萊蕪職業(yè)技術(shù)學(xué)院 魏傳風(fēng)

1 集團(tuán)公司實(shí)施財(cái)務(wù)集中管控的必要性

1.1 實(shí)施財(cái)務(wù)集中管控是集團(tuán)公司特征的必然要求

集團(tuán)公司規(guī)模大、業(yè)務(wù)多，要做好集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理工作，加強(qiáng)對下屬單位、部門的財(cái)務(wù)控制就顯得尤為重要。如果不能有效地對下屬公司、部門進(jìn)行控制就有可能出現(xiàn)尾大不掉的問題，財(cái)務(wù)集中管控是集團(tuán)公司集權(quán)與分權(quán)的一個(gè)良好的平衡點(diǎn)，既能保證下屬公司、部門具有適度的自主權(quán)，又能保證集團(tuán)公司總部對其實(shí)施有效的控制，因此，實(shí)施財(cái)務(wù)集中管控是確保集團(tuán)公司整體有效運(yùn)行的必然選擇。

1.2 實(shí)施財(cái)務(wù)集中管控能夠有效的控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

現(xiàn)代企業(yè)管理的核心是授權(quán)經(jīng)營，而要做到適度授權(quán)就必須在權(quán)利制衡上做好文章。財(cái)務(wù)集中管控作為一種有效的制衡手段，通過財(cái)務(wù)管理尤其是對資金的集中管控，有效地減少了授權(quán)經(jīng)營者瀆職、失職的狀況，為企業(yè)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)防范建立體制基礎(chǔ)。

1.3 實(shí)施財(cái)務(wù)集中管控有利于提高財(cái)務(wù)會計(jì)工作效率

實(shí)施財(cái)務(wù)集中管控可以保障整個(gè)集團(tuán)公司在一個(gè)統(tǒng)一、高效的會計(jì)系統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)下進(jìn)行財(cái)務(wù)管理、會計(jì)核算和內(nèi)部監(jiān)督等活動，有效規(guī)避下屬公司、部門利用會計(jì)信息舞弊粉飾經(jīng)營利潤的情況，極大提高了會計(jì)信息的質(zhì)量，而且，整個(gè)會計(jì)系統(tǒng)內(nèi)部信息傳遞迅速，會計(jì)工作效率普遍提升。

2 集團(tuán)公司實(shí)施財(cái)務(wù)集中管控的具體措施

2.1 集團(tuán)公司財(cái)務(wù)制度的集中統(tǒng)一

要保證集團(tuán)公司政令暢通，上行下效就必須統(tǒng)一集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)制度，為集團(tuán)公司實(shí)施財(cái)務(wù)集中管控鋪平道路，這些制度包括企業(yè)的內(nèi)部控制規(guī)范、企業(yè)財(cái)務(wù)報(bào)銷流程、企業(yè)資金結(jié)算制度，通過財(cái)務(wù)制度的統(tǒng)一來降低資金運(yùn)行風(fēng)險(xiǎn)和成本，從根本上提高集團(tuán)公司資金的整體效益。要建立統(tǒng)一的資產(chǎn)管理制度，做好物資采購制度、庫存管理制度、銷售制度等規(guī)定，通過明確責(zé)任、落實(shí)職責(zé)強(qiáng)化企業(yè)資產(chǎn)管理水平，提高資產(chǎn)運(yùn)營效率。公司的組織機(jī)構(gòu)設(shè)置與崗位安排應(yīng)在這些制度指導(dǎo)下來進(jìn)行，保證公司預(yù)算管理、成本控制、財(cái)務(wù)核算等部門能夠在統(tǒng)一的制度規(guī)范下運(yùn)行。

