霍偉偉

（鹽城師范學(xué)院 商學(xué)院，江蘇 鹽城 224051）

1 大型航運(yùn)企業(yè)歷史介紹

航運(yùn)業(yè)是一個(gè)相對(duì)古老、傳統(tǒng)和高風(fēng)險(xiǎn)的行業(yè)，老牌的航運(yùn)強(qiáng)國(guó)和大型航運(yùn)企業(yè)占據(jù)著航運(yùn)市場(chǎng)的主導(dǎo)地位，很多企業(yè)距今已100多年，如丹麥馬士基A.P.Moller-Maersk（107年）、美國(guó)總統(tǒng)輪船APL（163年，1997年被NOL收購(gòu)）、中國(guó)招商局集團(tuán)（139年）、俄羅斯遠(yuǎn)東海洋輪船F(xiàn)ESCO（131年）、日本郵船NYK（141年）、商船三井MOL（133年）、南美輪船CSAV（139年）、意大利郵船LT（178年，1998年被長(zhǎng)榮收購(gòu)）、德國(guó)赫伯羅特Hapag-Lloyd（164年）等，但近些年一些新的航運(yùn)企業(yè)通過(guò)快速發(fā)展壯大向他們發(fā)起了有力的沖擊，甚至兼并，如東方?；蔔OL（43年）、長(zhǎng)榮EVERGREEN（43年）、東方海外OOCL（64年）等。

2 大型航運(yùn)企業(yè)的發(fā)展歷程

縱觀目前大型航運(yùn)企業(yè)的發(fā)展歷程，發(fā)現(xiàn)多數(shù)是從單船經(jīng)營(yíng)散貨運(yùn)輸起步，經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的發(fā)展和資本積累，逐步壯大船隊(duì)規(guī)模，之后繼續(xù)從事租船運(yùn)輸，或轉(zhuǎn)型做班輪運(yùn)輸，或者二者都做。發(fā)展到一定階段，便將多余的資金投入到其他行業(yè)，從事多元化經(jīng)營(yíng)，例如馬士基在經(jīng)營(yíng)海運(yùn)的同時(shí)還經(jīng)營(yíng)石油和天然氣開(kāi)發(fā)、船舶制造、超市等；招商局集團(tuán)經(jīng)營(yíng)房地產(chǎn)、銀行、保險(xiǎn)業(yè)務(wù)；長(zhǎng)榮的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域也涉足了資產(chǎn)投資、制造業(yè)、航空、酒店及管理咨詢(xún)等領(lǐng)域。之后，隨著多元化發(fā)展，子公司數(shù)量逐漸增加，總公司的集權(quán)式管理不利于發(fā)揮他們的經(jīng)營(yíng)積極性，將其從總公司分離開(kāi)來(lái)，使企業(yè)逐步向集團(tuán)化方向發(fā)展[1-2]。

2.1 大型航運(yùn)企業(yè)都是從小到大逐步成長(zhǎng)起來(lái)的

航運(yùn)企業(yè)從小發(fā)展到大會(huì)經(jīng)歷很長(zhǎng)的過(guò)程，有的長(zhǎng)達(dá)幾十年，甚至上百年，在當(dāng)今世界大型航運(yùn)企業(yè)中，許多都有悠久的歷史，大部分都是由擁有一條或若干條船舶的小企業(yè)逐步發(fā)展起來(lái)的，比如馬士基、長(zhǎng)榮、環(huán)球航運(yùn)集團(tuán)等。

2.2 大型航運(yùn)企業(yè)是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的結(jié)果

很多航運(yùn)企業(yè)經(jīng)歷過(guò)經(jīng)濟(jì)危機(jī)和兩次世界大戰(zhàn)，如馬士基、日本郵船、招商局等，經(jīng)歷了無(wú)數(shù)次市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的考驗(yàn)，為了生存和發(fā)展，航運(yùn)企業(yè)在擴(kuò)大規(guī)模的同時(shí)，不斷地進(jìn)行資本積累并吞并小企業(yè)。航運(yùn)聯(lián)盟就是大企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中為了避免兩敗俱傷而聯(lián)合起來(lái)的；還有一種形式的聯(lián)合，是通過(guò)參股、持股等方式控制其他企業(yè)，進(jìn)一步增強(qiáng)實(shí)力，比如馬士基和海陸、南美輪船和北歐亞。

