郭 燕， 周 梅 華

（1.淮海工學(xué)院商學(xué)院，江蘇 連云港 222001；2、3.中國(guó)礦業(yè)大學(xué)管理學(xué)院，江蘇 徐州 221116）

一、引言

隨著網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和電子商務(wù)的發(fā)展，越來(lái)越多的制造企業(yè)在通過(guò)傳統(tǒng)零售渠道分銷(xiāo)產(chǎn)品的同時(shí)，也通過(guò)網(wǎng)絡(luò)渠道直接向消費(fèi)者銷(xiāo)售產(chǎn)品。雙渠道策略的實(shí)施能使企業(yè)更好地適應(yīng)消費(fèi)者的需求與購(gòu)買(mǎi)方式的變化，滿(mǎn)足不同細(xì)分市場(chǎng)消費(fèi)者的需求，從而增加市場(chǎng)份額和降低成本，提高整體競(jìng)爭(zhēng)力，但同時(shí)也引發(fā)了渠道沖突。盡管渠道間的相互競(jìng)爭(zhēng)有利于生產(chǎn)商更好地控制渠道，有利于提高渠道經(jīng)營(yíng)質(zhì)量，但實(shí)際上渠道沖突很容易破壞傳統(tǒng)零售渠道與生產(chǎn)商之間的關(guān)系，從而最終使企業(yè)遭受損失。因此，企業(yè)如何進(jìn)行渠道管理，才能既實(shí)施網(wǎng)絡(luò)渠道，又保持傳統(tǒng)零售渠道成員積極性，實(shí)現(xiàn)制造商與傳統(tǒng)零售商的共贏，成為一個(gè)值得研究的問(wèn)題。

在傳統(tǒng)分銷(xiāo)渠道中，商品從制造商到分銷(xiāo)商，最后到達(dá)顧客，分銷(xiāo)商是獨(dú)立于制造商的經(jīng)濟(jì)體，雙方都以追求自身利益最大化為目標(biāo)，從而產(chǎn)生了經(jīng)典的雙重邊際化問(wèn)題。[1]陳云、王浣塵、沈惠璋研究了制造商采取雙渠道管理的戰(zhàn)略必要性，發(fā)現(xiàn)在一定條件下，采用混合渠道能使制造商利潤(rùn)和分銷(xiāo)商利潤(rùn)同時(shí)得到增加。[2]另外，由于多渠道服務(wù)共同的客戶(hù)，開(kāi)辟電子渠道會(huì)使一部分傳統(tǒng)渠道的客戶(hù)轉(zhuǎn)向電子渠道消費(fèi)，會(huì)因?yàn)闋?zhēng)奪共同的目標(biāo)客戶(hù)而引起沖突。[3]引起渠道沖突的一個(gè)重要原因是目標(biāo)不相容，即渠道成員之間都以自身利益最大化為目標(biāo)而導(dǎo)致渠道沖突。[4]巴拉蘇布拉瑪尼安（Balasubramanian S.）通過(guò)建立模型，研究了直銷(xiāo)（電子渠道）與傳統(tǒng)渠道的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)問(wèn)題，研究了市場(chǎng)覆蓋對(duì)均衡的影響等問(wèn)題。[5]池昂等（Chiang W.K.，Chajed D.，Hess J.D.）、 星 潘 等 （Xing Pan，Venkatesh Shankar，Brian T.Ratchford）在巴拉蘇布拉瑪尼安基礎(chǔ)上研究了電子渠道的定價(jià)問(wèn)題，指出電子渠道的價(jià)格一般低于傳統(tǒng)渠道的價(jià)格。[6]、[7]郭亞軍、趙禮強(qiáng)運(yùn)用消費(fèi)者效用理論建立了雙渠道環(huán)境下的需求函數(shù)，運(yùn)用博弈論分析了雙渠道環(huán)境下的定價(jià)策略，研究了電子商務(wù)環(huán)境下制造企業(yè)開(kāi)辟電子市場(chǎng)，采取混合雙渠道戰(zhàn)略而引起渠道沖突的內(nèi)在原因。[8]

