優(yōu)勢和不足，確立個人今后的努力方向，從而達(dá)到提高個人和部門績效的目的。績效考核體系只有在消除員工的抵觸心理，得到員工的認(rèn)同，才能有效地起到激勵作用，因此通過聽取員工的反饋意見，不斷完善考核體系是加強(qiáng)考核執(zhí)行力的有效保障。由此可見，建立順暢、有效的溝通渠道對于加強(qiáng)考核的執(zhí)行力具有決定意義。

4.4 進(jìn)行考核主體和被考核者的培訓(xùn)

人力資源部和管理層應(yīng)該開展關(guān)于考核指標(biāo)體系以及考核方法的專題培訓(xùn)，讓全體員工了解考核的定位以及所處職位的考核指標(biāo)目標(biāo)對于實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略和績效目標(biāo)的重要意義，幫助員工消除對考核的排斥心理，同時確保各層各類人員努力方向的一致性以及加強(qiáng)考核過程的公正和透明性。對中層干部和班組長進(jìn)行考核原則和考核技巧的講解，促進(jìn)考核主體的權(quán)威公正性。通過培訓(xùn)提高干部考核主體的個人談話能力、調(diào)查水平、檔案審查能力等等，以提高考核主體成員的個人考核能力，進(jìn)而提高整個干部考核工作的水平。

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