2.3 大型航運(yùn)企業(yè)的發(fā)展過(guò)程是企業(yè)制度不斷演進(jìn)的過(guò)程

在大型航運(yùn)企業(yè)的發(fā)展史上，企業(yè)制度不斷演進(jìn)，組織結(jié)構(gòu)從直線(xiàn)制、直線(xiàn)職能制到事業(yè)部制，企業(yè)制度從私人到合伙企業(yè)到公司制度，如馬士基等，也有一些經(jīng)歷了從民營(yíng)到公營(yíng)再到民營(yíng)的過(guò)程，如陽(yáng)明海運(yùn)。

2.4 大型航運(yùn)企業(yè)的發(fā)展過(guò)程是人才和經(jīng)驗(yàn)不斷積累的過(guò)程

航運(yùn)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，在競(jìng)爭(zhēng)中存活下來(lái)的企業(yè)更加重視企業(yè)管理和人才培養(yǎng)，來(lái)加強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。很多大型航運(yùn)企業(yè)通過(guò)招聘、培養(yǎng)和淘汰，不斷積累優(yōu)秀人才，通過(guò)積累人才推動(dòng)企業(yè)發(fā)展，同時(shí)，企業(yè)發(fā)展又吸引和培養(yǎng)了更多人才。

3 大型航運(yùn)企業(yè)發(fā)展的成功經(jīng)驗(yàn)

3.1 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人（企業(yè)家能力）

航運(yùn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的好壞，關(guān)鍵在于企業(yè)家的能力。隨著航運(yùn)企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，經(jīng)營(yíng)范圍的擴(kuò)大，子公司和員工數(shù)量的增多，要求企業(yè)家要具有戰(zhàn)略眼光，注重長(zhǎng)期發(fā)展，能統(tǒng)帥全局，審時(shí)度勢(shì)，知人善用，敢于變革。

（1）發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)機(jī)會(huì)的決斷力，敢于擔(dān)待市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)的勇氣

50年代中期，在包玉剛[3]擁有第一艘船舶時(shí)，沒(méi)有介入具體的經(jīng)營(yíng)，而把船期租給日本的船公司，獲得穩(wěn)定而低風(fēng)險(xiǎn)的回報(bào)，而他本人則集中精力去關(guān)心世界航運(yùn)業(yè)的走勢(shì)，思考集團(tuán)的未來(lái)發(fā)展，可以說(shuō)，環(huán)球集團(tuán)在面對(duì)世界航運(yùn)危機(jī)的時(shí)候，能及時(shí)采取果斷措施，化險(xiǎn)為夷，既擁有船隊(duì)，又多元化經(jīng)營(yíng)，投入港口、倉(cāng)儲(chǔ)、金融等領(lǐng)域，使企業(yè)呈現(xiàn)集團(tuán)化快速發(fā)展，很大一部分原因是靠著包玉剛的嗅覺(jué)和膽略，能夠洞察世事，預(yù)測(cè)危機(jī)。

（2）識(shí)人、用人、帶隊(duì)伍的能力

長(zhǎng)榮集團(tuán)能夠快速發(fā)展，并保持著良好的企業(yè)形象和聲譽(yù)，在很大程度上靠著全體員工的團(tuán)隊(duì)精神，這種團(tuán)隊(duì)精神也是靠企業(yè)家識(shí)人、用人、培養(yǎng)出來(lái)的。

（3）塑造企業(yè)文化的能力

長(zhǎng)榮集團(tuán)為員工提供優(yōu)厚的待遇、進(jìn)修的機(jī)會(huì)、升遷的前景，營(yíng)造大家庭式的和睦、團(tuán)結(jié)的集體，公司的盈余與員工一起分享，使員工扎根于公司，并把公司的事業(yè)視為自己的事業(yè)而勤奮工作。長(zhǎng)榮的和諧、分享、共榮的管理理念，使得長(zhǎng)榮集團(tuán)能夠發(fā)展和興盛。