以上文獻(xiàn)用定性和定量的方法分析了兩個(gè)獨(dú)立企業(yè)的渠道沖突和治理對(duì)策。本文通過(guò)細(xì)分渠道沖突的類(lèi)型，基于博弈論研究制造商和傳統(tǒng)渠道零售商的共贏管理策略，解決雙渠道環(huán)境下的內(nèi)部沖突和外部沖突。

二、雙渠道環(huán)境下的渠道沖突

1.外部渠道沖突

外部渠道沖突是指兩個(gè)獨(dú)立的相互依存的企業(yè)（如制造商和分銷(xiāo)商）之間存在的渠道沖突。雙渠道環(huán)境下，傳統(tǒng)零售商會(huì)因?yàn)橥W(wǎng)絡(luò)渠道爭(zhēng)奪顧客而產(chǎn)生沖突。渠道沖突的根源在于渠道成員的彼此依存。[9]營(yíng)銷(xiāo)學(xué)研究普遍認(rèn)為，渠道沖突產(chǎn)生的具體原因有四個(gè)：目標(biāo)差異、領(lǐng)域差異、信息差異、認(rèn)識(shí)差異。[10]某一渠道成員與其他渠道成員目標(biāo)不相容的情況很常見(jiàn)。一般情況下，利潤(rùn)率、其他渠道的競(jìng)爭(zhēng)以及產(chǎn)品供給方面的爭(zhēng)奪會(huì)導(dǎo)致目標(biāo)差異，從而引發(fā)渠道沖突。渠道成員對(duì)領(lǐng)域的不同界定也同樣會(huì)導(dǎo)致渠道沖突。網(wǎng)絡(luò)渠道與傳統(tǒng)實(shí)體渠道會(huì)對(duì)同一個(gè)顧客群展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)，售前和售后服務(wù)也會(huì)導(dǎo)致功能與任務(wù)的重合。顧客可能會(huì)先到實(shí)體店中觀察、詢(xún)問(wèn)，然后再到網(wǎng)上購(gòu)買(mǎi)。有時(shí)，消費(fèi)者在網(wǎng)上購(gòu)買(mǎi)產(chǎn)品卻向零售商退貨，零售商承擔(dān)了服務(wù)顧客的成本，卻沒(méi)有得到銷(xiāo)售額。信息差異是指渠道成員所獲得信息與所了解事實(shí)之間的差異。由于信息來(lái)源渠道的不同、信息的非對(duì)稱(chēng)性、信息傳遞過(guò)程中的偏差遺漏等原因，不同渠道成員所獲得的信息可能存在差異。最后，即使各方所收集的信息完全相同，渠道成員也會(huì)由于各種原因存在認(rèn)識(shí)上的差異，進(jìn)而產(chǎn)生結(jié)論分歧，導(dǎo)致渠道沖突的產(chǎn)生。

2.內(nèi)部渠道沖突

雙渠道策略的運(yùn)用與網(wǎng)絡(luò)渠道的不斷普及，促使渠道研究者從一個(gè)全新的視角來(lái)研究渠道沖突。[11]進(jìn)行雙渠道營(yíng)銷(xiāo)的企業(yè)，必然有相應(yīng)的團(tuán)隊(duì)來(lái)運(yùn)作傳統(tǒng)渠道模式和網(wǎng)絡(luò)渠道模式，于是企業(yè)內(nèi)部就產(chǎn)生了不同分銷(xiāo)渠道模式管理之間的渠道沖突，稱(chēng)之為內(nèi)部渠道沖突。企業(yè)內(nèi)部的渠道沖突通常源于對(duì)企業(yè)內(nèi)部資源（如資金、人員、產(chǎn)品、技術(shù)等）的爭(zhēng)奪。例如，企業(yè)的推銷(xiāo)員、分銷(xiāo)商、電視營(yíng)銷(xiāo)員、網(wǎng)上營(yíng)銷(xiāo)員會(huì)在企業(yè)內(nèi)部預(yù)算安排、收入目標(biāo)、定價(jià)水平、客戶(hù)分配、廣告和促銷(xiāo)支持的時(shí)間、性質(zhì)等方面存在分歧。然而，內(nèi)部沖突的根本原因仍是不同人員的目標(biāo)差異、領(lǐng)域差異、信息差異和認(rèn)識(shí)差異。與外部沖突不同，它僅在制造商內(nèi)部分析沖突產(chǎn)生的原因，而不是分析兩個(gè)企業(yè)。

