□文/陳文建

（重慶建工第九建設有限公司 重慶）

一、引言

所謂“巨項目”，指的是對區(qū)域經(jīng)濟、國民經(jīng)濟、全球經(jīng)濟能夠產(chǎn)生重大而深遠的影響，對國防建設、重大科技探索、社會穩(wěn)定、生態(tài)環(huán)境保護、重大歷史事件有決定性意義的大型工程項目。此外，一些體量大或技術復雜的項目，根據(jù)其項目在設計及建設階段實施的復雜性、項目一體化管理模式、影響經(jīng)營的因素，如地下土木工程、工業(yè)廠房建設等，也被認為是巨項目。

巨項目建設給項目管理帶來極大的困難和挑戰(zhàn)。首先，投資巨大、建設周期長及項目實施中的很多不可控因素給項目管理帶來不了確定性；其次，設計周期長及施工過程的復雜性需要高水平的施工方法和施工質(zhì)量；由于巨項目涉及人員眾多并且需要跨部門、跨專業(yè)間的合作協(xié)調(diào)，巨項目中的溝通協(xié)調(diào)工作將遠遠大于傳統(tǒng)項目。此外，巨項目往往是由許多單位項目組成，每個單位項目都有不同的項目目標，因此巨項目中往往會發(fā)生各個項目的資源、進度、人員安排的沖突和矛盾；最后，作為社會公共財產(chǎn)，巨項目往往會引起社會公眾的高度關注和政府的干預控制，因此，外部協(xié)調(diào)也是大型項目管理的關鍵。

與傳統(tǒng)大型項目相比，巨項目管理在某種程度更為困難和復雜。一方面巨項目管理更加強調(diào)全壽命周期的統(tǒng)籌思想。在建設前期及建設期中，需要全局關注和考慮項目的全壽命周期效益及項目建成后的運營功能，而且在建設過程中，項目的進度也與項目的成本目標有著密切關系；另一方面巨項目涉及專業(yè)領域更廣。因此，在項目實施過程中，經(jīng)常需要多學科合作，需要土木工程專業(yè)工作加以配合，這需要綜合性和戰(zhàn)略性管理。

二、文獻綜述

由于上文所提及的大型項目特征，很多巨項目都存在成本超支，進度落后，未能按規(guī)定要求移交等現(xiàn)象。許多學者從經(jīng)營水平的角度闡述項目超支的原因。Flyvbjerg等人認為在既得利益的刺激下，不合理的初始投資估算是導致項目超支的主要原因，包括低估了建設期和成本造價、預備費設置太低、沒能充分考慮項目方案和設計變更、低估了匯率變化水平及材料價格變化程度，等等。延遲的長度和費用被低估，設置意外情況太低，在方案詳情上的變化和設計很多沒有被考慮到，在交換率上的變化，在貨幣之間的價格變動被低估，比如征用土地費用和安全以及環(huán)境要求。許多主要項目采用了創(chuàng)新且有高風險的技術。這些風險都導致了成本上漲，而無法滿足初始預算的要求。綜上，F(xiàn)lyvbjerg等人認為采用不合理的數(shù)據(jù)及成本估算方法是導致項目成本超支的主要原因。

近年來，越來越多的學者意識到傳統(tǒng)項目管理的局限性，趨向于從項目設計、決策、合作及跨部門合作等更加系統(tǒng)的角度進行研究。Burkwe將計劃管理定義成對巨額投資的項目管理，而Reiss和Gapps認為計劃管理涉及直接的項目組合。Williams和Parr認為各商業(yè)管理層的承諾才能確保巨型組織設計的成功設計和實施。Fowler and Walsh指出如果項目會影響大部分的組織資源，那么高層管理者的參與至關重要。由于各項目間的問題會相互影響，進而影響整個項目，因而各項目的安排、計劃、協(xié)調(diào)、及執(zhí)行要保證高度的精確性。巨項目是否能夠成功，項目過程中的合作與跨部門合作是另一個關鍵。而且，項目具有不確定性、動態(tài)性及變化性等特點。

OGC認為溝通在任何變更過程都是至關重要的。變更越大，越有必要進行深層次的變更原因及根據(jù)、期望收益、計劃實施效果和期望效果的溝通。因此，對于項目管理，跨部門溝通顯得十分必要。Nils Bruzelius等人關注于大型項目的機制方面，他們認識制度體制的不完善是巨項目決策錯誤的主要原因。Alfons van Marrewijk，Stewart R.Clegg等人得出結論：項目設計和項目文化決定了項目管理者及參與方如何協(xié)作，并在何種程度達到項目目標。項目設計涉及了項目組織設計、體制設計及項目交會等，Dirk Pieter van Donk和Eamonn Molloy指出每個項目都有自己的特定結構和需要在項目結構中加以體現(xiàn)的偶然因素。在過去十年里，在項目管理研究領域，對項目管理文化背景的關注顯著增加了。在復雜項目中，能否合作成功與項目文化有著不可分割的關系。

基于既有巨項目及項目管理文獻的研究，本文可以得出這樣的結論：傳統(tǒng)項目管理無法滿足巨項目管理的復雜性、特異性和不確定性，而這也是巨項目超支的主要原因。因此，在巨項目的建設前期，管理者應該系統(tǒng)性地整合項目目標，根據(jù)項目特點設計組織結構，建立良好的溝通和跨部門合作機制，營造團結與合作伙伴氛圍。