3.2 與銀行界和財(cái)團(tuán)關(guān)系密切（融資能力）

航運(yùn)業(yè)是一個(gè)高投資、高風(fēng)險(xiǎn)的行業(yè)。航運(yùn)企業(yè)需要投入巨額的資金，才能擴(kuò)大船隊(duì)規(guī)模、調(diào)整船隊(duì)結(jié)構(gòu)、引進(jìn)先進(jìn)技術(shù)、更新改造船舶等，才能不斷發(fā)展壯大，否則難以與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手抗衡。因此，航運(yùn)企業(yè)的發(fā)展跟融資渠道有直接關(guān)系。

長(zhǎng)榮海運(yùn)創(chuàng)建之初，就與日本丸紅株式會(huì)社合作，并長(zhǎng)期保持著良好關(guān)系。丸紅曾借給長(zhǎng)榮巨額資金，使得公司在存亡邊緣時(shí)轉(zhuǎn)危為安；環(huán)球集團(tuán)與匯豐銀行和日本興業(yè)銀行也有密切的關(guān)系，50年代中期至70年代末的20多年中，環(huán)球集團(tuán)共向日本訂造200多艘船舶，總價(jià)值在70億美元以上，訂造這批船舶的資金，幾乎全部是由日本興業(yè)銀行提供的低息貸款。80年代中，環(huán)球集團(tuán)的兩次極具戰(zhàn)略意義的收購(gòu)行動(dòng)所動(dòng)用的超過(guò)50億港元的資金，大部分來(lái)自匯豐銀行的貸款；OOCL與銀行界的關(guān)系同樣密切，大量貸款來(lái)自于美國(guó)和日本的銀行，也有的來(lái)自于匯豐銀行，即使在集團(tuán)發(fā)生財(cái)政危機(jī)時(shí)，仍能得到一些銀行的巨額貸款，使其度過(guò)難關(guān)。

3.3 兼并和收購(gòu)，實(shí)行企業(yè)跳躍式的規(guī)模擴(kuò)張

從長(zhǎng)期來(lái)看，航運(yùn)業(yè)平均回報(bào)率較低。航運(yùn)企業(yè)以一個(gè)不足10%的年收益率經(jīng)營(yíng)，從單船公司發(fā)展成為擁有數(shù)十條船舶的航運(yùn)集團(tuán)，如果通過(guò)自身積累不斷擴(kuò)大規(guī)模至少也需要近百年的時(shí)間。但是，相關(guān)的統(tǒng)計(jì)資料表明，世界上的百年老店屈指可數(shù)，大多數(shù)的企業(yè)只有20余年，從大型航運(yùn)企業(yè)的發(fā)展歷程來(lái)看，多數(shù)企業(yè)都經(jīng)歷過(guò)多次兼并和收購(gòu)，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)跳躍式的規(guī)模擴(kuò)張。

3.4 經(jīng)營(yíng)多元化，企業(yè)集團(tuán)化

大型航運(yùn)企業(yè)集團(tuán)鞏固了航運(yùn)的主業(yè)地位后，大多開(kāi)展多元化經(jīng)營(yíng)，集團(tuán)化運(yùn)作。目的是： （1）分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。許多航運(yùn)企業(yè)都把開(kāi)展多元化經(jīng)營(yíng)作為一項(xiàng)戰(zhàn)略性決策，以確保遇到經(jīng)濟(jì)蕭條，航運(yùn)市場(chǎng)不景氣時(shí)，通過(guò)多種經(jīng)營(yíng)，使各業(yè)的盈虧相互補(bǔ)充，以平衡和穩(wěn)定航運(yùn)企業(yè)的收益。 （2）在深度和廣度上開(kāi)拓市場(chǎng)。航運(yùn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的多元化必然會(huì)導(dǎo)致企業(yè)的集團(tuán)化，從而發(fā)生不同方位不同層次的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合，于是可更好地保證和扶持本業(yè)經(jīng)營(yíng)，提高競(jìng)爭(zhēng)能力，發(fā)展和擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模，取得更大的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益。 （3）充分利用企業(yè)現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)資源。企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，有多余的資金和資源進(jìn)行投資。 （4）和航運(yùn)主業(yè)形成互惠互利的局面。比如，集裝箱班輪公司投資經(jīng)營(yíng)集裝箱碼頭，航運(yùn)企業(yè)集團(tuán)擁有造船廠(chǎng)，這些業(yè)務(wù)對(duì)航運(yùn)主業(yè)來(lái)說(shuō)可起到支持保障功能，同時(shí)，船公司自身又為這些業(yè)務(wù)提供了需求。