3.外部沖突和內(nèi)部沖突的關(guān)系

雙渠道環(huán)境下，企業(yè)外部渠道沖突與內(nèi)部渠道沖突之間會(huì)相互影響，相互轉(zhuǎn)化。如果不對(duì)外部渠道商之間的沖突進(jìn)行管理，就會(huì)導(dǎo)致內(nèi)部渠道組織間的利益矛盾。同樣，如果不對(duì)內(nèi)部組織之間的沖突進(jìn)行有效管理，也會(huì)導(dǎo)致外部渠道商之間的惡性競(jìng)爭(zhēng)，導(dǎo)致市場(chǎng)混亂，顧客滿(mǎn)意度下降，對(duì)渠道績(jī)效造成損害。

總之，雙渠道環(huán)境下的渠道沖突可以分為外部沖突和內(nèi)部沖突。外部沖突和內(nèi)部沖突會(huì)相互影響，相互轉(zhuǎn)化。如何管理企業(yè)內(nèi)外部渠道沖突，以求得整個(gè)渠道系統(tǒng)利益的最大化，對(duì)雙渠道運(yùn)營(yíng)的企業(yè)來(lái)說(shuō)既是機(jī)會(huì)，又面臨著巨大的挑戰(zhàn)。

三、渠道沖突中的博弈分析

1.建立模型

為方便討論，對(duì)單種商品渠道沖突中的博弈模型進(jìn)行簡(jiǎn)化。假定只有某制造商與某傳統(tǒng)渠道零售商兩個(gè)局中人，制造商可選擇的分銷(xiāo)渠道策略有三種：第一，只通過(guò)傳統(tǒng)零售商進(jìn)行商品銷(xiāo)售，記為M1；第二，只通過(guò)網(wǎng)上直銷(xiāo)進(jìn)行商品銷(xiāo)售，記為M2；第三，同時(shí)利用兩種渠道銷(xiāo)售商品，記為M3。傳統(tǒng)零售商在選擇制造商的過(guò)程中有兩種策略：第一，銷(xiāo)售制造商的產(chǎn)品，記為R1；第二，拒絕銷(xiāo)售制造商的產(chǎn)品，記為R2。制造商與傳統(tǒng)零售商的贏得矩陣如圖1所示。

圖1 制造商與傳統(tǒng)零售商在不同策略下的贏得矩陣

在圖 1 中，fij（i=1，2，3；j=1，2） 為制造商的贏得，sij（i=1，2，3；j=1，2）為傳統(tǒng)零售商的贏得。

當(dāng)制造商選擇Mi策略，零售商選擇Rj策略時(shí)，有：pij為商品市場(chǎng)銷(xiāo)售價(jià)格；qij為商品銷(xiāo)售量；cij為制造商單位生產(chǎn)銷(xiāo)售成本；cij′為傳統(tǒng)零售商的單位銷(xiāo)售成本；dij為制造商給予傳統(tǒng)零售商的價(jià)格折扣。

假設(shè)制造商在傳統(tǒng)零售商選擇拒絕銷(xiāo)售策略時(shí)還可以選擇其他零售商，但利潤(rùn)率下降；而傳統(tǒng)零售商在不選擇銷(xiāo)售該制造商的產(chǎn)品時(shí)也可選擇銷(xiāo)售其他制造商的產(chǎn)品，利潤(rùn)率也有所下降。因此，在傳統(tǒng)零售商選擇拒絕銷(xiāo)售策略R2時(shí)，有：