三、業(yè)主組織結構的決定因素

根據(jù)一個組織理論重要的結論，一個系統(tǒng)的目標決定了系統(tǒng)的組織，而組織結構是決定目標能否實現(xiàn)的決定性因素。建設項目組織系統(tǒng)通常包括以下組成部分：項目結構、項目管理組織結構、任務分工、部門分工和工作流程組織。項目管理的組織結構反映了各個子系統(tǒng)之間以及系統(tǒng)中各種不同元素之間的關系，并反映系統(tǒng)中各個工作單位、部門和員工之間的關系。由于項目管理中，業(yè)主管理的中心地位，業(yè)主組織是項目管理組織中的核心。業(yè)主組織結構是由以下幾個因素決定，見圖 1。（圖 1）

圖1 業(yè)主管理組織結構的決定因素

四、內(nèi)部監(jiān)督、指令關系和改進

（一）組織內(nèi)部監(jiān)督。內(nèi)部監(jiān)督小組由業(yè)主成立，直接接收來自項目領導小組的指令和監(jiān)督業(yè)主代表、工程部門和專業(yè)隊伍的工作，這是一個加強對項目領導小組的項目管理水平和執(zhí)行水平控制的重要機構。在項目內(nèi)部監(jiān)督組有兩個部門：項目現(xiàn)場監(jiān)理組、全過程審計小組。前者負責項目方案、質(zhì)量、安全，而后者是負責投資的監(jiān)督和審計。

（二）在矩陣組織中的指令關系。一般來說，這個組織是一個強矩陣組織架構，由于項目部負責投資、計劃、質(zhì)量、安全等項目目標，從而加強了項目經(jīng)理在項目實施過程中的領導地位，在專業(yè)隊伍的支持和合作下，這種結構是有利于項目竣工的。在這個組織結構中，以項目經(jīng)理的指令為主。

（三）組織的持續(xù)改進。組織結構是一個動態(tài)的資源整合的過程，而不是一成不變的。因此，在建設組織后，還需要在項目實施過程中持續(xù)改進。一般來說，在運用矩陣組織的過程中，會經(jīng)歷以下五個階段：

1、來自項目和專業(yè)隊的員工否認問題，即使真的存在問題。

2、當問題最終發(fā)生時，他們會相互譴責。

3、建立信任后，他們愿意負責部分問題。

4、為解決問題，他們會面對面地溝通。

5、他們開始正式或非正式的預測潛在的問題。

因此，如何處理好矩陣組織中項目和職能部門兩者之間的關系，使項目的組織框架在上述五個階段中順利進行，這是在實踐中應考慮的。此外，在項目啟動及項目人員進入現(xiàn)場后，在建設階段安排其他參與者（施工單位，監(jiān)督機構）也是一個關鍵問題，在今后需加以明確。

五、結論

在巨項目的前期，用戰(zhàn)略性觀念整合項目目標，管理者在項目特征的基礎上設計組織結構，從而在項目實施過程中建立良好的溝通和跨部門協(xié)調(diào)機制，營造團結和合作伙伴氛圍。作為建設工程項目管理的中心地位，業(yè)主管理模式、人力資源、性質(zhì)和規(guī)模、工程結構、合同模式等因素決定了業(yè)主的組織結構。為了獲取商業(yè)領導的承諾，并在項目實施過程中獲得足夠的資源，包括初級和高級經(jīng)理的項目領導小組將是必不可少的。因此，確立巨項目的業(yè)主組織可以基于以上相關因素，在巨項目的管理過程中，會更加強調(diào)全壽命周期集成理念；另一方面，在工業(yè)建設項目需要更多的專業(yè)領域及多學科合作，這些應在組織設計中考慮到。

由于組織結構是一個動態(tài)資源整合過程，而不是一成不變的，所以在建立組織結構后，還需在實施過程中不斷改進和提高。采用矩陣組織形式，由于矩陣組織的固有缺陷，如雙頭領導、對能力的高要求、組織的不穩(wěn)定性等因素要明確來自垂直及水平指令的優(yōu)先性。特別是，高級經(jīng)理的協(xié)調(diào)能力是采用矩陣組織形式的項目能否成功實施的關鍵因素。

[1]Flyvbjerg.N，Bruzelius.W，Rothengatter.Mega projectsand risk[M].劍橋：劍橋大學出版社，2003.

[2]Burke，planning and control techniques[J].Projectmanagement，2003.

[3]Reiss et al.Gower handbook of programme management[M].Gower Publications，2006.

[4]GAPPS.Defining programme types[EB/OL].http：//www.globalpmstandards.org/program-manager-standards/general/defining-program-types，2008.

[5]Williams and T.Parr，Enterprise programme management：delivering value[J].PelgraveMacM illan，2006.

[6]Fow ler and M.Walsh，Conflicting perceptions of success in an information systems [J].project.Int.J.Proj.Manage，1999.17.1.

[7]Rodney Turner and Ralf Muller，On the nature of the projectasa temporary organization[J].Int.J.Proj.Manage，2003.21.

[8]OGC，Programme and project management and careers[EB/OL].http：//www.ogc.gov.uk/programmeandprojectmanagementandcareers.asp，2007.

[9]Nils Bruzalius，.Big decisions，big risks.Improving accountability in mega projects[J].Transp.Policy，2002.9.

[10]Alfons van Marrew ijk，Managing public private megaprojects：paradoxes，complexity，and project design[J].Int.J.Proj.Manage，2008.26.

[11]Dirk Pieter van Donk and Eamonn Molloy，F(xiàn)rom organising as projects to projects as organizations[J].Int.J.Proj.Manage，2008.26.