3.5 應(yīng)付危機(jī)的能力

成功的大型航運(yùn)企業(yè)集團(tuán)對(duì)周?chē)沫h(huán)境都非常敏感，在遇到戰(zhàn)爭(zhēng)、大蕭條、技術(shù)與政治變遷時(shí)，善于調(diào)整自己，因時(shí)制宜。由于企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的急劇變化以及企業(yè)內(nèi)部的各種原因，企業(yè)在長(zhǎng)期發(fā)展過(guò)程中不可避免地會(huì)出現(xiàn)經(jīng)營(yíng)危機(jī)。東方海外在1985年曾瀕臨破產(chǎn)，但其應(yīng)付危機(jī)的能力強(qiáng)，度過(guò)了經(jīng)營(yíng)危機(jī)。一般而言，引起航運(yùn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)危機(jī)的原因主要有： （1）由于戰(zhàn)爭(zhēng)、內(nèi)亂和政治風(fēng)波引起企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的急劇惡化，如兩次世界大戰(zhàn)，1991年的海灣戰(zhàn)爭(zhēng)對(duì)石油運(yùn)輸?shù)挠绊?，和平時(shí)期發(fā)達(dá)國(guó)家采取的貿(mào)易保護(hù)主義政策對(duì)世界貿(mào)易的限制等； （2）大的經(jīng)濟(jì)危機(jī)，如1929～1933年世界性的經(jīng)濟(jì)危機(jī)； （3）企業(yè)內(nèi)部決策失誤和管理不善，如80年代東方海外對(duì)航運(yùn)危機(jī)的嚴(yán)重性估計(jì)不足，仍盲目大舉訂造新船，一方面使其在銀行債臺(tái)高筑，另一方面航運(yùn)市場(chǎng)低迷，外國(guó)租戶(hù)紛紛退租，瀕臨破產(chǎn)； （4）其他原因，如新技術(shù)的出現(xiàn)、消費(fèi)需求變化、船舶大型化、集裝箱的出現(xiàn)等。企業(yè)應(yīng)付危機(jī)的能力強(qiáng)，就能化險(xiǎn)為夷，順利度過(guò)難關(guān)，實(shí)現(xiàn)持續(xù)發(fā)展。

3.6 創(chuàng)新

創(chuàng)新是航運(yùn)企業(yè)持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力源泉。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，航運(yùn)企業(yè)只有通過(guò)不斷創(chuàng)新，才能在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中處于有利地位，以新取勝。

長(zhǎng)榮創(chuàng)新開(kāi)辟雙向環(huán)球航線(xiàn)，解決了原先在一個(gè)往返航次中，在同一港口需要重復(fù)?？恳赃M(jìn)行卸箱和裝箱的弊端，還緩解了在多數(shù)航線(xiàn)上集裝箱貨源不平衡的問(wèn)題。長(zhǎng)榮在建造集裝箱船時(shí)，創(chuàng)新性的分析了所建船舶的技術(shù)先進(jìn)性和營(yíng)運(yùn)經(jīng)濟(jì)性，還將集裝箱船設(shè)計(jì)成彈性承載量，這種獨(dú)具匠心的設(shè)計(jì)使長(zhǎng)榮船隊(duì)在世界海運(yùn)市場(chǎng)中始終保持著極強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力。

長(zhǎng)榮還在用人機(jī)制上首創(chuàng)了“海陸輪調(diào)制”，通過(guò)角色互換，使船員和陸上工作人員能設(shè)身處地為對(duì)方著想，在工作上相互合作、默契配合，提高工作效率。

3.7 把握航運(yùn)周期，航運(yùn)市場(chǎng)迅速崛起

在一個(gè)完整的市場(chǎng)周期中，航運(yùn)高峰期是企業(yè)發(fā)展的黃金季節(jié)，高的運(yùn)費(fèi)收入、二手船價(jià)格和期租租金水平使整個(gè)航運(yùn)業(yè)無(wú)限繁榮。然而高峰期是璀璨而短暫的，能夠抓住這個(gè)機(jī)遇的航運(yùn)企業(yè)才能快速發(fā)展。