其中，0≤k≤1，0≤k′≤1，i=1，2，3，k 為制造商的利潤(rùn)下降率，k′為傳統(tǒng)零售商的利潤(rùn)下降率。

當(dāng)傳統(tǒng)零售商選擇R1時(shí)，有：

其中，q31t，p31t，c31t表示制造商選擇 M3、傳統(tǒng)零售商選擇R1時(shí)，傳統(tǒng)渠道中的銷(xiāo)售量、銷(xiāo)售價(jià)格與制造商單位生產(chǎn)銷(xiāo)售成本；q31e，p31e，c31e表示制造商選擇M3，傳統(tǒng)零售商選擇R1時(shí)，網(wǎng)絡(luò)直銷(xiāo)渠道中的銷(xiāo)售量、銷(xiāo)售價(jià)格與制造商單位生產(chǎn)銷(xiāo)售成本。

2.模型變量的分析

pij：一般而言，制造商為了取悅網(wǎng)上消費(fèi)者，擴(kuò)大網(wǎng)上直銷(xiāo)的影響與銷(xiāo)量，網(wǎng)上直銷(xiāo)價(jià)格相對(duì)低于傳統(tǒng)渠道的銷(xiāo)售價(jià)格，但制造商為了撫慰傳統(tǒng)零售商，也有可能使網(wǎng)上直銷(xiāo)的價(jià)格高于傳統(tǒng)渠道的銷(xiāo)售價(jià)格。

qij：對(duì)同一種產(chǎn)品而言，qij的大小主要取決于pij的大小與渠道的特點(diǎn)。首先，qij與pij呈反方向變化；其次，渠道的增多一般會(huì)增加銷(xiāo)售產(chǎn)品的品種與數(shù)量，從而增加qij。

cij與cij′：一般而言，cij在網(wǎng)上直銷(xiāo)模式下相對(duì)較小，而傳統(tǒng)零售商在制造商采用直銷(xiāo)渠道后，為了保持原有的客戶(hù)，其cij′較大。

dij：在制造商只采用直銷(xiāo)渠道的條件下，dij為0，而在同時(shí)采用兩種渠道時(shí)，為保證傳統(tǒng)零售商的銷(xiāo)售積極性，一般給予其較大的折扣。

3.模型的分析

由于傳統(tǒng)零售商選擇拒絕銷(xiāo)售策略R2時(shí)，fi2=k·fi1，si2=k′·si1，此時(shí)無(wú)論制造商還是傳統(tǒng)零售商，都不能取得最大贏得，因此只有傳統(tǒng)零售商選擇R1策略時(shí)才能達(dá)成共贏。

傳統(tǒng)零售商選擇R1時(shí)，制造商的贏得為：

傳統(tǒng)零售商的贏得為：

由于s21小于等于s11，制造商只選擇直銷(xiāo)渠道并非共贏選擇。而且，由于一般情況下，q31t+q31e≥q11，只要合理選擇 p31t，p31e，d31，降低 c31與 c31′，就可以在制造商選擇雙渠道策略（M3）、傳統(tǒng)零售商選擇銷(xiāo)售該制造商產(chǎn)品的策略（R1）時(shí)，達(dá)成雙方的共贏，即f31為制造商的最大贏得，同時(shí)s31為傳統(tǒng)零售商的最大贏得。

四、基于共贏的雙渠道管理策略

通過(guò)對(duì)渠道沖突的類(lèi)型、渠道沖突博弈模型的共贏條件進(jìn)行分析，可以得出雙渠道環(huán)境下制造商與傳統(tǒng)零售商的共贏管理策略。