2.2 集團(tuán)公司財(cái)務(wù)人員的集中管控

財(cái)務(wù)人員的集中管控是整個(gè)財(cái)務(wù)集中管控的核心環(huán)節(jié)，集團(tuán)公司制定的統(tǒng)一管理制度、集中管控措施都需要財(cái)務(wù)人員來執(zhí)行，因此做好財(cái)務(wù)人員的集中管理至關(guān)重要。集團(tuán)公司財(cái)務(wù)集中管控有兩種比較典型的模式：一種是會計(jì)人員委派制。即公司集團(tuán)向下屬公司、部門委派會計(jì)人員，由委派的會計(jì)人員進(jìn)行下屬公司、部門的會計(jì)核算等一系列會計(jì)工作。按照集團(tuán)公司委派會計(jì)人員的種類又分為全員委派和財(cái)務(wù)經(jīng)理委派，前一種委派制是由集團(tuán)公司負(fù)責(zé)公司財(cái)務(wù)人員的招聘、聘用和考核，后一種委派制則由集團(tuán)公司委派財(cái)務(wù)主管人員及其他會計(jì)人員，由財(cái)務(wù)主管或下屬公司招聘、聘用和考核。無論哪種委派制度，其核心都是為了保證下屬公司財(cái)務(wù)人員保持獨(dú)立性，直接向公司總部負(fù)責(zé)。另一種是財(cái)務(wù)集中核算，即下屬公司不設(shè)獨(dú)立核算的會計(jì)部門，只負(fù)責(zé)憑證整理、匯總上報(bào)，所有會計(jì)處理在集團(tuán)公司總部的財(cái)務(wù)中心來進(jìn)行，這種集中管控模式極大提高了總公司的集中核算權(quán)利，但下屬單位的靈活性大大降低。

2.3 集團(tuán)公司資金的集中管理

資金是整個(gè)財(cái)務(wù)管理活動的核心，資金集中管理是實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)集中管控的靈魂。集團(tuán)公司通過資金集中管理可以集中力量攻堅(jiān)，這是資金分散管理不容易實(shí)現(xiàn)的。集團(tuán)公司對于子公司的資金使用有著嚴(yán)格的規(guī)定，包括資金的籌集、使用、分配等都要按照規(guī)定進(jìn)行，超出規(guī)定的資金要向公司總部申報(bào)批準(zhǔn)?？偣究梢愿鶕?jù)資金需要來調(diào)整公司資金結(jié)構(gòu)，控制集團(tuán)公司總體財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。資金結(jié)算中心是當(dāng)前進(jìn)行集團(tuán)公司資金集中管理的常用方式，在這一模式下子公司在集團(tuán)公司內(nèi)部設(shè)立賬戶，由公司總部的財(cái)務(wù)中心負(fù)責(zé)下屬公司、部門的資金收支業(yè)務(wù)，下屬公司、部門根據(jù)業(yè)務(wù)需要提交資金支付申請，公司總部審核無誤后進(jìn)行資金支付。同樣，下屬公司、部門的資金收取也需要通過公司總部設(shè)立的賬號來完成，不允許下屬公司、部門單獨(dú)設(shè)置賬戶而不在總公司核算。資金集中核算既可以與財(cái)務(wù)核算中心共同設(shè)置，將資金集中管理交由公司總部財(cái)務(wù)核算中心完成，也可以是一個(gè)獨(dú)立的體系，負(fù)責(zé)子公司資金收支業(yè)務(wù)。