環(huán)球集團(tuán)是香港從事航運(yùn)業(yè)起步最晚而發(fā)展最快、最大的船東，1967年，蘇伊士運(yùn)河因戰(zhàn)爭(zhēng)關(guān)閉，西方國(guó)家對(duì)油船需求高漲，帶動(dòng)市場(chǎng)運(yùn)價(jià)攀升，環(huán)球航運(yùn)成批大量造船，最初以每月一艘的速度訂購(gòu)，1970年之后則以每9天訂購(gòu)一艘的迅猛速度發(fā)展船隊(duì)，到1978年，環(huán)球集團(tuán)已擁有船舶160余艘，總噸位達(dá)1 800萬(wàn)載重噸。

縱觀長(zhǎng)榮海運(yùn)的成長(zhǎng)過(guò)程，一家名不見(jiàn)經(jīng)傳的單船公司不到30年時(shí)間就成長(zhǎng)為航運(yùn)巨頭，航運(yùn)市場(chǎng)環(huán)境的準(zhǔn)確把握可以說(shuō)是其創(chuàng)造發(fā)展神化的最重要因素，從石油運(yùn)輸?shù)慕槿氲绞臀C(jī)的規(guī)避再到集裝箱運(yùn)輸?shù)拈_(kāi)展，每一次大的市場(chǎng)變故長(zhǎng)榮都能提前預(yù)判并作出正確決策，可以說(shuō)長(zhǎng)榮的崛起是符合客觀的歷史必然。

3.8 企業(yè)文化

航運(yùn)企業(yè)的整體競(jìng)爭(zhēng)力和可持續(xù)發(fā)展離不開(kāi)企業(yè)文化建設(shè)和企業(yè)精神的塑造。成功的大型航運(yùn)企業(yè)集團(tuán)都注重培養(yǎng)企業(yè)精神，加強(qiáng)企業(yè)凝聚力的形成，激發(fā)員工為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)奮斗的積極性和責(zé)任心，提高企業(yè)知名度，打好品牌戰(zhàn)略。

馬士基在戰(zhàn)爭(zhēng)時(shí)期解救難民，日本郵船建海事博物館等都為了培養(yǎng)企業(yè)文化，提高知名度。招商局歷史博物館內(nèi)展出了李鴻章奏請(qǐng)清廷批準(zhǔn)創(chuàng)辦招商局的奏折，開(kāi)辦之初的招商入股書(shū)，招商局股票，龍頭印章，晚清漕運(yùn)文獻(xiàn)；李先念副總理批準(zhǔn)建立蛇口工業(yè)區(qū)時(shí)圈畫(huà)的香港明細(xì)全圖及鄧小平題寫(xiě)的“海上世界”等近400件珍貴文獻(xiàn)、文物，真切反映了招商局130年的風(fēng)云滄桑和我國(guó)民族工業(yè)一個(gè)多世紀(jì)以來(lái)的艱難歷程，不僅具有重要的歷史和經(jīng)濟(jì)意義，更有助于企業(yè)文化建設(shè)，促進(jìn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

[1]李琳琳.航運(yùn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展能力研究[D].大連：大連海事大學(xué)（碩士學(xué)位論文），2008.

[2]徐文濤.航運(yùn)企業(yè)成長(zhǎng)與航運(yùn)市場(chǎng)關(guān)系研究[D].大連：大連海事大學(xué)（碩士學(xué)位論文），2007.

[3]孫光圻，錢(qián)耀鵬.當(dāng)代臺(tái)灣航運(yùn)[M].大連：大連海事大學(xué)出版社，2005.

[4]趙剛.航運(yùn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理[M].北京：人民交通出版社，2005.

[5]當(dāng)代香港航運(yùn)編委會(huì).當(dāng)代香港航運(yùn)[M].大連：大連海事大學(xué)出版社，1996.

[6]黃書(shū)泉.臺(tái)灣十大富豪傳奇[M].合肥：黃山書(shū)社，1993.