暨南大學管理學院 馬森森

哈佛商學院卡普蘭教授和美國復興戰(zhàn)略集團總裁諾頓對12家在績效管理方面做出驕人成績的企業(yè)進行了一年的調查和研究，提出了BSC理論。BSC將企業(yè)的戰(zhàn)略轉換為一系列衡量企業(yè)未來績效的指標，使得戰(zhàn)略和績效有機結合在了一起。目前，BSC的優(yōu)勢已經(jīng)得到了國內外眾多學者的充分肯定。在中國，越來越多的企業(yè)紛紛把它作為其管理流程的重要組成部分，但是，近幾年我國很多企業(yè)在采用BSC的過程中遇到了許多問題，因此，本文討論了我國企業(yè)績效管理中采用BSC存在問題的研究狀況，綜述了問題產(chǎn)生的原因，在此基礎上，總結了相關對策，并提出今后的研究方向。

1 我國企業(yè)績效管理中采用BSC存在的問題

世界500強企業(yè)中的80%已經(jīng)使用了BSC，并取得了巨大的成功。隨著經(jīng)濟全球化進程的不斷加快，我國企業(yè)也在更多地借鑒國外先進的管理思想，部分企業(yè)引進了BSC這種管理模式，并在企業(yè)發(fā)展中發(fā)揮了一定的作用，但是，在其使用過程中也產(chǎn)生了一些問題。

高鳳巖(2008)[1]提出，首先，BSC在制定過程中存在一些問題，建立BSC的一個重要前提條件是企業(yè)的戰(zhàn)略目標能夠在企業(yè)內部層層分解，轉換為部門目標，繼而轉換為個人目標，并設定各種績效指標來引導部門、個人行動朝著戰(zhàn)略目標的方向發(fā)展。許多企業(yè)管理人員簡單地將戰(zhàn)略目標分解為部門目標，部門目標又簡單地分解成個人目標，以此來設計相應的計分卡。實際上，公司、部門與個人目標之間不是一種簡單的分解，而是一種圍繞著戰(zhàn)略的協(xié)同，是戰(zhàn)略目標向下的層層落實，個人目標向上的層層推進，三者之間構成一種協(xié)同關系。部門目標支持著公司目標，個人目標又推動著部門目標，各層級目標都是根據(jù)戰(zhàn)略來制定的，而非簡單的分解。其次，具體實施過程中也存在著一些問題，BSC在實施中必須要由高層管理人員參與才能確保BSC能夠有效地貫徹下去。而我國一些企業(yè)只由人力資源部或財務部這一兩個部門去推動，或者單單以中層管理人員為核心，高層管理人員并沒有發(fā)揮其應有的主導作用，致使BSC不能得到有效落實。

2 我國企業(yè)績效管理中采用BSC存在問題的原因分析

通過對文獻的回顧，本文從以下四個方面對其原因進行歸納總結。

2.1 制度層面

王紅芹(2010)[2]指出，首先，資本市場不成熟，資本制度不完善。他認為，我們的資本市場還不夠成熟，制度不是很完善。在BSC的實施中，資本成本占有重要的地位，但是，由于現(xiàn)階段我國資本市場制度還不夠完善，投機氛圍很濃，市場中存在大量的“跟風”現(xiàn)象。在這種情況下，股價不能正確反映上市公司的基本面貌，從而影響到證券收益率、市場平均收益率，也影響到BSC實施有效性的驗證，進而影響到BSC在我國企業(yè)績效管理中的有效實施。其次，公司治理制度的不完善。在我國，由于歷史的原因，上市公司大多是由國有企業(yè)改制而來。這就使得我國上市公司的治理結構往往是以國有產(chǎn)權為主導的治理結構，國有股“一股獨大”的現(xiàn)象甚為普遍。因此，董事會事實上也是代表了大股東的利益，與之相應的，經(jīng)股東大會選舉的經(jīng)理人員也更注重在其任期內公司的業(yè)績，這樣就很難避免短期行為，而更傾向于長期激勵的BSC就很難在我國充分發(fā)揮其作用。

2.2 組織層面

戴之秀(2007)[3]提出企業(yè)戰(zhàn)略目標不明確。BSC理論的核心是以企業(yè)的戰(zhàn)略目標為基礎的，戰(zhàn)略目標可以有效指導企業(yè)所有的管理活動，確保全體員工行動一致。沒有戰(zhàn)略目標也可以制定出BSC，但其結果是，它可能會僅僅成為一個關鍵績效指標，根本起不到一個戰(zhàn)略管理工具的作用。

楊成炎等(2007)[4]則從組織結構的角度進行分析，認為，我國企業(yè)的組織結構大多是根據(jù)傳統(tǒng)職能進行設計的，有的企業(yè)職能分工重復，組織結構較為混亂。此外，許多企業(yè)內部同時運行著目標不同的項目，不但不能較好地服務于統(tǒng)一的戰(zhàn)略目標，反而由于爭奪稀缺的資源給企業(yè)帶來諸多難題，這將導致組織運行很難真正以戰(zhàn)略目標為導向。在這樣的組織中運行BSC，通常會遇到組織結構不能有效支撐戰(zhàn)略執(zhí)行的困難。