1.制造商的共贏管理策略

雙渠道環(huán)境下，制造商應(yīng)對(duì)外部渠道沖突和內(nèi)部渠道沖突實(shí)施不同的管理策略。外部渠道沖突產(chǎn)生的主要原因在于，不對(duì)雙渠道進(jìn)行有效的區(qū)隔；而內(nèi)部渠道沖突產(chǎn)生的主要原因在于，企業(yè)內(nèi)部渠道組織之間缺乏溝通與協(xié)調(diào)。[12]

（1）基于外部渠道沖突的區(qū)隔策略。第一，目標(biāo)市場(chǎng)上的差異化。制造商可對(duì)顧客進(jìn)行劃分，對(duì)不同的顧客群給以不同的渠道側(cè)重。首先，按區(qū)域進(jìn)行細(xì)分。企業(yè)可考慮網(wǎng)絡(luò)銷(xiāo)售的重點(diǎn)在城市，而傳統(tǒng)渠道則側(cè)重于城鎮(zhèn)和農(nóng)村市場(chǎng)。其次，按照消費(fèi)者的需求偏好進(jìn)行細(xì)分。在細(xì)分市場(chǎng)上，對(duì)于偏好通過(guò)網(wǎng)絡(luò)渠道購(gòu)買(mǎi)的消費(fèi)者（如在校大學(xué)生），提供網(wǎng)絡(luò)渠道服務(wù)；對(duì)于偏好通過(guò)傳統(tǒng)零售渠道購(gòu)買(mǎi)的目標(biāo)顧客（如老年人），側(cè)重于傳統(tǒng)的零售渠道。

第二，產(chǎn)品上的差異化。一些制造商通過(guò)禁止網(wǎng)上銷(xiāo)售的產(chǎn)品種類(lèi)在傳統(tǒng)渠道銷(xiāo)售，來(lái)安撫他們的經(jīng)銷(xiāo)商。[13]例如，寶潔公司網(wǎng)上銷(xiāo)售的很多產(chǎn)品在傳統(tǒng)渠道中是買(mǎi)不到的；芭比娃娃的生產(chǎn)商美泰（Mattel）公司的一些熱賣(mài)產(chǎn)品是不通過(guò)網(wǎng)上銷(xiāo)售的；吉普森吉他在網(wǎng)上僅出售吉他弦等附屬配件。另外，有些供應(yīng)商運(yùn)用一些創(chuàng)造性的方法來(lái)區(qū)分在線(xiàn)銷(xiāo)售和通過(guò)傳統(tǒng)渠道銷(xiāo)售的產(chǎn)品。一種方法是對(duì)因特網(wǎng)上銷(xiāo)售的產(chǎn)品使用一個(gè)特殊的品牌名稱(chēng)，減少終端顧客的直接比較；另一種方法是考慮在線(xiàn)銷(xiāo)售產(chǎn)品的生命周期，在投入期和成長(zhǎng)期，通過(guò)網(wǎng)絡(luò)來(lái)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的銷(xiāo)售。當(dāng)產(chǎn)品進(jìn)入成熟期和衰退期后，將渠道重點(diǎn)轉(zhuǎn)向傳統(tǒng)渠道。[14]

第三，價(jià)格上的差異化。有證據(jù)表明，價(jià)格是引發(fā)大部分渠道沖突的唯一要素。[15]因此，網(wǎng)上營(yíng)銷(xiāo)商對(duì)于定價(jià)策略必須特別謹(jǐn)慎。越來(lái)越多的制造商認(rèn)為，在線(xiàn)銷(xiāo)售的產(chǎn)品價(jià)格p31e不能低于傳統(tǒng)渠道零售商的銷(xiāo)售價(jià)格p31t。玩具制造商美泰就采用了這一方式，其網(wǎng)上銷(xiāo)售的產(chǎn)品價(jià)格比零售店中的價(jià)格高15%。還有一種做法是，所有渠道的價(jià)格都是一樣的，但網(wǎng)上的價(jià)格不包括運(yùn)費(fèi)和安裝費(fèi)，這樣網(wǎng)上購(gòu)物者就要支付更高的最終價(jià)格。另外，拍賣(mài)定價(jià)也是應(yīng)對(duì)價(jià)格差異化的一種做法。拍賣(mài)定價(jià)具有很強(qiáng)的不確定性，會(huì)使顧客認(rèn)為該產(chǎn)品的網(wǎng)上價(jià)格與傳統(tǒng)實(shí)體渠道中的價(jià)格不同，而傳統(tǒng)渠道并不認(rèn)為網(wǎng)上的價(jià)格比零售價(jià)格定得低。因此，拍賣(mài)定價(jià)為企業(yè)提供了一種可以在網(wǎng)上定低價(jià)，而不會(huì)導(dǎo)致渠道沖突的可能。