3 集團(tuán)公司實(shí)施財(cái)務(wù)集中管控可能出現(xiàn)的問題及應(yīng)對措施

3.1 集團(tuán)公司財(cái)務(wù)集中管控可能出現(xiàn)的問題

3.1.1 集團(tuán)公司內(nèi)部資金管理的非市場化運(yùn)作

由于集團(tuán)公司要兼顧集團(tuán)公司整體的發(fā)展，在資金的調(diào)動和使用上肯定會出現(xiàn)將經(jīng)營效益好的企業(yè)的資金調(diào)配給經(jīng)營績效差甚至虧損的企業(yè)來彌補(bǔ)虧空，這種非市場化行為必然會打擊經(jīng)營效益好的企業(yè)的積極性，即便公司會給這類企業(yè)管理層一定的獎勵(lì)，但并不利于這類企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。內(nèi)部資金管理的非市場化運(yùn)行如果不能控制在一個(gè)合理的范圍內(nèi)，就有可能導(dǎo)致內(nèi)部成員企業(yè)放松資金回收，導(dǎo)致資金回籠速度慢，應(yīng)收賬款增加。資金集中管理對公司總部的財(cái)務(wù)管理水平提出了更高的要求，大量的資金集中于公司總部，如何將這些資金有效的利用起來是一個(gè)必須考慮的問題，在存在集團(tuán)內(nèi)部企業(yè)之間相互借款的情況下，如果不能做好這部分內(nèi)部應(yīng)收賬款的回收管理就有可能導(dǎo)致大量的內(nèi)部應(yīng)收賬款，給企業(yè)內(nèi)部的資金運(yùn)行帶來極大困難。

3.1.2 財(cái)務(wù)集中管控是否有足夠的彈性

財(cái)務(wù)集中管控自身也有其弊端，將財(cái)務(wù)管理權(quán)限全部集中在公司總部，就使得下屬公司的財(cái)務(wù)決策權(quán)限大大減少了，在業(yè)務(wù)談判中不能根據(jù)實(shí)際情況給予對方一定的優(yōu)惠，尤其是在價(jià)格方面，不利于下屬公司開展業(yè)務(wù)活動。此外，事事都受制于公司總部也極大地制約了公司財(cái)務(wù)人員的主動性，也打擊了子公司經(jīng)營人員的積極性，進(jìn)而變成事事依靠公司總部，依靠總公司融資、依靠總公司選擇好投資項(xiàng)目，這顯然不利于公司的發(fā)展。

3.2 集團(tuán)公司財(cái)務(wù)集中管控的改進(jìn)措施

3.2.1 推進(jìn)公司內(nèi)部資金管理的市場化

要在集團(tuán)公司內(nèi)部推進(jìn)市場化、銀行化管理，例如：規(guī)定下屬單位存放于公司總部資金結(jié)算中心的部分按照高于同期銀行存款利率5%的利息獲取利息收益，并可以給予下屬公司在中心存款金額5倍的數(shù)額獲取低于同期銀行貸款10%的貸款，讓集團(tuán)公司成員企業(yè)在存貸過程中得到實(shí)實(shí)在在的實(shí)惠，既樂意將資金存在結(jié)算中心，又能夠省時(shí)省力地獲得低成本的資金，公司內(nèi)部企業(yè)之間的貸款通過資金結(jié)算中心按照上述方式進(jìn)行，結(jié)算中心作為公司財(cái)務(wù)管理的核心機(jī)構(gòu)不僅負(fù)責(zé)融資，還要做好風(fēng)險(xiǎn)評估與方法。

3.2.2 財(cái)務(wù)集中管控的關(guān)鍵是適度

財(cái)務(wù)集中管控必須適度放權(quán)才能保證下屬公司的財(cái)務(wù)彈性，為此，必須嚴(yán)格按照公司規(guī)章制度對下屬公司的授權(quán)來執(zhí)行，不能代權(quán)、也不能越權(quán)，要積極聽取來自下屬公司財(cái)務(wù)部門、業(yè)務(wù)人員的意見，及時(shí)發(fā)現(xiàn)在財(cái)務(wù)集中核算中存在的問題，本著“相互支持、公開公正”的原則促進(jìn)財(cái)務(wù)集中管理的進(jìn)一步完善。公司總部必須根據(jù)企業(yè)發(fā)展的階段來選擇財(cái)務(wù)集中管控的具體模式，對于不同的下屬公司，在具體的財(cái)務(wù)集中管控方式上，也應(yīng)該有所不同，這些需要在統(tǒng)一財(cái)務(wù)制度的指導(dǎo)下靈活安排。

[1]王欽,張?jiān)品?大型企業(yè)集團(tuán)管控模式比較與總部權(quán)力配置[J].甘肅社會科學(xué),2011(8).

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