其他學者指出，企業(yè)整體管理水平不高，信息系統(tǒng)建設落后，企業(yè)內部對BSC的宣傳、溝通和培訓不夠，這些都影響著BSC在企業(yè)的有效實施。

2.3 觀念層面

我國企業(yè)采用BSC在認識、觀念上存在很多誤區(qū)。黃妍(2007)[5]指出，盲目照搬西方實施BSC的方式和經(jīng)驗。企業(yè)大多數(shù)的高層管理者由于沒有深入理解BSC如何用來制定戰(zhàn)略、如何執(zhí)行戰(zhàn)略目標等問題，就將西方應用的好的方式和經(jīng)驗不加修改地套在自己的企業(yè)中。最終導致了這一方法在本企業(yè)應用的失敗。

趙鳳敏等(2010)[6]指出，錯誤地認為僅僅是人力資源部的職責，由人力資源部而不是企業(yè)的中高層管理人員來主導企業(yè)BSC的制定、執(zhí)行和完善。BSC的核心價值在于，它把戰(zhàn)略管理和績效管理結合在了一起，將績效管理提升至戰(zhàn)略的高度，因此應由企業(yè)的高層管理人員主導，各職能管理人員予以積極配合。如果僅僅依靠人力資源部門的力量，則可能會缺乏強有力的執(zhí)行能力而很難取得成功。

還有一些學者認為，企業(yè)過分依賴咨詢公司的力量，錯誤地把BSC這一“戰(zhàn)略工具”僅僅用在“員工績效考核”上，這些因素也可能使得BSC在企業(yè)中無法得到有效地執(zhí)行。

2.4 技術層面

BSC本身也存在很多的問題。胡琳(2005)[7]提出，非財務指標難以量化。BSC中的財務指標創(chuàng)立與量化工作相對來說還是比較容易的，而客戶、內部經(jīng)營過程、學習和成長等三個方面的指標則屬于非財務指標，對其進行量化是困擾實施BSC的企業(yè)的主要問題之一。

王金蘭等(2010)[8]提出，在企業(yè)不同的發(fā)展階段，BSC四個層面的指標對企業(yè)的績效所起的作用是不同的，這就需要對不同指標確定一個合適的權重。這不僅需要確定四個層面指標的權重，還需要確定同一層面的不同指標的權重。但是，這種確定權重的方法BSC并沒有提供出來，因此，不同企業(yè)在實施BSC確定權重時并沒有一個參照標準，指標權重的分配主觀性比較大。

林萍(2008)[9]指出，供應商也是企業(yè)價值鏈的重要組成部分，對企業(yè)的發(fā)展至關重要。然而，BSC卻沒有把它納入其中，這是BSC的不足之處。

3 相關對策

問題不同，原因亦不同，因而解決方法也會不一樣。本文亦把相關文獻的對策，歸納為四個方面。

3.1 制度方面

完善我國的資本市場制度及公司治理制度。正如上文所說，我國這方面的制度還不很完善，因此，需要完善它們，為BSC的實施創(chuàng)造一個優(yōu)越的環(huán)境，從而保障BSC的有效實施。

3.2 組織方面

劉莎(2010)[10]提出，改革企業(yè)組織結構，為BSC的有效實施提供合適的環(huán)境。國內企業(yè)的組織結構嚴重阻礙了BSC的有效實行，制約著戰(zhàn)略管理改革的步伐。而BSC的強大管理功效只有在合適的組織環(huán)境中才能真正發(fā)揮出來。因而，要促進BSC在我國企業(yè)中的高效應用，就必須對企業(yè)中不適應BSC發(fā)展的組織結構進行改革和優(yōu)化，借鑒西方先進的現(xiàn)代企業(yè)管理模式，引進新型組織結構，為BSC的實施提供溫床。

李西文(2006)[11]指出，強化基礎管理，完善基礎制度安排，保障BSC的有效實施。為了BSC能夠順利推行，企業(yè)應當提升整體管理水平，如強化企業(yè)信息系統(tǒng)的建設，加強對BSC的宣傳力度，完善員工培訓機制等等。

3.3 觀念方面

邰曉紅等(2005)[12]提出，實施BSC需要轉變管理思想，從原來單一的財務角度轉變成從四個角度全面地衡量企業(yè)的績效。管理思想的轉變是需要時間的。另外，實施BSC也需要轉變各部門的工作方式，各部門應更為積極主動地關注戰(zhàn)略目標。同樣，工作方式的轉變亦需要一個過程。

王金蘭等(2010)[8]指出，應正確認識BSC。BSC不僅僅是一種績效管理工具，更為重要的是，在實施BSC的過程中，會逐漸形成了一種理念，也即把績效管理提升到戰(zhàn)略的高度，建立戰(zhàn)略性的績效管理體系。為了更為有效地推進BSC，企業(yè)必須明確戰(zhàn)略目標，把BSC潛移默化地融入企業(yè)文化中來。