（2）基于內(nèi)部渠道沖突的整合策略。雙渠道環(huán)境下的外部渠道沖突和內(nèi)部渠道沖突會(huì)相互影響，相互轉(zhuǎn)化。在對(duì)外部渠道成員進(jìn)行區(qū)隔的同時(shí)，還必須在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行渠道管理組織間的整合。從企業(yè)內(nèi)部著手來(lái)管理渠道沖突的可操作性更強(qiáng)，管理者可以采取措施從企業(yè)內(nèi)部來(lái)預(yù)防沖突的發(fā)生，而不只是被動(dòng)地對(duì)已經(jīng)出現(xiàn)的沖突作出反應(yīng)。

第一，使用高級(jí)目標(biāo)。高級(jí)目標(biāo)是“所有群體迫切期望的目標(biāo)，這一目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)需要多個(gè)群體的資源和努力”。[16]在企業(yè)內(nèi)部，所有的渠道管理組織都應(yīng)以渠道整體績(jī)效作為高級(jí)目標(biāo)，避免為了自身組織的利益相互爭(zhēng)奪和惡性競(jìng)爭(zhēng)。實(shí)施高級(jí)目標(biāo)的具體措施之一是鼓勵(lì)一個(gè)渠道向另一個(gè)渠道推薦業(yè)務(wù)。一些制造商，如明尼蘇達(dá)礦業(yè)與制造公司（Minnesota Mining and Manufacturing Company，3M）、通用電氣公司（General Electric Company，GE）、國(guó)際商業(yè)機(jī)器公司（International Business Machines Corporation，IBM），提供詳細(xì)的帶有搜索引擎的產(chǎn)品信息并鏈接到分銷(xiāo)商。另外，還有一些企業(yè)在網(wǎng)站上推廣其經(jīng)銷(xiāo)商，鼓勵(lì)經(jīng)銷(xiāo)商在其網(wǎng)站上做廣告。最后，企業(yè)必須根據(jù)整體績(jī)效對(duì)各渠道組織進(jìn)行激勵(lì)，即如果網(wǎng)絡(luò)渠道向傳統(tǒng)渠道推薦顧客，網(wǎng)絡(luò)渠道仍然能夠因?yàn)檎w績(jī)效的提高而得到紅利分配。

第二，協(xié)調(diào)渠道組織的行為。渠道協(xié)調(diào)是對(duì)渠道行為的同步化與整合。渠道協(xié)調(diào)措施主要包括成立專(zhuān)門(mén)的渠道管理團(tuán)隊(duì)和制定約束性的書(shū)面文件。IBM公司建立了渠道協(xié)調(diào)委員會(huì)，這個(gè)委員會(huì)包括每個(gè)渠道部門(mén)的代表，這些代表每星期開(kāi)一次會(huì)，討論促銷(xiāo)和定價(jià)等相關(guān)事宜。另外，IBM公司根據(jù)最終消費(fèi)者的需求對(duì)每個(gè)渠道進(jìn)行劃分，為每個(gè)渠道組織的角色、職責(zé)和目標(biāo)市場(chǎng)的劃分制定詳細(xì)的書(shū)面文件。

第三，加強(qiáng)渠道組織間的溝通。制造商應(yīng)針對(duì)每個(gè)渠道的角色、職責(zé)和市場(chǎng)范圍進(jìn)行溝通和傳播，將其營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略傳達(dá)給各渠道組織。另外，制造商還可通過(guò)實(shí)施一些制度化的措施來(lái)加強(qiáng)內(nèi)部渠道管理組織間的溝通。輪崗制是增強(qiáng)組織間溝通的有效方式。網(wǎng)絡(luò)渠道與傳統(tǒng)渠道部門(mén)的員工定期輪崗，有助于他們理解不同渠道的運(yùn)行管理機(jī)制，消除內(nèi)部渠道組織間的誤解。此外，制造商還可以多組織一些活動(dòng)，安排不同渠道管理部門(mén)的員工共同參加，通過(guò)討論和商談加強(qiáng)溝通。

2.傳統(tǒng)零售商的共贏管理策略

對(duì)傳統(tǒng)零售商而言，必須直面制造商采用網(wǎng)上直銷(xiāo)渠道的現(xiàn)狀。如果管理得當(dāng)，可以做到s31大于等于s11，實(shí)現(xiàn)與制造商之間的共贏。

（1）爭(zhēng)取更大的銷(xiāo)售折扣。網(wǎng)絡(luò)渠道在信息溝通與指導(dǎo)交易方面有很強(qiáng)的優(yōu)勢(shì)，如訂貨、信息交流和反饋，但網(wǎng)絡(luò)渠道不能實(shí)現(xiàn)有形物品的物流。而傳統(tǒng)渠道的物流能力相對(duì)較強(qiáng)，比如送貨上門(mén)、維修等。因此，傳統(tǒng)零售商參與網(wǎng)上訂單的物流配送，一方面可增加業(yè)務(wù)量，另一方面可基于此與制造商進(jìn)行協(xié)調(diào)，從而獲取制造商在銷(xiāo)售折扣dij上的讓步，取得較大的銷(xiāo)售利潤(rùn)率。同樣，傳統(tǒng)零售商參與網(wǎng)絡(luò)渠道銷(xiāo)售產(chǎn)品的售后服務(wù)，如維修、保養(yǎng)等，也能夠?qū)崿F(xiàn)同樣的目標(biāo)。

（2）增加銷(xiāo)量。傳統(tǒng)零售商應(yīng)著力于服務(wù)好細(xì)分市場(chǎng)顧客，從顧客需求和特點(diǎn)出發(fā)，與網(wǎng)絡(luò)渠道進(jìn)行差異化經(jīng)營(yíng)，發(fā)揮傳統(tǒng)渠道的優(yōu)勢(shì)，提升自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，加強(qiáng)客戶(hù)管理，提高客戶(hù)的忠誠(chéng)度和滿(mǎn)意度，從而增加銷(xiāo)售量qij，增加自己的贏得。

（3）降低成本。傳統(tǒng)零售商可利用制造企業(yè)的網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)做廣告并發(fā)布產(chǎn)品信息，節(jié)約廣告費(fèi)用。另外，還可通過(guò)加強(qiáng)管理，減少產(chǎn)品庫(kù)存量，加速資金流動(dòng)，降低單位銷(xiāo)售成本cij′，增加自身贏得。

五、結(jié)論

網(wǎng)絡(luò)渠道與傳統(tǒng)渠道的并存，實(shí)現(xiàn)了不同渠道的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，同時(shí)也引發(fā)了渠道沖突。雙渠道環(huán)境下的企業(yè)渠道沖突可分為外部沖突和內(nèi)部沖突。通過(guò)構(gòu)造渠道沖突博弈模型，對(duì)模型局中人贏得進(jìn)行分析與比較得出，可通過(guò)模型中部分變量的選擇實(shí)現(xiàn)雙渠道環(huán)境下制造商與傳統(tǒng)零售商的共贏，并由此指出了制造商基于外部渠道沖突的區(qū)隔策略、基于內(nèi)部渠道沖突的整合策略以及傳統(tǒng)零售商的共贏管理策略。

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