張冬冬(2006)[13]提出，切勿盲目模仿其他企業(yè)的成功模式。每個企業(yè)都需要根據(jù)自身的實際情況建立BSC各層級指標。各個企業(yè)BSC四個層面的目標是不一樣的，即使目標相同，也可能因為其他原因采取不同的指標來衡量，此外，公司不同，各個指標之間的相關程度也是不一樣的，所以，如果完全抄襲其他公司，就可以出現(xiàn)BSC與企業(yè)格格不入的現(xiàn)象。

3.4 技術方面

林萍(2008)[9]提出，企業(yè)可根據(jù)自己的實際情況制定BSC的第五個維度——供應商維度的績效指標。該維度的指標可以包括以下四個：(1)價格降低率。企業(yè)通過同供應商協(xié)商，以下調采購價格、降低采購成本。(2)準時交貨率。企業(yè)通過促使供應商準時交付商品，以滿足正常的經(jīng)營活動。(3)質量可靠性。企業(yè)通過要求供應商確保供應商品的質量，以保證企業(yè)最終產(chǎn)品的質量。(4)新供應商獲得率(企業(yè)新供應商數(shù)量占原供應商數(shù)量的百分比)。企業(yè)通過尋求新的供應商，以擴大供應商的來源，保障商品供應的可靠性。

楊娟(2007)[14]指出，BSC應與其它價值管理方法有效結合。20世紀末，BSC和作業(yè)成本法、經(jīng)濟增加值同時誕生，作為不同的績效管理工具，它們并非毫無聯(lián)系，它們之間可以做到相輔相成，共同服務于企業(yè)的戰(zhàn)略目標，以實現(xiàn)企業(yè)價值的最大化。

4 結語

盡管很多國外企業(yè)通過實施BSC已經(jīng)收到了驕人的成績，但國內企業(yè)如果想要成功地推行BSC仍有諸多挑戰(zhàn)。我們對我國企業(yè)實施BSC過程中存在問題進行研究，并不是想否定BSC在管理理論和實踐界的巨大貢獻，也不是要說明我國企業(yè)不適合采用BSC。相反，我國企業(yè)應更為積極主動地學習國內外企業(yè)實施BSC的成功經(jīng)驗，吸收教訓，使BSC與企業(yè)自身情況和我國文化有機結合，促進企業(yè)健康持續(xù)發(fā)展。因此，我國企業(yè)采用BSC問題及對策研究綜述，將有助于他們順利推行和實施BSC。

通過對文獻的回顧，發(fā)現(xiàn)該問題還存在著幾個特殊的研究點：

(1)對其原因進行分析時，從我國各種制度的角度進行分析的文獻還很少，這方面的對策的研究亦很少，因而，應該加強這方面的研究。

(2)指標的量化工作，特別是對指標權重方法的設計，需要得到進一步的研究。

(3)在進行個案研究中，缺少對個案公司更長時間的跟蹤了解，未能取得長期的應用反饋數(shù)據(jù)，有待在今后的研究中改進和加強。

[1]高鳳巖.中國企業(yè)實施平衡計分卡問題探悉[J].價值工程,2008(2).

[2]王紅芹.平衡計分卡原理及應用研究[J].西部財會,2010(12).

[3]戴之秀.平衡計分卡在中國企業(yè)應用中存在問題的研究[J].科技信息(學術研究),2007(35).

[4]楊成炎,李新花,李道坪.我國企業(yè)實施平衡計分卡的問題和對策[J].商業(yè)會計,2007(15).

[5]黃妍.平衡計分卡在我國實施的困難及思考——以私營企業(yè)為例[J].時代經(jīng)貿(中旬刊),2007(S6).

[6]趙鳳敏,譙梁.淺析影響平衡計分卡在我國本土化成功的因素[J].蘇州大學學報(哲學社會科學版),2010(2).

[7]胡琳.平衡計分卡在我國企業(yè)績效管理中的應用研究[D].中南大學,2005.

[8]王金蘭,劉廷廷,平衡計分卡的不足及改進措施[J].會計之友(上旬刊),2010(2).

[9]林萍.中國企業(yè)實施平衡計分卡的幾點啟示[J].科技風,2008(14).

[10]劉莎.平衡計分卡在我國企業(yè)績效管理中的運用探討[J].現(xiàn)代商貿工業(yè),2010(17).

[11]李西文.平衡計分卡在我國企業(yè)的應用探析[J].財會通訊(理財版),2006(8).

[12]邰曉紅,劉艷華. 平衡計分卡在我國的應用淺析[J].中國科技信息,2005(23).

[13]張冬冬.淺談平衡計分卡在我國企業(yè)的應用[J].新選擇,2006(08).

[14]楊娟.平衡計分卡在我國企業(yè)的運用及改進[D].湘潭大學,2007.